Autor: Alfred Oswald

#PAFOWLondon – People Analytics & Future of Work – Deutschland, wo bist Du?

Ich habe vom 24.04.- 25-04.2019 an der Konferenz PAFOW – People Analytics – Future of Work teilgenommen. Unter einigen hundert Teilnehmern war ich einer der wenigen deutschen Teilnehmer (ich schätze max. 10 deutsche Teilnehmer), die an dieser Konferenz teilgenommen haben. – Die anglo-amerikanische Präsenz in den Teilnehmern und auch den Ausstellern war allgegenwärtig, auch wenn die USA eine eigene Konferenz mit gleichem Titel haben. – Lediglich ein Aussteller aus Berlin, das Startup bunch.ai, war anwesend.- Wobei dieses Startup seine Kunden nicht in Deutschland sieht, sondern in den USA.

Wikipedia definiert People Analytics wie folgt [1]:

People Analytics is using behavioral data to understand how people work and change how companies are managed. …Analytics is the discovery, interpretation, and communication of meaningful patterns in data; and the process of applying those patterns towards effective decision making. In other words, analytics can be understood as the connective tissue between data and effective decision making, within an organization. Especially valuable in areas rich with recorded information, analytics relies on the simultaneous application of statistics, computer programming and operations research to quantify performance.

Die Verwendung von (anonymisierten) personenbezogenen Daten ist also der Schlüssel zu People Analytics. – Damit wird schnell klar, warum ich auf der PAFOW des Öfteren hörte: „Was wir machen, können wir fast überall machen, nur nicht in Deutschland“. Gleichwohl erfahren die Anbieter auch in anderen Ländern Gegenwind.- Sie waren wohl in der Anfangszeit zu Technologie-enthusiastisch. – Inzwischen rät einer der People Analytics Promotoren [2] dazu, eine Ethics Charter kombiniert mit einer wirksamen Governance zu implementieren, bevor man mit der Technologie beginnt. Denn sie haben die Erfahrung gemacht, dass zwischen „Daten und Erkenntnissen“ und daraus abgeleiteten Maßnahmen/Aktionen ein großes Gap liegt. – Eigentlich eine Erkenntnis, auf der gutes Projekt Management beruht: Ein fantastisches Projektergebnis ist nur so gut, wie dieses von den Stakeholdern angenommen wird. – Die „betroffenen“ Stakeholder fragen sich, welche Daten verwendet werden, was mit den Daten gemacht wird und welche Erkenntnisse man aus diesen ziehen kann bzw. ziehen wird. In nicht wenigen Fällen muss es sogar vorgekommen sein, dass People Analytics Erkenntnisse auf C-Führungsebene nicht angenommen wurden, weil sie mit den dort herrschenden Grundannahmen und Glaubenssätzen nicht übereinstimmten.      

Die Aussteller auf der PAFOW haben in erster Linie Werkzeuge angeboten, die auf verschiedenen Formen der Organisational Network Analysis (ONA) [3] beruhen. Hierbei ist es u.a. das Ziel, mit Hilfe von sozialen Netzwerkanalysen, Aussagen zur Performance eines Unternehmens zu treffen, u.a. Engagement Index, Diversity and Inclusion Index, oder die Identifikation von Influencer Hubs, die Identifikation von Retention Mustern, die Identifikation von Talenten, das Sichtbarmachen von Führung und Führungsprogrammen usw.. In einigen Fällen wird KI eingesetzt. Nur in wenigen Fällen gehen die Werkzeuge über das Verhalten hinaus, dies hängt u.a. damit zusammen, dass fast immer nur sogenannte Metadaten einer Kommunikation verwendet werden. Also: Wie oft hat Person X mit Person Y über Email, WhatsApp oder slack kommuniziert, wie schnell war die Antwort, usw.. – Inhalte wurden so gut wie nie ausgewertet. Soweit ich dies erfahren konnte, schließt lediglich das in Berlin ansässige Startup bunch.ai über Kommunikationsinhalte und KI auf die Kultur eines Unternehmens.

Die Teilnehmer der PAFOW kamen vorwiegend aus dem HR-Bereich.- Dies wird u.a. durch Erhebungen gestützt, wonach im anglo-amerikanischen HR-Bereich People Analytics das zukünftige Top-Wissens-Thema ist [4]. Meistens geht es darum, ein Führungs-Dashboard zu erstellen, in dem alle o.g. Kennzahlen vertreten sind. Hieran kann man erkennen, dass das vorherrschende Mindset noch sehr den roten, blauen und orangen value-Memen verhaftet ist, denn Führung wird verstanden als Aufgabe einer kleinen Elite (man siehe hierzu meine Blogbeiträge vom Februar 2019 „Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution“ und vom September 2018 „Governance: Die hohe Kunst der Führung von Gesellschaft, Unternehmen und Projekten“). In einigen Fällen konnte ich jedoch den Übergang zu grünen oder sogar gelben v-Memen spüren, da der Mitarbeiter ins Zentrum gerückt wird und People Analytics als Werkzeug verstanden wird, um Probleme der globalen Nachhaltigkeit zu lösen.

People Analytics müsste eigentlich vor allem in die Hände der Mitarbeiter gelegt werden.- Also z.B. als aktives Werkzeug der Führung in Projektteams, um dort die Selbstorganisation anzuregen. Dies ist einer der Grundgedanken von Management 4.0.         

In meinem Blogbeitrag vom März 2019 „Die Digitale Transformation – Chancen und Risiken – Ein Diskussionsbeitrag“ habe ich ausgeführt, dass People Analytics einer der Hauptbereiche der Digitalen Transformation des Projekt Managements sein wird. Abbildung 1 fasst die Projekt Management spezifischen Aussagen zur Digitalen Transformation zusammen:

Abbildung 1: Die Digitale Transformation des Projekt Managements

Hiernach werden voraussichtlich folgende Physical Technologies das Projekt Management verändern:

  • Digital Claim/Contract Management u.a. unter Verwendung von Blockchain-Technologie
  • AI Project Controlling für Projektfortschritts- und Projektrisikomanagement u.a. unter Verwendung von AI und Big Data Science
  • People Analytics für die Projektteam Selbstorganisation und die Stakeholder Führung u.a. unter Verwendung von AI und Big Data Science
  • Digital Network Intelligence für die Selbstorganisation in virtuellen Teams u.a. mittels AI und Big Data Science in aktiven Netzwerken

Diese digitale Veränderung kann jedoch nur dann zur einer Digitalen Transformation gelingen, wenn die Social Technologies sich co-evolutiv entwickeln. Dies setzt jedoch voraus, dass eine ethische Basis und eine entsprechende ganzheitlich Verantwortung für unsere Erde entstehen, sowie sich eine Metakompetenz, Führung und Kultur entwickeln, die Selbstorganisation ermöglichen. Aus diesem Grunde hat die GPM FG Digitale Transformation beschlossen, auf der Basis von vorhandenen europäischen und global verfügbaren Guidelines [5], [6], [7], sowie Management 4.0 [8] „Prinzipien für eine werteorientierte Governance von Projekten der Digitalen Transformation“ zu erstellen. Dies ist meines Erachtens eine wesentliche Voraussetzung für das Schließen des auf der PAFOW wahrgenommenen „Gaps“ von Erkenntnissen und Wirkung.

[1] Wikipedia (2019a) https://en.wikipedia.org/wiki/Analytics und https://de.wikipedia.org/wiki/People_Analytics, zugegriffen am 26.04.2019

[2] Insight222 (2019) insight222.com, zugegriffen am 26.04.2019

[3] Wikipedia (2019b)  https://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_network_analysis, zugegriffen am 26.04.2019

[4] Deloitte (2017) https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2017/people-analytics-in-hr.html, zugegriffen am 26.04.2019

[5] European Commission (2019) Ethic Guidelines for trustworthy AI, High-Level Expert Group on Artificial Intelligence, Brussel

[6] DIN ISO 21505 (2018) Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement – Leitlinien zu Governance, Text Deutsch und Englisch, Beuth Verlag

[7] OECD (2015) G20/OECD Principles of Corporate Governance,

[8] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0“, BoD, Norderstedt

Die Digitale Transformation – Chancen und Risiken – Ein Diskussionsbeitrag

Die Digitale Transformation (DT) [0] ist eine der Hauptthemen der GPM Fachgruppe Agile Management und das Hauptthema der GPM Fachgruppe Digitale Transformation. Der von der Politik gesetzte Rahmen lässt sich gut an Hand der beiden Strategiepapiere [1] und [2] sowie ergänzend an Hand der Hightech-Strategie 2025 [3] und des Gutachtens der Expertenkommission Forschung und Innovation [4] einschätzen. Das Strategiepapier „Digitalisierung gestalten“ [1] ist für die Digitale Transformation das zentrale Dokument. Es enthält Maßnahmen zur Verbesserung der Digitalen Kompetenzen verschiedener Bevölkerungsgruppen (u.a. DigitalPakt Schule), zu Infrastruktur und Ausstattung (u.a. Glasfaserausbau, 5G), zu Innovation und digitale Transformation (u.a. KI, Blockchain, Digitale Medizin, Make-it (FabLabs), Startups, Nachhaltigkeit, Arbeit 4.0, Cybersicherheit), zur Gesellschaft im digitalen Wandel (u.a. Ethik und Algorithmen, Datenökonomie, Digitalisierung und Kultur, Smart Cities, Autonomes Fahren, Digitalisierung und Entwicklungsländer) und zum Modernen Staat (u.a. Digitalisierung der Verwaltung, BIM, digitale Agrarförderung).

Es fällt hingegen sehr schwer, unter der Vielzahl an Einzelmaßnahmen ein „Großes Bild“ zu erkennen, das alle Maßnahmen bündelt und leitet. – Eventuell ist dieses „Große Bild“ auch gar nicht vorhanden.

Auf der Basis verschiedener Publikationen [4], [5], [6] hat die GPM Fachgruppe Agile Management in dem neuen Release 3 ihres Management 4.0 Handbuches [7] den Versuch unternommen, ein „Großes Bild“ der Digitalen Transformation zu skizzieren (Man siehe hierzu auch meine Blog-Beiträge: April 2017: Agile Management und Digitalisierung, passt dies überhaupt zusammen? sowie Januar 2019: Bits to Atoms – Die Dritte Digitale Revolution.)

Abbildung 1: Die Digitale Transformation [7]

Abbildung 1 zeigt dieses „Große Bild“ zur DT: Unten im Bild sind die derzeit sichtbaren Basistechnologien zu sehen, die die Digitale Transformation treiben. – Nicht alle dieser Basistechnologien sind z.B. in [1] berücksichtigt. Ein oder mehrere Basistechnologien kommen in den grün gekennzeichneten Anwendungsfeldern zum Einsatz. Diese Anwendungsfelder treiben die Transformation unserer Gesellschaft – nicht selten werden lediglich die grünen Anwendungsfelder als Aspekte der Transformation benannt: Die heute schon erkennbaren sozialen Auswirkungen der Transformation sind in der Mitte des Bildes als rote Themenbereiche zu sehen. Diese sozialen Themenbereiche habe ich zum Beispiel in keinem der Strategiepapiere der Bundesregierung wahrgenommen. Sie entstehen durch die mit der Digitalisierung verbundene zunehmende soziale und technische Vernetzung. – Die Gesamt-Komplexität wächst, unvorhersehbare Dynamiken bilden sich aus und die Geschwindigkeit der Veränderung nimmt zu. Dies führt zu zentralen Chancen oder Risiken; oben im Bild angedeutet durch jeweils überlappende hellblaue Kreise: Beispielsweise treibt die zunehmende Vernetzung die Ausbildung von Crowd Dynamiken, die im Positiven Bewegungen wie „Fridays for Future“ oder im Negativen leider die globale Koordination nationalsozialistischer oder terroristischer Bewegungen ermöglichen.- In diesem Bild fehlen zwei sehr große Themen, nämlich Cybersicherheit/Cyberkriminalität und die Cyber-Kriegsführung (d.h. Cyber-Angriffe auf bestehende Infrastrukturen und die autonome Kriegsführung mittels entsprechender Waffentechnologien).

Die Autoren der Publikationen [4], [5] und [6] gewichten die Risiken und Chancen völlig unterschiedlich. Während Land [6] eine durchgehend optimistische Sicht auf die Digitale Transformation hat (d.h. die Technologie führt zu Wohlstand für alle), überwiegt bei O’Neil [5] die „Herrschaft“ der Algorithmen. Kucklick [4] nimmt eine mittlere Position ein und betont, dass sich mit der Digitalisierung neue Wirklichkeitsräume eröffnen, die wir bisher nicht gekannt haben. – Und diese neuen Wirklichkeitsräume besitzen Chancen aber auch Risiken. In [8] gehen wir von der Grundannahme aus, dass diese neuen Wirklichkeitsräume durch Komplexität geöffnet werden und wir nehmen an, dass Komplexität die Basis des Seins und des Lebens ist. Komplexität ist also ein Geschenk und treibt unsere Evolution. Geht man davon aus, dass die Digitalisierung heute einer der vorherrschenden Komplexitätstreiber ist, so treibt die Digitalisierung unsere Evolution. Dies ist u.a. auch für Harari der zentrale Grundgedanke der Digitalen Transformation [9, 10].

Im Management 4.0 betrachten wir die Digitale Transformation auf dieser Basis und schließen uns der mittleren Position [4], die Chancen wie Risiken sieht, an: 

Aus Abbildung 1 lassen sich folgende („Große Bild“-) Chancen und Risiken ableiten:

Chancen

  • Die zunehmende Vernetzung treibt unsere Evolution an. – Wir entwickeln neue individuelle und soziale Entwicklungsstufen, die die Makrostruktur der Gesellschaft positiv beeinflussen. (Man siehe hierzu auch meinen Blog-Beitrag vom Februar 2019: Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution)
  • Die Wirklichkeit wird immer fein-granularer. – Die Individualisierung der Produkte nimmt zu. In nahezu allen Bereich des Lebens bereichern Innovationen unser Leben. – Z.B. nehmen wir inzwischen schon mit Smartphones und biofeedback-Algorithmen und -Daten (dies sind feingranulare Daten) Einfluss auf unser Verhalten.
  • Die Verlagerung von Entscheidungen auf Algorithmen ermöglicht uns gesellschaftliche Werte und Grundannahmen transparent zu machen.
  • Die Digitalisierung unterstützt die Demokratisierung in Kontinenten wie Afrika.
  • Die Digitalisierung führt zu einer „Befreiung“ von schweren, gefährlichen und langweiligen Tätigkeiten und eröffnet die Möglichkeit sich kreativ zu beschäftigen. Das Arbeiten um der Erwerbstätig wegen verliert an Bedeutung oder verschwindet ganz. 

Risiken

  • Die Gesellschaft teilt sich in „Versteher“ der DT und in „Nicht-Versteher“ der DT: Es gibt eine neue Form der Elite.
  • Die voranschreitende Automatisierung (u.a. KI, Robotik) führt zum Verlust vieler Arbeitsplätze, dies kann die Ungleichheit verstärken und die Demokratie gefährden.
  • Der Faktor Arbeit in der Produktion nimmt weiter ab. Kapital spielt eine noch größere Rolle in Industrie/Produktion.
  • Die Verlagerung in virtuelle Welten begünstigt exponentielle Organisationen (wie google, amazon,..), die eine weltbeherrschende Stellung einnehmen.
  • Die Demokratisierung wird durch die weltbeherrschende Stellung einzelner Organisationen unterlaufen.
  • Algorithmen treffen Entscheidungen: Die individuellen Werte und Grundannahmen der Algorithmen-Ersteller fließen intransparent in die Algorithmen ein. 
  • Crowd-Dynamiken können sich selbst-organisiert bilden oder bewusst eingesetzt werden, um Manipulationen in Gesellschaften vorzunehmen. – Die Demokratie wird unterhöhlt.

Die klare Benennung dieser Chancen und Risiken ist für mich in den Strategiepapieren [1] und [2] nicht erkennbar. In den Strategiepapieren ist eine pauschale Grundannahmen wahrnehmbar: Für das Wohlergehen des Standortes Deutschland ist es unabdingbar, die DT aktiv so zu gestalten, dass wir zu den ersten Staaten mit einer erfolgreichen DT gehören.

Wenden wir die Management 4.0 Prinzipien auf die Sicht der Bundesregierung zur Digitalen Transformation an, ergibt sich folgendes Bild: Die Strategiepapiere [1] und [2] sind Maßnahmenkataloge, die jedoch explizit keine Chancen und Risiken benennen und diesen, auf dieser Basis, Maßnahmen zuordnen. – Es ist nicht nachvollziehbar inwieweit der Maßnahmenkatalog auf etwaige Chancen und die Risiken-Milderung einzahlt. Viel weniger noch kann man nachvollziehen inwieweit die angedachten Maßnahmen zur Selbstorganisation der Gesellschaft beitragen. Denn dies würde den Aufbau einer Hierarchie an Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter erfordern und im Maßnahmenkatalog müsste dies u.a. über eine entsprechende Ziel-Hierarchie mit einer klaren Priorisierung abgebildet werden. Hierzu müssten auch Wirkzusammenhänge sichtbar gemacht werden, wie dies in der Betrachtung von Systemdynamiken üblich ist [11]: Die Maßnahmen müssten als Interventionen in das System betrachtet werden, und sind hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu monitoren. – Ein Monitoring ist in den Strategiepapieren vorgesehen, es ist jedoch fraglich, ob dieses über das reine Umsetzungsmonitoring hinaus geht und die Wirksamkeit des Maßnahmen-Netzwerkes als Ganzes berücksichtigt.

Für den Teilbereich (Projekt-) Arbeit und (Projekt-) Management, den die GPM (wahrscheinlich) beeinflussen kann, sehe ich folgende Konsequenzen für die projektorientierte Organisation:

Ausbau der Physical Technologies Kompetenz

Ich nehme an, dass die Anzahl an Projekten mit Schwerpunkt Digitalisierung deutlich zunehmen wird. Für das Kompetenzprofil der Projektmitglieder und insbesondere der Projektmanager hat dies enorme Konsequenzen. Dies erfordert eine sehr gute Physical Technologies Kompetenz in den Basistechnologien wie KI und Blochchain. Darauf aufbauend ist spezifisches digitales Anwendungswissen zu erwerben (siehe Abbildung 1): Vielfach kann dieses in GPM Fachgruppen verortet werden (z.B. Autonomous Mobility in der Fachgruppe Automotive PM oder Smart Health in der Fachgruppe PM-Healthcare, usw. ).

Ausbau der Social Technologies Kompetenz

Da mit der Digitalisierung immer mehr Prozesse, Transaktionen und Strukturen in digitale Systeme (u.a. via Künstliche Intelligenz und Blockchain) verlagert werden, werden damit auch bisherige implizite Werte und Grundannahmen und auch explizite Normen und Strukturen in digitalen Systemen abgebildet. Projektteilnehmer und insbesondere Projektmanager, die diese digitalen Systeme erstellen, müssen über entsprechende Social Technologies Kompetenz verfügen, um diese Verlagerung ethisch verantwortungsvoll durchzuführen.

Ausbau der Digitale Transformation Kompetenz

Mit der Digitalen Transformation werden digitale Werkzeuge auch zunehmend in die Projektarbeit und in das (Projekt-) Management Einzug halten. Hiermit sind nicht die schon seit langem bekannten (digitalen) PM-Werkzeuge gemeint, sondern, z.B.

  • Einsatz von KI zur Planung und Steuerung von Projekten (Hierzu sind entsprechende Daten vergangener Projekte zu sammeln und für das KI-Training verfügbar zu machen).  
  • Einsatz von innovativen Kollaborationswerkzeugen (man siehe hierzu auch das Kapitel 4.2 ‚Agile Leadership 4.0 – Digital Network Intelligence‘ des Release 3 unseres Handbuches Management 4.0 [7])
  • Einsatz von sogenannten People Analytics [12], [13] Werkzeugen, die helfen soziale Interaktionen bewusster im Hinblick auf ein Ziel oder eine Ziel-Hierarchie auszugestalten. Hierzu zählt u.a. die digital unterstütze Auswahl von Teammitgliedern und das Tracken und Monitoren von Verhaltensweisen im Hinblick auf Team- und Organisations-Performance. People Analytics ist ein Teilbereich der Social Technologies Kompetenz und hat einen direkten Bezug zum Thema „feingranulare Gesellschaft“.– Diese Werkzeuge basieren teilweise auf den in [8] und [7] beschriebenen Modellen und Methoden und gehen inzwischen an vielen Stellen durch die KI-Anwendung in People Analytics darüber hinaus (man siehe hierzu auch meine Blog Beiträge: April 2017: Agile Management und Digitalisierung, passt dies überhaupt zusammen? sowie Juni 2018: Von Glaubenssätzen, Zeitreisen und der Digitalisierung).
  • Einsatz von neuen Transaktionswerkzeugen auf der Basis von Blockchain, um das Vertrags- und Claim-Management transparenter und sicherer zu gestalten.

Die nachfolgende Tabelle fasst zusammen, wie diese o.g. Konsequenzen, als Management 4.0 Maßnahmen umgesetzt, auf die Chancen bzw. die Risiko-Milderung einzahlen:

Chancen Risiken „Einzahlungen“ der (Projekt-) Arbeit und des (Projekt-) Managements
Die zunehmende Vernetzung treibt unsere Evolution an. Wir entwickeln neue Entwicklungsstufen, die die Makrostruktur der Gesellschaft positiv beeinflussen.




Die Gesellschaft teilt sich in „Versteher“ der DT und in „Nicht-Versteher“ der DT: Es gibt eine neue Form von Eliten.   Crowd-Dynamiken können sich selbstorganisiert bilden und bewusst eingesetzt werden, um Manipulationen in Gesellschaften vorzunehmen und die Demokratie zu unterhöhlen.   Die Social Technologies Kompetenz aller (Projekt-) Mitarbeiter ist deutlich auszubauen, weil:   Die Komplexität steigt und es damit notwendig wird, Kompetenzen zur Erkennung von komplexen sozialen (Makro-) Mustern zu entwickeln, um kompetent agil intervenieren zu können.

People Analytics Technologien werden immer mehr eingesetzt: Damit wir nicht zu deren Sklaven werden, sollten wir sie verstehen und ggf. regulieren können.


Die Wirklichkeit wird immer fein-granularer. – Die Individualisierung der Produkte nimmt zu. In nahezu allen Bereich des Lebens bereichern Innovationen unser Leben. Die Verlagerung in virtuelle Welten begünstigt exponentielle Organisationen, die eine weltbeherrschende Stellung einnehmen.





  		Individuen, Teams und Unternehmen sollten Komplexitäts-Kompetenzen aufbauen, um die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesellschaft einschätzen zu können und ggf. regulieren zu können.






Die Verlagerung von Entscheidungen auf Algorithmen zwingt uns dazu gesellschaftliche Werte und Grundannahmen transparent zu machen.   Algorithmen treffen Entscheidungen: Die individuellen Werte und Grundannahmen der Algorithmen-Ersteller fließen intransparent in die Algorithmen ein.

    		Ein Projektteam sollte über Physcial und Social Technologies Kompetenzen verfügen, um Werte und Grundannahmen in Algorithmen und bei der Auswahl von KI-Trainingsdaten sichtbar zu machen und ggf. regulieren zu können.



Die Digitalisierung unterstützt die Demokratisierung in Kontinenten wie Afrika.








Die voranschreitende Automatisierung (Robotik) führt zum Verlust vieler Arbeitsplätze, dies kann die Ungleichheit verstärken und die Demokratie gefährden.   Die Demokratisierung wird durch die weltbeherrschende Stellung einzelner Organisationen unterlaufen. Der verantwortungs-bewussten Führungskraft kommt in der DT eine ganz besondere Rolle zu: Der Beitrag zur Wertschöpfung durch Projekte wird wachsen, zusätzlichen werden die Projekte immer komplexer und erfordern einen mentalen Entwicklungssprung (einen „v-Mem Sprung“ im Mindset). Dieser „Sprung“ ist bewusst zu gestalten.




Die Digitalisierung führt zu einer „Befreiung“ von schweren, gefährlichen und langweiligen Tätigkeiten und eröffnet die Möglichkeit sich kreativ zu beschäftigen. Die Erwerbstätig verliert an Bedeutung oder verschwindet ganz.  Der Faktor Arbeit in der Produktion nimmt weiter ab. Kapital spielt eine noch größere Rolle in der Industrie/Produktion.










Projekte werden zunehmend Linientätigkeiten verdrängen, deshalb kommt einer nachhaltigen Projektarbeit eine ganz besondere Aufgabe für die Gestaltung unserer Zukunft zu. Diese Nachhaltigkeit sollte ganzheitlich sein und erfordert eine bewusste Ausgestaltung des organisationalen Mindsets: Die „Führung“ durch Prozesse und Strukturen geht zunehmend verloren und ist durch die Gestaltung von Governance für die bewussten „Führung“ des organisationalen Mindsets (Kultur) zu ersetzen.

[0] Digitale Transformation (2019)
https://de.wikipedia.org/wiki/Digitale_Transformation

In Kurzform definiere ich die Digitale Transformation wie folgt: Die Digitale Transformation ist ein Prozess, in dem digitale Technologien die soziale und technische Vernetzung und Dynamik so stark treiben, dass neue Muster der sozialen Evolution entstehen.

[1] Bundesregierung (2018a) Digitalisierung gestalten – Umsetzungsstrategie der Bundesregierung, 3. Überarbeitete Auflage, Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, Berlin, www.digital-made-in.de

[2] Bundesregierung (2018b) Strategie Künstliche Intelligenz der Bundesregierung, Berlin, www.ki-strategie-deutschland.de

[3] Bundesregierung (2018c) Forschung und Innovation für die Menschen – Die Hightech-Strategie 2025, Berlin, https://www.hightech-strategie.de/

[3] EFI (2019) Gutachten zu Forschung, Innovation und Technologischer Leistungsfähigkeit, EFI Expertenkommission Forschung und Innovation, Berlin, www.e-fi.de

[4] Kucklick Christoph (2016) Die granulare Gesellschaft: Wie das Digitale unsere Wirklichkeit auflöst, Ullstein Taschenbuch, Kindle edition

[5] O’Neil Cathy (2016) Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases Inequality and Threatens Democracy, Allen Lane, Kindle edition

[6] Land Karl-Heinz (2018) Erde 5.0: Die Zukunft Provozieren, futurevisionpress e.K., Kindle edition

[7] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0“, BoD, Norderstedt

[8] Oswald A, Köhler J and Schmitt R (2016) Projekt Management am Rande des Chaos, oder in der englischen Version: (2018) Project Management at the Edge of Chaos, Springer Heidelberg

[9] Harari, Yuval (2017) Homo Deus: A Brief history of tomorrow, Harper

[10] Harari (2018) https://www.youtube.com/watch?v=FSloTpkHYYI

[11] Vester F (2002) Die Kunst vernetzt zu denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität, Ein Bericht an den Club of Rome, dtv Verlagsgesellschaft

[12] https://de.wikipedia.org/wiki/People_Analytics

[13] https://pafow.com/

Projekt-Controlling, alles eine Frage der richtigen Werkzeuge!?

Im sogenannten klassischen oder traditionellen Projektmanagement gehören die Werkzeuge des Projekt-Controllings zu den am besten ausgearbeiteten Projektmanagement-Werkzeugen. Mit dem Auftauchen des Agilen Managements macht sich die „Angst“ breit, dass diese Werkzeuge nicht mehr verwendet werden können oder zu mindestens stark anpasst werden müssen. Dieses Anpassen von klassischen und agilen Techniken, oder das „Verheiraten“ von klassischen und agilen Controlling Techniken wird sehr oft als eine Kerneigenschaft des sogenannten Hybriden Projektmanagements angesehen. 

In Kapitel 3.2 des neu erschienen GPM Handbuches Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4) [1] wird Projekt-Controlling bzw. Controlling wie folgt beschrieben: „Controlling (Anglizismus, abgeleitet vom englischen Verb to control, steuern, lenken) wird generell als Teilfunktion der Organisationsführung bzw. des Managements verstanden. Das Controlling unterstützt die Organisationsführung durch Koordinations- und Kontrollaufgaben und Aufbereitung notwendiger Informationen. Hierbei kann operatives von strategischem Controlling differenziert werden. Nach der DIN 69901 steht Projektcontrolling für die »Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung«. Das Projektcontrolling muss in einer definierten Rhythmik die Statusinformationen zu allen drei Zielgrößen eines Projekts erfassen: Zum Fortschrittsgrad, zu den Kosten und Arbeitsaufwänden und zur Terminsituation. …“

Hiernach könnte man den Eindruck gewinnen, dass es vor allem um Werkzeuge geht. In den Trainings zum Management 4.0 werden zu Beginn seitens der Teilnehmer oft die folgenden Fragen gestellt: „Wie bringe ich die agilen Methoden mit den klassischen (Controlling-) Methoden zusammen? Wie sehen also die hybriden Methoden aus?“ Nicht selten wird auch bezweifelt, dass es im Agilen überhaupt einen „richtigen“ Soll-Ist-Vergleich gibt. Und da es keinen „richtigen“ Soll-Ist-Vergleich gibt, kann es auch kein Controlling geben. Denn vielfach wird Agilität mit dem Fehlen von Plan-, Soll- und Ist-Vergleich gleichgesetzt. Nicht selten vertreten Personen, die sich als Agile sehen – weil sie Handlungsrahmen wie Scrum verwenden – dieses Verständnis.

Um die oben gestellten Fragen zu beantworten, wende ich die schon aus anderen Blog-Beiträgen bekannte Management 4.0 – Faustformel auf eine beliebige Organisation an:

Management = Mindset*Governance*Technik.

Abbildung 1 skizziert auf dieser Basis das übliche Verständnis Hybriden Projektmanagements: Ein Unternehmen mit klassischem Mindset, klassischer Governance und klassischen Techniken ist bereit in einem bestimmten Bereich (z.B. einer Abteilung oder einem Team) agile Techniken einzusetzen.

Abbildung 1: Übliches Verständnis Hybriden Projektmanagements

Das Mindset und die Governance der Organisation sind der Organisation beide (oft) nicht wirklich bekannt. Sie werden selten hinterfragt und können deshalb auch bei Bedarf nicht transformiert werden: Soweit es in der Praxis nicht wehtut (!), setzt man agile Werkzeuge neben klassischen Werkzeugen ein. Für das Controlling eines Projektes mit Hybridem Projektmanagement heißt dies zum Beispiel: Zu Projektbeginn werden Scope, Budget und Zeitrahmen vereinbart; das Management möchte in bestimmten Zeitabständen mittels eines Statusberichtes über den Projektstand informiert werden. Der Statusbericht enthält die sehr beliebte Ampelfunktion. – Diese ist besonders beim Management beliebt, weil dieses sich nicht mit allzu vielen Details beschäftigen möchte und in der entsprechenden Steuerungssitzung soll es auch möglichst schnell gehen. – In jedem Fall, so haben viele Projektleiter gelernt, sollte der Statusbericht hübsch anzusehen sein. – Das kann schon mal heißen, dass man mehr Zeit auf das Layout des Statusberichtes verwendet, als auf den Inhalt.

Soweit so gut: Nehmen wir an, das Projekt oder ein Teilprojekt soll mittels des Handlungsrahmens Scrum hybrid durchgeführt werden. Hierzu erhält das entsprechende Team ein Training, meistens nur 1-3 Tage. Vielfach glaubt das Scrum-Team nach dem Training, dass sich Agilität dadurch auszeichnet, dass ein Produkt-Backlog verwendet wird, das man möglichst flexibel hält, indem man keinen Projekt-Scope definiert. Damit ist das Dilemma perfekt: Die agilen Werkzeuge lassen sich nicht mit den klassischen Werkzeugen verbinden.  

Einige im Team werden sagen: „Gut dann definieren wir einen Scope und schätzen das Produkt-Backlog ab.“ Gesagt getan und schon lassen sich agile und klassische Projektcontrolling Werkzeuge zum hybriden Werkzeugkasten verheiraten. Doch das Problem lässt im Normalfall nicht lange auf sich warten: Der mit dem Management vereinbarte Scope, so vage er auch sein mag, ruft intransparente Erwartungshaltungen bei den Stakeholdern hervor. Meistens ist es auch nicht eine einheitliche Erwartungshaltung, sondern viele Stakeholder haben viele Erwartungshaltungen. Diese Erwartungshaltungen ändern sich wahrscheinlich auch völlig intransparent mit der Zeit. Die Flexibilität bleibt auf der Strecke und das Resultat ist ein Kampf, der in der Organisation als Kampf „agil gegen klassisch“ bezeichnet wird.

Im Folgenden will ich versuchen zu erläutern, warum ich behaupte: Es ist (oft) kein Kampf „agil gegen klassisch“, sondern es ist (oft) ein Kampf „klassisch gegen klassisch“.

Um dies verständlich zu machen, benutze ich Abbildung 2. Abbildung 2 zeigt zwei sogenannte Neuroleadership-Profile [2, 3] auf der Basis der vier aus der Neuropsychologie bekannten Grundbedürfnisse mit den zugeordneten Motiven (z.B. Teamorientierung, Autonomie,…) des Reiss-Motiv-Profils sowie den zugeordneten Unternehmenswerte-Clustern (Konsenswerte, Bürokratiewerte,…). Zusätzlich sind die value-Meme des Bewusstseins- und Kulturmodells Spiral Dynamics verortet. – Im Management 4.0 Training erfahren die Teilnehmer auf dieser Basis die Bedeutung von Werten und Motiven für Ihre persönliche Agilität und die des eigenen Unternehmens.     

Abbildung 2: Neuroleadership-Profile, Grundbedürfnisse und value-Meme.

Zu sehen ist in der Abbildung ein rotes Neuroleadership-Profil (rote Raute), das ich als typisches klassisches v-Mem Profil bezeichne und ein hellblaues Neuroleadership-Profil (blaue Raute), das ich als typisches agiles v-Mem-Profil bezeichne. Die Profile können die Werte-Profile zweier Organisationen, zweier Menschen oder auch die Wechselwirkung zwischen einem Menschen und seiner Organisation beschreiben. Auf der Dilts Pyramide sind die Neuroleadership-Profile auf den Ebenen Identität sowie Werte und Grundannahmen angesiedelt. (Man siehe hierzu auch den Blog-Beitrag „Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution“.) Die Aussage von Abbildung 2 ist, dass typische klassische Organisationen eine v-Mem Orientierung in Richtung von Macht und Status sowie Ordnung und Kontrolle haben. Die anderen v-Meme sind zwar vorhanden, sie spielen jedoch keine entscheidende Rolle. Im agilen Mindset spielen die grünen v-Meme eine entscheidende Rolle: Die grüne Werteorientierung gegenüber Mensch und Natur öffnet wie ein Schlüssel den Weg zur Agilität (man siehe auch den Blog-Beitrag: Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution).

Was heißt dies für unser Beispiel aus dem Projekt-Controlling?

Falls die Organisation ein übliches Hybrides Projektmanagement wie in Abbildung 2 skizziert, verfolgt, dann verbleibt sie in ihren bisherigen vorherrschenden roten und blauen v-Memen. Das Projekt oder Teilprojekt, das wie oben Scrum einsetzt, verbleibt ebenfalls in diesen v-Memen. Scrum wird als Methode angewendet, die man weitgehend strikt zu befolgen hat. Oft wird es im Team Personen geben, die auf die Einhaltung der Methode pochen (sie leben also so ihr v-Mem Ordnung und Kontrolle), andere wiederum werden mehr durch den organisationalen Kontext geführt und sie leben die v-Meme Ordnung und Kontrolle durch die an sie herangetragene organisationale Macht in dem sie mehr auf die Wünsche des Managements eingehen. In beiden Fällen spielen agile Werte und Grundannahmen kaum eine Rolle. Das Verständnis der Selbstorganisations-Prinzipien ist nicht vorhanden. Damit verbunden sind z.B. folgende meist unbewusste organisationale Werte und Grundannahmen (diese können je nach Individuum mehr oder weniger stark ausgeprägt sein):

  • Methoden sind einzuhalten. – Das Nicht-Einhalten erzeugt Stress. Der Einsatz von Methoden und das damit verbundene Handeln ist unabhängig vom Komplexitätsgrad des Projektes: Es ist (immer) möglich einen festen Scope anzugeben und über Macht und Status wird die Einhaltung des bisherigen Ordnungs- und Kontrollsystems eingefordert.
  • Wenn eine Methode (der Scope) nicht einhaltbar ist, hat dies etwas mit Unfähigkeit zu tun: Sei es, dass einzelne Mitarbeiter unfähig sind oder dass die Methode nur unzureichend eingehalten wird.
  • Die Umsetzung des Projektes hat nichts mit der Erwartung der Stakeholder zu tun, die Ziele des Projektes sind hinreichend gut beschrieben und es obliegt der Professionalität des Projektteams bzw. des Projektmanagements diese umzusetzen.

Diese drei Beispiel-Leitplanken zu Werten und Grundannahmen bilden die unbewusste Basis der klassischen (Controlling-) Governance. Sehr oft werden in der klassischen Praxis diese Leitplanken durch weitere Prozesse und Regeln detailliert und implementiert, jedoch meistens ohne, dass die zugrundeliegenden Werte und Grundannahmen bekannt sind bzw. hinterfragt werden. 

Bei einem organisationalen Agilen Mindset könnten sich z.B. folgende Governance-Leitplanken ergeben:

  • Methoden sind an den Kontext anzupassen. Die zugrundeliegenden Werte und Grundannahmen sind hierzu offen zu legen. Der Komplexitätsgrad eines Projektes bestimmt ganz massiv den Einsatz von Methoden und das Handeln in der gesamten Organisation. Der Komplexitätsgrad eines Projektes ist transparent für alle zu bestimmen, anzunehmen und kontinuierlich zu monitoren. – Er ist ein Basis Controlling-Werkzeug. Macht und Status spielen kein gestaltendes Element mehr. Das Ordnungs- und Kontrollsystem wird lediglich als Leitplanke verstanden und ist an das jeweilige Projekt anzupassen.
  • Der Scope wird als planerisches Objekt verstanden, nach dem Motto: Die Planung ist sehr wichtig, sie unterstützt das Denken in Systemen. Der Plan ist unwichtig, denn in einem komplexen Umfeld ist der Plan kontinuierlich anzupassen. Die Änderung des Scope wird nicht irgendeiner Unfähigkeit angelastet, sondern ergibt sich aus der Komplexität der Aufgabenstellung.
  • Alle Stakeholder gehören zum organisationalen System, und sind mitverantwortlich für den Erfolg. Deshalb ist es wichtig, ein Stakeholdermanagement zu betreiben, das alle mentalen Modelle transparent offenlegt. Das Offenlegen mentaler Modelle scheitert nicht an einer Hierarchie, die sich über Macht und Status definiert. – Bei Projektbedarf wird in das Offenlegen mentaler Modelle investiert, z.B. mittels entsprechender Workshops.     

Leider wird beim üblichen Verständnis Hybriden Projektmanagements keine Mindset-und keine Governance-Veränderungsarbeit durchgeführt. Die Agilen Techniken werden so trainiert und erlernt, wie Jahrzehnte vorher auch: Das Lernen verbleibt im Wesentlichen auf dem Lernlevel I, selten wird das Lernlevel II erreicht (man siehe auch den Blog-Beitrag: Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution). Man kann dies leicht daran erkennen, dass die auf der Verhaltensebene erlernten Techniken wie ein Regelwerk angewendet werden und auch entsprechend „strikt“ in der Praxis verteidigt werden. Oberflächlich betrachtet werden Agile Techniken eingesetzt, jedoch ohne dass sich das „mentale oder kulturelle Betriebssystem“ geändert hat.

Und genau dies bezeichnet für mich den Kampf „klassisch gegen klassisch“. Der Vollständigkeit halber erwähne ich auch, dass es natürlich auch den Kampf „agil gegen klassisch“ gibt, nämlich dann, wenn auf einer organisationalen Insel im besten Sinne agil gearbeitet wird, jedoch das Umfeld sich weiterhin klassisch verhält. – Dies ist ein weiteres Szenario hybriden Arbeitens, das wir im Management 4.0 unterscheiden. In diesem Falle hat das entsprechende Projekt oder Teilprojekt zwar ein Agiles Mindset und eine Agile Governance, jedoch kommt es an der Schnittstelle zum übrigen organisationalen Umfeld zu erheblichen Reibungsverlusten. Diese Reibungsverluste können auch selten minimiert werden, außer wenn über Macht agile Insel und Umfeld weitgehend voneinander entkoppelt werden (d.h. eine Führungskraft ihre schützende Hand über die Insel hält). Dies führt dann auch zur Entkopplung des Projekt-Controllings und den Controlling Bedürfnissen der Organisation.

Das Verständnis das dem GPM – Zusatzzertifikat hybrid + zugrunde liegt ist das folgende, dritte hybride Szenario [4]:

Hybrides Projektmanagement basiert auf einer agilen Denkweise, wendet Agiles Management 4.0 an und ergänzt dieses soweit sinnvoll durch Modelle und Methoden des traditionellen Projektmanagements.

Agiles Management ist eine Führungs- und Managementpraxis, um in einem komplexen und von Unsicherheit gekennzeichneten Handlungsfeld agil und proaktiv agieren zu können. Es ist gekennzeichnet durch einen agilen Mindset mit dem Fokus auf:

  • einer Führung, deren Grundlage die Selbstführung ist
  • einer Führung, die auf den Grundbedürfnissen der Menschen fußt
  • einer Führung, die das Verständnis komplexer Systeme fordert sowie deren Regulation durch ein iteratives Vorgehen fördert
  • Menschen, die sich in Teams selbst organisieren
  • Fluide Organisationen, die das anpassungsfähige und schnelle Liefern von nutzbaren Ergebnissen fördern und durch den proaktiven Umgang mit Veränderungen innovative Kundenlösungen schaffen.

In diesem dritten Szenario werden in Abbildung 1 das Klassische Mindset und weitgehend auch die Klassische Governance durch ein Agiles Mindset und eine Agile Governance ersetzt. Lediglich die klassischen Techniken werden beibehalten und können jetzt je nach Bedarf ohne große Reibungsverluste verwendet werden und mit agilen Techniken zu hybriden Techniken kombiniert werden.

Damit ist die Wirksamkeit des Controllings nicht mehr eine Frage von Werkzeugen sondern eine von Mindset und Governance.  

[1] PM4 (2109) Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), Kapitel 3.2 Governance, Strukturen und Prozesse, Adobe Digital Edition, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Nürnberg

[2] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2018) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 2.0“, BoD, Norderstedt

[3] Oswald A, Köhler J, Schmitt R. (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg, auch in Englisch verfügbar: Project Management at the Edge of Chaos (2018), Springer, Heidelberg

[4] Leitfaden für das Zusatzzertifikat hybrid + (2019)  https://www.gpm-ipma.de/zertifizierung/projektmanager/zusatzzertifikat_hybrid_gpm.html, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Nürnberg

Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution

Seit ein paar Monaten bin ich zusammen mit einigen Kollegen in dem Dialogforum „Projekte neu gedacht“ aktiv.

Bei unserem letzten Treffen hatten wir als Hauptthema „Projekte als (Selbst-) Organisation“. Hierbei beleuchteten wir den möglichen Zusammenhang von Komplexität, Selbstorganisation, Evolution und Projekten. Im Nachgang hierzu sind wir auch auf den aktuellen Spiegel Online Beitrag zur Ich- und Gesellschafts-Entwicklung gestoßen [1]. Die Aussagen im Beitrag beruhen ganz wesentlich auf dem Artikel von Cook-Greuter [2].

Ich fasse die wesentlichen Aussagen des Spiegel Online Beitrags zusammen:

Jeder Mensch befindet sich auf einer Entwicklungsstufe. Diese Entwicklungsstufen sind weltweit gültig und können durch eine Reihe von Charakteristika „eindeutig“ beschrieben werden.

Hieraus ergibt sich, dass Gesellschaften, z.B. wie die Deutschlands, durch eine %-Verteilung über alle Entwicklungsstufen hinweg beschrieben werden können.

Die individuelle Entwicklungsstufe eines Menschen kann sich im Laufe seines Lebens zu „höheren“ Entwicklungsstufen hin verschieben.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen innerhalb einer Gesellschaft verschiebt sich im Laufe der Zeit hin zu „höheren“ Entwicklungsstufen.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen hat (wahrscheinlich) einen enormen Einfluss auf die Ausgestaltung der Gesellschaft. Hier ein Zitat als Beispiel:

„In den derzeitigen westlichen Gesellschaften ist das E6 (Anm.: die derzeit besonders erstrebenswerte Stufe). Menschen dieser Stufe streben danach, ihre Lebensziele zu verwirklichen. Die US-Psychologin Susanne Cook-Greuter beschreibt E6 als Macher, die „mit voller Kraft in die Zukunft marschieren“ und die aufgrund ihrer Zielstrebigkeit „oft über Zeitnot klagen“.

E6 sind die Prototypen der Leistungsgesellschaft. Ihre Ideale finden sich etwa oft in der Werbung wieder. Sprüche wie „Mach dein Ding“ (Hagebaumarkt), „Just do it“ (Nike) oder „You can“ (Canon) glorifizieren den Erfolgs- und Leistungsmenschen. Sie verdeutlichen: Es ist die eigenbestimmte Stufe, nach der wir streben sollen. Bislang zumindest.“

Ich ergänze diese Aussagen:

In dem sogenannten Kultur- und Bewusstseinsmodellen von Clare W. Graves, das von Beck und Cowan zum Spiral Dynamics Modell [3] weiterentwickelt wurde oder in der sogenannten Integralen Theorie von Ken Wilber [4] spielen Entwicklungen eine große Rolle. Heute werden beide Modelle oft zusammen verwendet und als integral bezeichnet. Integral bedeutet, dass die verschiedenen Perspektiven unterschiedlicher value-Meme (v-Meme) integriert werden und hieraus sich eine neue vernetzte Qualität des Denkens und Handelns ergibt. V-Meme sind „Gedankenschnipsel“ (so wie Gene DNA-Schnipsel sind), die aus Werten, Grundannahmen, Glaubenssätze und Prinzipien bestehen.

Die oben erwähnte Entwicklungsstufe E6 entspricht in Spiral Dynamics einer Entwicklungsstufe, bei der das sogenannte orangene v-Mem das vorherrschende ist. Gleichwohl geht Spiral Dynamics davon aus, dass in einem Menschen immer verschiedene v-Meme enthalten sind, auch wenn eines vorherrschen kann. Den Entwicklungsstufen aus [2] liegen die integralen Modelle zugrunde. Die Entwicklungsstufen basieren, wie bei E6, auf einem v-Mem oder auf einer Mischung von mehreren v-Memen. Meines Erachtens ist die in [2] getroffene Wahl an Entwicklungsstufen nicht zwingend, jedoch hilfreich. Für eine eingehendere Beschreibung des Zusammenhanges von Entwicklungsstufen und v-Memen verweise ich auf das lesenswerte Buch zur Integralen Organisationsentwicklung [5] meines Kollegen Heiko Veit. Später komme ich auf den Zusammenhang von v-Memen und Entwicklungsstufen wieder zurück…

Die Entwicklung der v-Meme in der Gesellschaft und die technologische Entwicklung sind meines Erachtens sich gegenseitig bedingende Entwicklungen. Ich nenne dies deshalb auch eine emergente Co-Evolution. – Die v-Meme und insbesondere deren Verteilung und Wechselwirkung in einer Gesellschaft wirken als Kontrollparameter der gesellschaftlichen Selbstorganisation (zur Selbstorganisation verweise ich auf meine früheren Blog-Beiträge oder unsere Bücher [7] und [10].)      

Die Verwendung des Begriffes „Entwicklungsstufe“ legt nahe, dass jemand „mehr“ entwickelt ist und dies könnte die Herabstufung von anderen Entwicklungsstufen in sich tragen. Diese Gefahr besteht bei der Benutzung der v-Mem Terminologie auch, hier steht jedoch die pluralistische Sicht der v-Meme stärker im Vordergrund. – Dies ist auch dann der Fall, wenn festgestellt wird, dass ein Mensch einige v-Meme überhaupt nicht besitzt oder nicht alle v-Meme beim ihm ausgeprägt sind.

Nun zum Zusammenhang mit Projekten und Komplexität:

Die GPM Studie „Vermessung der Projekttätigkeit“ [6] sagt: „Der Anteil der Projekttätigkeit in Deutschland über alle Wirtschaftsbereiche hinweg kann heute auf 34,7 % beziffert werden. Er ist seit 2008 um etwa 20 % angestiegen und wird bis 2019 voraussichtlich auf über 40 % weiterwachsen.“

Gleichzeitig treffe ich die Annahme, dass die Komplexität in unserem Umfeld, in unserer Gesellschaft steigt. In [7] verwenden wir die Komplexitäts-Beschreibung des Santa Fe Instituts [8].

Wir sprechen von einem komplexen System (einem technischen, natürlichen oder gesellschaftlichem System), wenn

  • eine hohe Vernetzung zwischen den Systemelementen vorliegt,
  • kleine Änderungen große Auswirkungen haben,
  • sowie sprunghaftes, oft nicht nachvollziehbares Verhalten auftritt.

Auch das Santa Fe Institut, als die weltweite Autorität zum Thema Komplexität, kann keine über diese Beschreibung hinausgehende eindeutige Definition angeben. – Gleichwohl sind die von Wolfram definierten Komplexitätsklassen in der wissenschaftlichen Welt akzeptiert [7]. Seit Ashby gibt es auch ein Maß für Komplexität, die Variety, wobei dieses Maß schwer zu operationalisieren ist [7]. Hausmann und Hidalgo von der Harvard University bzw. vom MIT setzen hier mit ihrem Atlas für ökonomische Komplexität sicherlich neue Maßstäbe [9].  

In Anlehnung an Ashby’s Law [7] ist die steigende Komplexität von Organisationen eine Antwort auf die steigende Komplexität unserer Gesellschaft. Hierbei sollte man die Komplexität in der Gesellschaft nicht als Ursache für eine steigende Komplexität in einer Organisation ansehen, sondern diese beiden Komplexitäten ergeben sich emergent über eine ständige Rückkopplung. – Organisationen versuchen also mit der Gesellschaft „anschlussfähig“ zu werden und zu bleiben. – Nicht anschlussfähige Organisation sterben ab.

Als Innovationsmotoren sind Projekte Ausdruck dieser steigenden Komplexität. Die Zunahme von Projekten in Organisationen und in der Gesellschaft ist Ausdruck einer Komplexitätsbewältigung, also einer Anschlussfähigkeit, die die Organisationen versuchen über Projekte zu erlangen.

Abbildung 1: Komplexität, Projekte und v-Meme

Abbildung 1 zeigt einen möglichen Zusammenhang zwischen Komplexität des Umfeldes, also des Marktes und der Gesellschaft, sowie der Komplexität einer Organisation. Ich gehe davon aus, dass die Komplexität der Gesellschaft im Laufe der Zeit steigt. Deshalb habe ich in Abbildung 1 zusätzlich eine Zeitachse eingetragen. Da ich weiterhin annehme, dass die Komplexität einer (beliebigen) Organisation immer geringer ist als die der Gesellschaft, sollte die Komplexität der Organisation immer unterhalb der y=x Geraden verlaufen. Wie der Zusammenhang ist, ist meines Wissens nach, völlig unbekannt. Die eingezeichnete Kurve dient lediglich der Orientierung. – Die unbekannte reale Kurve könnte auch nicht stetig sein und Sprünge enthalten.

Die großen Kreise in der Abbildung 1 mögen eine Organisation bestehend aus Linienaktivitäten und Projekten repräsentieren.- Die kleinen Kreise innerhalb der Organisation bezeichnen Projekte. Wie zu sehen ist, nimmt die Anzahl der Projekte mit wachsender Komplexität von Umfeld und Organisation zu. Dies ist das erste Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ der Organisation an das Umfeld. Das zweite Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ ist die Entwicklung der vorherrschenden v-Meme in den Projekten. Entsprechend dem vorherrschenden v-Mem in der Projekt-Kultur sind die Projekte eingefärbt. Oder in der Sprache der Entwicklungsstufen: Der orange Kreis kennzeichnet das orange v-Mem oder die Entwicklungsstufe E6. Ich stelle fest, dass sich aktuell das grüne v-Mem mittels agiler Arbeitsmodelle ausbreitet. Sehr oft verwenden Projekte heute (in Teilen) agile Handlungsrahmen wie Scrum, gleichwohl leben sie die Werteorientierung nicht oder nur unzureichend und unter der Oberfläche der agilen Handlungsrahmen lebt das orange oder gar das blaue und rote v-Mem weiter. – Deshalb kann die zugeordnete Zeitskala und die Entwicklung hin zu einer integralen oder gar holistischen Projektorganisation viel zu optimistisch sein. Im Management 4.0 [10] haben wir Kommunikationsmuster, die mit unterschiedlichen Mindsets, also auch unterschiedlichen v-Memen (Entwicklungsstufen), verbunden sind im Kontext der Digitalen Transformation untersucht.

Das Anwachsen der Komplexität, insbesondere im „hot spot“ von natürlicher, technischer und sozialer Komplexität, „erzwingt“ eine Entwicklung zu höheren v-Memen. „Erzwingt“ bedeutet, dass sich diese emergent aus der Wechselwirkung dieser drei Komplexitätsdomänen ergibt. In Abbildung 1 ist dies durch das Auftauchen und die anschließende Zunahme von Projekten mit integraler Perspektive dargestellt. In meinem Blog-Beitrag „Bits to Atoms – Die dritte Digitale Revolution“ korrespondiert dies mit der notwendigen Co-Evolution von Physical und Social Technologies.

Abbildung 2: Dilts-Pyramide, Lernstufen nach Bateson und value-Meme

Abbildung 2 zeigt die in [7] sowie im Management 4.0 [10] verwendete Dilts Pyramide aus dem NLP mit den von Dilts zugeordneten Lernstufen von Bateson. In [7] haben wir Beispiele aus der Projektarbeit für die Lernstufen angegeben. Wichtig hier ist, dass die zwei Ebenen „Identität“ und „Werte und Grundannahmen“ der Dilts-Pyramide ganz entscheidend die Lern-Qualität eines Menschen und einer Organisation bestimmen. Die v-Meme sind genau hier angesiedelt und bestimmen über diese Pivot-Stellung die mögliche (erreichbare) Entwicklungsstufe. Auf den Lernstufen I und II wird vorwiegend nach dem „Wie“ gefragt: Z.B. „Darf ich bei Scrum zwei Product-Owner einsetzen und wie füllen sie das Product-Backlog?“ Bei der Fragestellung verbleibt der Fragesteller (im Wesentlichen) innerhalb eines Systems, Handlungsrahmens oder eines Werkzeuges.  Die Prinzipien der bestehende Ordnung und Struktur des Systems werden nicht verstanden oder nicht in Frage gestellt. – Hierzu gehören die Entwicklungsstufen E4 und E5. Ab der Lernstufe III wird nach dem „Was“, „Warum“ oder „Wozu“ gefragt: Z.B. „Welche Grundannahmen und Werte liegen dem Handlungsrahmen Scrum zugrunde?“ Und „Ist es sinnvoll diese Grundannahmen und Werte in dem vorliegenden Kontext anzuwenden?“. Diese Fragen werden in ersten Ansätzen in der Entwicklungsstufe E6 oder dem vorherrschenden orangene v-Mem gestellt, jedoch bildet sich diese Lernstufe erst mit dem grünen v-Mem oder der Entwicklungsstufe E7 aus. Die Frage „Welche Grundannahmen und Werte können in diesem Kontext angewendet werden?“ ordne ich der Entwicklungsstufe E7 oder dem grüne v-Mem zu. „Warum?“ und „Macht es Sinn für uns und die Welt? “ gehört in ersten Ansätzen zur Entwicklungsstufe E7 und vor allem zum gelben v-Mem und höher. Je nach Beantwortung dieser letzten Fragen kann es sein, dass der Fragesteller eine völlig neue Agile Organisation oder ggf. überhaupt keine Agile Organisation, sondern eine völlig neuartige Organisationsform kreiert.  

Dieses kleine Beispiel verdeutlicht, dass die Entwicklungsstufen aus [2] direkt mit den hier geschilderten Lernstufen und den v-Memen zusammenhängen.   

Aus diesen Darlegungen kann man schließen, dass v-Meme bzw. die Entwicklungsstufen sehr viel mit dem Thema Agilität zu tun haben. Agilität basiert nämlich auf der Meta-Kompetenz aus einem System herauszutreten und nicht nur in diesem System zu lernen, sondern das System vollständig in Frage zu stellen und falls notwendig ein neues System ist erschaffen. – Agilität beginnt im Kopf und scheitert nicht selten an den vorherrschenden v-Memen eines Menschen oder einer Organisation, also an deren Kultur.

Damit gehört die Entwicklung unserer v-Meme bzw. die gesellschaftliche Ausbildung und Verbreitung „höherer“ Entwicklungsstufen zur Co-Evolution technischer Transformationen wie der Digitalen Transformation. Es ist an uns, ob wir diese Co-Evolution bewusst mitgestalten oder nur geschehen lassen, um eventuell später die Entwicklung zu bedauern.   

[1] Spiegel Online (2019) http://www.spiegel.de/kultur/gesellschaft/zukunftsanalyse-nach-jane-loevinger-weg-vom-leistungsideal-a-1248816.html

[2] Cook-Greuter S R (2008) Selbst-Entwicklung: 9 Stufen zunehmenden Erfassens

[3] Beck DE, Cowan CC (1995) Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Gb

[4] Wikipedia (2019) https://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Wilber, zugegriffen am 13.02.2019

[5] Veit Heiko (2018) Praxishandbuch Integrale Organisationsentwicklung – Grundlagen für zukunftsfähige Organisationen, Wiley-VCH Verlag, Weinheim

[6] GPM Studie (2015) https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/GPM_Studie_Vermessung_der_Projekttaetigkeit.pdf

[7] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, 2. Auflage

[8] Santa Fe Institute (2019) https://www.santafe.edu/, zugegriffen am 12.02.2019

[9] Hausmann R, Hidalgo C A et al. (2015) The Atlas of Economic Complexity, Harvard University, MIT, Cambridge MA

[10] Oswald A, Müller W (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD, Norderstedt, Release 3 in Veröffentlichung

Bits to Atoms – Die Dritte Digitale Revolution

Oder: Co-Evolution von Physical und Social Technologies gesucht!

Zu Weihnachten 2018 habe ich von meinem Sohn Yannick, der als Ecological Economics Wissenschaftler tätig ist (siehe collective-mind.org ), das Buch Design Reality – How to Survive and Thrive in the Third Digital Revolution [1] geschenkt bekommen (man siehe auch [2]). Motivation für ihn, mir dieses Buch zu schenken, waren die beiden Aspekte Nachhaltigkeit und Social Technologies. – Insbesondere der letzte Aspekt gehört ja zu meinen Arbeitsschwerpunkten.

In diesem Buch skizzieren die drei Brüder Gershenfeld die von ihnen mitinitiierte Dritte Digitale Revolution. Die erste Revolution ist die Vernetzung durch das Internet und die zweite Revolution ist die durch die Miniaturisierung eingetretene Computer-im-Hosentaschen-Format Verbreitung (u.a. SmartPhone und SmartPad). Die Dritte Digitale Revolution besteht in ihrer letzten Ausbaustufe darin, dass in jedem Haushalt ein sogenanntes FabLab (Fabrication Laboratory) [3] zu finden ist. Diese FabLab’s sind in der Lage aus Basisstoffen (nahezu) alles herzustellen. Aus Computermodellen werden reale Objekte, man spricht deshalb von der „Bits to Atoms“ Technologie. Die derzeit bekannteste „Bits to Atoms“ Technologie ist die 3D-Drucker Technologie. Die Autoren betonen, dass die 3D-Drucker Technologie nur eine von vielen Technologien in einem FabLab ist [4], [5]. Im Jahre 2017 gab es weltweit ca. 1000 FabLab’s [1], [4].

Schreitet die Entwicklung der Dritten Digitale Revolution, wie bisher nach dem Lass’schen Gesetz prognostiziert, exponentiell voran (d.h. ~ (2/1,5)x, also eine Verdopplung alle 1,5 Jahre), so werden im Jahre 2050 ca. 1012 FabLab’s existieren. In der aktuellen Ausgabe der Megatrendmap des Zukunftsinstituts [6] ist der ehemals enthaltene Begriff Fabbing [7] nicht mehr enthalten. Stattdessen ist nur noch der Begriff 3D-Printing enthalten.

FabLab’s können sich heute hinsichtlich ihrer physikalischen Ausmaße erheblich unterscheiden: Von der Größe eines Laserdruckers [8] bis zu einer Größe, um Häuser zu drucken [9].

Wenn die Entwicklung denn exponentiell fortschreitet, tragen FabLab’s ganz entscheidend zu unserer Zukunft bei, hier einige Konsequenzen:

Individualisierung: Jeder kann sich nach eigenen Wünschen, die Produkte herstellen, die er sich wünscht bzw. die er benötigt. – Und schon heute kommt meine aktuelle Brille mit einem ganz speziellen Titan-Design aus einer FabLab-Produktion. – Man siehe auch die Megatrendmap [6] mit folgenden Trends: Do it yourself, Mass Customization, Lebensqualität, Single-Gesellschaft, Urban Farming, Urban Manufacturing,…

Nachhaltigkeit: Ein Ziel der FabLab’s ist es, dazu beizutragen, von der sogenannten Linearen Wirtschaft  auf die sogenannte Zyklische Wirtschaft umzustellen. Bei der Linearen Wirtschaft werden Basisstoffe verwendet, um Produkte zu erstellen (Stichwort: Ausbeutung der natürlichen Ressourcen) und diese Produkte landen dann vielfach im Abfall (Stichwort: Umweltverschmutzung). Die Zyklische Wirtschaft trägt dazu bei, dass die Produkte schon bei Design und Herstellung so modularisiert werden, dass diese Module wiederverwendet werden können. – Schon heute zeigen die Autoren von Design Reality, dass dies möglich ist [1], [2]. – Man siehe auch die Megatrendmap [6] mit folgenden Trends: Postwachstums-Ökonomie, Zero Waste, Circular Economy,…

Globalisierung: Wie schon oben erwähnt – siehe Häuser aus dem 3D-Drucker [9] – können FabLab-Produkte viel günstiger hergestellt werden. Damit können z.B. Häuser aus dem 3D-Drucker einerseits dazu beitragen unsere Wohnungsknappheit in Europa zu mildern, und andererseits in „Dritte Welt“ Ländern helfen, Wohnraum bereitzustellen oder in Notsituationen kurzfristig aufzubauen. Vielleicht noch wichtiger ist, dass Menschen aus der „Dritten Welt“ ihre ökonomische Autonomie zurückgewinnen.  – Schon heute berichtet die Tagespresse immer wieder von Menschen u.a. in Afrika, die aus alten Papierdruckerbestandteilen 3D-Drucker bauen und so innovative Produkte erzeugen, die sie am Markt preiswert anbieten können [10]. – Man siehe auch die Megatrendmap mit folgenden Trends [6]: Micro Housing, Direct Trade, Urban Farming, Urban Manufacturing,…

Im Buch Design Reality ist die Beschreibung der sogenannten Physical Technologies, und was man damit machen kann, schon sehr bemerkenswert. Doch für mich ist dies nicht das wirklich Bemerkenswerte! Das wirklich Bemerkenswerte ist die enorme Betonung der Social Technologies für die Digitalisierung: „…(physcial) technology is advancing at exponential rates while people tend to change at a linear rate… social systems become the limiting factors…The social sciences should be equal drivers when it comes to the human impacts of these transformational technologies. Currently that is not the case. In fact, it will take a culture change in the social sciences if they are to play this much-needed role…We cannot wait a generation for the social systems to co-evolve with the (physical) technology. This will require the social sciences to shift into a more proactive stance to become path creators, not just path observers.”

An der wissenschaftlichen Ausrichtung der jungen Wissenschaftlergeneration kann man erkennen, dass sich hier schon ein Umdenken bemerkbar macht. Indikatoren sind meines Erachtens die Veröffentlichungen in Top-Publikationen wie Science [11] oder das Auftauchen von Büchern wie Scale [12] und How Behavior Spreads [13]. Die GPM Fachgruppe Agile Management liefert ihren bescheidenen Beitrag zur oben skizzierten Entwicklung der Social Sciences/Social Technologies: Die Erkenntnis von Scale sind in dem Buchbeitrag „Scaled Agile Management 4.0“ verwertet worden und einige Erkenntnisse aus Science sowie How Behavior Spreads (social networks with wide bridges) sind in den Buchbeitrag „Agile Transformation 4.0“ eingeflossen. – Beide Beiträge sind im Release 3 unseres Handbuches Management 4.0 – Handbook for Agile Practices enthalten, das Ende März 2019 erscheint [14]. – Die Erkenntnisse fließen natürlich unmittelbar auch in unsere Trainings, Coaching und Consulting Tätigkeiten ein.

Um die notwendige Co-evolution von Physical Technologies und Social Technologies aktiv zu gestalten, schlagen die Brüder Gershenfeld ihr Predictive Transformation Model vor. Dieses Model lehnt sich an den Plan-Do-Check-Act Zyklus (PDCA Zyklus) an und entspricht in seiner Ausgestaltung mit hoher Übereinstimmung dem von uns vorgeschlagenen Agile Transformation 4.0 Modell [14], [15]. Das Agile Transformation 4.0 Modell beruht ebenfalls auf dem PDCA Modell, berücksichtigt zusätzlich die vier Hauptphasen einer individuellen oder organisationalen Veränderungsarbeit sowie die aus der Theorie der Selbstorganisation (Synergetik) abgeleiteten Erkenntnisse. Abbildung 1 zeigt das Agile Transformation 4.0 Modell für eine organisationale Transformation [14]:

Abbildung 1: Agile Transformation 4.0

Mit kleinen sprachlichen Änderungen ist das Predictive Transformation Modell in unserem Agile Transformation 4.0 Modell enthalten. Wir erläutern das Predictive Transformation Modell mit Hilfe unseres Modells:

Illmuninating pressure points bedeutet – im Predictive Transformation Modell – den Pfad der Digitalisierung zu antizipieren und ein gemeinsames gesellschaftliches Verständnis herbei zu führen.

Extracting organizational setting-, control- and order parameter bedeutet – im Predictive Transformation Modell – alle Stakeholder auf die antizipierte Digitalisierung auszurichten also ein gesellschaftliches Collective Mind auszubilden: Die Brüder Gershenfeld betonen hier das Flow Concept von Mihaly Csikszentmihalyi sowie die Ausbildung einer geeigneten Zielhierarchie (d.i. der „order parameter“ der Selbstorganisation) [15]. Diese Phase kulminiert dort in einer FabLab Charter und in der Agilen Transformation 4.0 in einer Transformation Charter. – In beiden Fällen ist es das Ziel, eine Governance über Leitplanken zu definieren, um einer Organisation eine regulierte Selbstorganisation zu ermöglichen.

Formulating fields of action of Collective Mind wird – bei den Brüdern Gershenfeld  – als “Cultivate: Enabling Ecosystem” bezeichnet. Dies entspricht unserer Ausgestaltung von Handlungsfeldern. Ein Zitat aus [1] möge dies für das Handlungsfeld Führung verdeutlichen: „… essential elements of such an overall fab ecosystem, including …Widely distributed mentorship and leadership for digital fabrication“.

Introducing Learning Organization bedeutet die selbstorganisierte Entwicklung einer Gesellschaft oder einer Fab Lab Organisation/Community, in der Physcial und Social Technologies co-evolutionieren. Hier taucht in [1] auch der Gedanke von „Organizations that make organizations and institutions that make institutions“ auf. – Ein Konzept, das wir in [14] und [15] in Verallgemeinerung der Agilen Organisation als Fluide Organisation bezeichnen. Fluide Organisationen bestehen aus Agilen Organisationen, die je nach Bedarf auf und ab gebaut werden: Hier ist das Lernen der alles bestimmende organisationale Faktor, denn ohne Lernen, ist es nicht möglich, dass ein exponentielles Wachstum des „Bits to Atoms“ Netzwerkes mittels „Organisationen machen Organisationen“ erzeugt wird.

Ich fasse zusammen:

  • „Bits to Atoms“ ist wahrscheinlich die Dritte Digitale Revolution: Exponentielles Wachstum ist heute sichtbar und die FabLab-Ausstattungs-Produkte werden immer preiswerter (3D-Drucker sind heute schon z.B. bei Amazon ab 100 € zu erhalten).
  • Die Dritte Digitale Revolution erfordert die Co-Evolution von Physical und Social Technologies, denn die Revolution beruht anders als die vorherigen auf dem exponentiellen Wachstum von Lab’s, also Organisationen. – Ich gehe noch einen Schritt weiter und behaupte, dass dies für die Digitalisierung insgesamt gilt, wenn wir nicht wollen, dass die Digital Physical Technologies uns überrollen.
  • Um die Co-Evolution herbei zu führen, ist eine Neuausrichtung der Social Science notwendig: Vom „path observer“ zum „path creator“ der Digitalisierung.
  • Management 4.0 ist vor ca. 8 Jahren in der GPM Fachgruppe Agile Management als „path creator“ ins Leben gerufen worden und wir gestalten seit dieser Zeit die Co-Evolution von Physical und Social Technologies: Unsere Mission ist es, branchenübergreifend mit unseren Kunden Arbeitsmodelle für die Wertschöpfung der Zukunft zu gestalten. Unsere damit verbundenen Erfolge beruhen ganz wesentlich auf der geeigneten Adaption und Anwendung von Physical und Social Science in Organisationen.         

[1] Gershenfeld Neil, Gershenfeld Alan, Cuther-Gershenfeld Joel (2017) Design Reality – How to Survive and Thrive in the Third Digital Revolution, BASIC BOOKS, New York

[2] Design Reality (2019) http://designingreality.org/, zugegriffen am 23.01.2019

[3] Wikipedia FabLab (2019)  https://de.wikipedia.org/wiki/FabLab, zugegriffen am 23.01.2019

[4] FabLab Verzeichnis (2019) https://www.fablabs.io/, zugegriffen am 23.01.2019

[5] Center for Bits and Atoms (CBA) (2019) http://cba.mit.edu/, zugegriffen am 23.01.2019

[6] Zukunftsinstitut Megatrends (2019) https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/, zugegriffen am 23.01.2019

[7] Zukunftsinstitut Fabbing (2012) https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/technologie/fabbing-die-naechste-industrielle-revolution/, zugegriffen am 23.01.2019

[8] 3D Druck (2019) https://www.3d-grenzenlos.de/, zugegriffen am 23.01.2019

[9] Chip Haus 3D Druck (2019) https://www.chip.de/news/3D-Drucker-baut-ein-Haus-in-24-Stunden-Der-Preis-ist-unschlagbar-und-macht-Mut_135927528.html, zugegriffen am 23.01.2019

[10] 3D Druck in Afrika (2019) https://www.3d-grenzenlos.de/magazin/thema/3d-druck-in-afrika/, zugegriffen am 23.01.2019

[11] Science (2019) https://www.sciencemag.org/, zugegriffen am 23.01.2019

[12] West G (2017) Scale: The Universal Laws of Growth, Innovation, Sustainability, and the Pace of Life in Organisms, Cities, Economies, and Companies, Penguin Press, Kindle Edition

[13] Centola D (2018a) How Behavior Spreads: The Science of Complex Contagions (Princeton Analytical Sociology, Band 3), Princeton Univers. Press

[14] Oswald A, Müller W (editors) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0, BoD, Norderstedt

[15] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projekt Management am Rande des Chaos, Springer Heidelberg, oder engl. Version (2018) Project Management at the edge of chaos.

Projektmanager 4.0 goes VUCA

Vom Methodenanwender zum Systemiker

Der folgende Blog-Beitrag wurde als Artikel von mir und meinem Co-Autor Jens Köhler in ähnlicher Form in der Zeitschrift IM + io [0] veröffentlicht.

Man glaubt, das Projektziel schon in Reichweite zu sehen und plötzlich taucht etwas am Horizont auf, das die ganze Planung über den Haufen wirft und häufig einen unglaublichen Aktionismus und weitere Unwägbarkeiten nach sich zieht. Das ist Projektgeschäft, so heißt es. Es stellt sich die Frage, ob dies wirklich unausweichlich ist. Um diese Frage zu beantworten,  gehen wir von einer belegten Erfahrung aus: Hektik und Stress auf der letzten Meile sind auffallend oft mit einem mehr oder weniger schlechten Start auf den ersten Meilen verbunden. Deshalb formulieren wir die Hypothese, dass in einer Welt, die zunehmend durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet wird, die ersten Meilen eines Projektes wesentlich über das Ausmaß von Hektik und Stress auf den letzten Meilen entscheiden. Im Folgenden einige Beispiele aus einer solchen VUCA-Welt (VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity [1]):

  • [V] Um den volatilen Anforderungen des Projektumfelds gerecht zu werden, soll in einer Organisation agiles Projektmanagement eingeführt werden. In einem ersten Projekt gibt man sich alle Mühe mehr agile Techniken zu verwenden – am Ende eines umfangreichen Kick-off Meetings landet man jedoch in einem klassischen Projektplan. Das klassische Denken überwiegt, so dass man an langfristiger Planung und starren Prozessstrukturen festhält.
  • [U] Im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts liegt der Fokus auf Hardware und auf den Algorithmen zur Prognose. Die zwingend notwendige Bereinigung des Datenbestandes wird aber nicht hinreichend gewürdigt. Die Prognosen enthalten immer wieder Fehler. Der Nutzen des Digitalisierungsprojektes wird aufgrund der resultierenden Unsicherheit von den Stakeholdern in Frage gestellt.
  • [C] Im Rahmen eines dringend benötigten Versionswechsels eines globalen Informationssystems in der Forschung wird im Rahmen des umfangreichen Abnahmetests das Fehlen einer wichtigen Business-Funktion festgestellt. Nach dem Test findet eine Eskalation in der Organisation statt, die Stakeholder zeigen eine hohe Unzufriedenheit – die soziale Komplexität steigt. Die nachträgliche Integration der Business-Funktion führt zusätzlich zu erheblichen Verwerfungen in der IT-Architektur des Systems, was wiederum auch zu Lasten der Stakeholder Zufriedenheit geht.
  • [A] Am Ende eines Projektes zur Entwicklung von Werkstoffen betont der Auftraggeber aus der Produktion, dass er als Projektergebnis ein produktionsreifes Herstellverfahren erwartet. Das Entwicklungsteam ist völlig konsterniert und hat ein anderes Verständnis vom Projektziel, denn es hat sich im geglaubten Einverständnis mit dem Auftraggeber, auf die wissenschaftliche Basisarbeit konzentriert. Der Auftraggeber ist plötzlich „rein“ operativ unterwegs. Das Entwicklungsteam nimmt den Auftraggeber als „Bäumchen wechsel dich“ wahr.

Die VUCA-Welt verstärkt Hektik und Stress

Das Akronym VUCA wurde wohl erstmals vom US-Militär zur Beschreibung der Erfahrung von zunehmender Unüberschaubarkeit und Unvorhersehbarkeit eingeführt. Leider hilft dieses Akronym nur wenig beim Verstehen und Meistern der VUCA-Welt. Daher beschreiten wir einen anderen Weg der ebenfalls vom US-Pentagon stammt und einen besseren Einblick vermittelt. Es handelt sich um die vier Begriffspaare: known knowns, unknown knowns, known unknowns, unknown unknowns. Diese vier Begriffspaare ordnen die Objekte unserer Welt nach dem Grad von hervorgerufener Unsicherheit und erlauben uns, Strategien für unser Handeln in der VUCA-Welt zu entwickeln. In der nachfolgenden Abbildung 1 werden den vier Begriffspaaren unterschiedliche Grade an Unsicherheit zugeordnet: Sicherheit, Risiko, Ungewissheit und (höchste) Unsicherheit [2]. („Uncertainty“ in VUCA nimmt eine unzulässige Vermischung von Unsicherheit und Ungewissheit vor.)

Abbildung 1: Von der Sicherheit zur Unsicherheit

Die Zuordnung in diese Kategorien kann man sich an folgendem einfachen Beispiel verdeutlichen: Bei einem Vortrag hält der Redner die linke Hand hinter seinem Rücken. Sie haben nicht die geringste Idee, was ihn dazu bewegt. Sie stellen vielleicht Vermutungen an, dass er noch nie eine Schulung zu Vorträgen erhalten hat oder dass ihm vielleicht die Hand weh tut. Kurzum sie wissen nicht, was sie nicht wissen. Es ist der Bereich höchster Unsicherheit (unknown unknowns). Falls der Redner seine Hand nach vorne bewegt und sie öffnet, sehen Sie, dass eine Münze enthalten ist. Sie kennen jetzt zwar das Objekt (eine Münze), jedoch wissen Sie nicht, welche Münze (z.B. 1€) und warum er diese Münze in der Hand hält und was er damit vorhat. Sie sind im Bereich der unknown knowns oder dem der Ungewissheit. Man weiß zwar um die Existenz eines Objektes, jedoch seine Eigenschaften kennt man nicht. Wenn der Redner die Münze hochwirft, wissen Sie schon einiges zu den „Eigenschaften“ des Objektes „Münze“ und bevor sie auf den Boden fällt, können Sie während des Falls die Wahrscheinlichkeit angeben, mit der die Münze Kopf oder Zahl ausweisen wird. In dem Moment, in dem die Münze auf dem Boden zu liegen kommt, haben Sie abrupt Sicherheit über die Münze und ihre Eigenschaft, „Kopf oben“ oder „Zahl oben“, gewonnen. Nur in dem Bereich, zwischen unknown knowns und dem Bereich known knowns sind Sie im Bereich des Risikos: Dies ist der Bereich des Risikomanagements, in dem Sie alle potentiellen Eigenschaften eines bekannten Objektes kennen und Aussagen treffen, mit welcher  Wahrscheinlichkeit eine dieser Eigenschaften eintritt. Der Bereich der „known unknowns“ ist der derjenige der genialen, einfachen Ideen: Objekte werden auf eine einfache Art verwendet oder mit anderen Objekten verbunden. Paradebeispiel sind die „Post-it‘s“. Die Anfänge von Facebook und Amazon kann man ebenfalls hier einordnen.

In [2] haben wir dargelegt, dass Komplexität durch die Vernetzung und Wechselwirkung von Systemelementen entsteht: Objekte zeigen durch die Wechselwirkungen mit ihrer Umgebung Eigenschaften, die sie in einer anderen Umgebung eventuell nicht zeigen. Die „Heimat“ der Komplexität ist der Bereich der unknown knowns: Wir kennen die Objekte (knowns), jedoch nicht ihre Eigenschaften (unknowns). Unsere vier obigen Beispiele zur VUCA-Welt entstammen alle dem Bereich der unknown knowns. Ambiguität (Doppel- oder Mehrdeutigkeit) entsteht, wenn sich die Eigenschaften der Objekte durch die Wechselwirkung ändern und wir uns dieses Wechsels im Kontext nicht bewusst sind. Weiter unten werden wir dies an einem Beispiel verdeutlichen. Treten Innovationen, also unknown unknowns oder known unknowns zusätzlich auf, so wirken diese als „Komplexitätstreiber“, sie erzeugen oft in der Welt der unknown knowns weitere Wechselwirkungen und die Dynamik (Volatilität in Ort und Zeit) steigt.

Wichtig zu betonen ist, dass Komplexität und die damit verbundene Dynamik Eigenschaften der Welt sind. Unsicherheit und Ambiguität sind Auswirkungen dieser Komplexität der Welt auf unsere innere Welt, die Psyche; und natürlich wirkt deren Komplexität auf die Komplexität der Welt und deren Dynamik zurück. Also machen wir die folgende Unterscheidung: V (Volatility) und C (Complexity) sind Eigenschaften unserer Welt, wohingegen U (Uncertainty) und A (Ambiguity) aus der Wahrnehmung des Menschen resultieren.

VUCA erfordert einen Paradigmenwechsel: Von der Methode zur Systemik

Wir gehen davon aus, dass Hektik und Stress, wesentlich aus unserer Unfähigkeit resultiert, mit Komplexität adäquat umzugehen. Denn das vorherrschende „klassische“ Mindset beruht auf linearen Ursachen-Wirkungszusammenhängen. Komplexität auf der ersten Meile (und natürlich später auch) wird so lange vereinfacht (linearisiert), bis die ungeeigneten, aber verfügbaren Werkzeugen, des „klassischen“ Mindsets diese bearbeiten können: Abbildung 2 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Was also tun? Wir brauchen Werkzeuge, die für die VUCA-Welt angemessen sind und wir benötigen die Kompetenz, sie entsprechend einsetzen zu können. Wir glauben, dass damit ein Paradigmenwechsel verbunden ist: Das einfache Anwenden und Kopieren von Methoden und Best Practices erfasst weder die Komplexität eines Systems (Projekt, Organisation) noch dessen komplexen Kontext und stellt auch keine angemessenen Werkzeuge bereit. Genau dies sind aber die Voraussetzungen für den Aufbau einer entsprechenden Kompetenz ([2], man siehe auch [3]).

Abbildung 2: Komplexität wird linearisiert

Mit Kompetenz 4.0 der Ambiguität begegnen

Greifen wir zur Verdeutlichung ein einfache Beispiels zum VUCA Aspekt „Ambiguität“ heraus und betrachten Abbildung 3: Herr Kraushaar nimmt das Verhalten von Herrn Faßbier in zwei unterschiedlichen Situationen (Kontexten) wahr: Herr Faßbier zeigt sich einmal introvertiert und einmal extrovertiert. Herr Kraushaar, der den Kontext außer Acht lässt und nur ein vages Verständnis von Persönlichkeitspräferenzen hat (unzulässige Linearisierung!), bezeichnet Herrn Faßbier daher als doppeldeutig und als eine Person, die im Projektumfeld unzuverlässig wirkt, da sie sich „nicht immer voll für die Sache einsetzt.“ Hätte Herr Kraushaar ein gutes Verständnis zu etablierten Persönlichkeitsmodellen wie MBTI oder Big Five sowie den Kontext der Projektsituation hinzugenommen, hätte er das Handeln von Herrn Faßbier richtig einordnen können. Er hätte ihn als „eine Person“ wahrgenommen, die sich sehr wohl „immer“ für das Projekt einsetzt, je nach der Wechselwirkung von Kontext und Persönlichkeitspräferenz, mal energischer und mal zurückhaltender. So jedoch besteht die Gefahr, dass Herr Kraushaar Herrn Faßbier nicht wertschätzend ins Projekt einbindet und so selbst zur Erhöhung der sozialen Komplexität beiträgt. Auf der letzten Meile wundert er sich, warum er massiven Gegenwind von Herrn Faßbier erhält.

Abbildung 3: Ambiguität verursacht durch fehlende Kompetenz

Ambiguität entspringt also der unbewussten, situativen Bildung von „Schubladen“ in einer Situation und der weiter unbewussten Anwendung von „Schubladen-Denken“ auf diese Personen oder Objekte in einer anderen Situation. Das Werkzeug der Kompetenz 4.0, das Herr Kraushaar hätte haben müssen, ist das der sozialen Mustererkennung: Also die Veränderungen von Persönlichkeitspräferenzen entsprechend dem sozialen Kontext zu erkennen. Und natürlich müsste er auch in der Lage sein, dieses Werkzeug intuitiv, also ohne großen kognitiven Aufwand, situativ anzuwenden.
Erst wenn sich der Projektmanager Herr Kraushaar, über Selbstreflexion der Gefahr der eigenen Kategorienbildung (Schubladenbildung) bewusst ist, kann er den Kontext, in dem Herr Faßbier sein Verhalten zeigt wahrnehmen. Er erkennt die systemische Wechselwirkung von persönlichen Eigenschaften und Kontext; und ordnet die damit verbundenen Muster ein. Dies ist die entscheidende Voraussetzung, damit Herr Kraushaar situationsangepasst agieren kann, ohne die soziale Komplexität unnötig zu erhöhen. Dies ist eine Eigenschaft, die wir einem Projektmanager 4.0 zuschreiben.

An anderer Stelle [2], [4] haben wir die Kompetenzen ermittelt, die ein Projektmanager 4.0 benötigt, um in der VUCA-Welt bestehen zu können:

  • Ein Fundament an Werkzeugen (Theorien und Modelle) für das Erkennen, Intervenieren und Antizipieren von Komplexität und deren Mustern.
  • Intuition, basierend auf viel praktischer Übung, in der die Werkzeuge angewendet werden.  
  • Eine souveräne Anwendung einer iterativen Vorgehensweise bestehend aus: Wahrnehmung der Situation, intuitive Anwendung der Werkzeuge, Hypothesenbildung zu den Ursachen der Muster und Überprüfung der Hypothesen in der Praxis, eventuell Anpassung der Werkzeuge und/oder der Hypothesen.

Mit diesen Kompetenzen ist der Projektmanager 4.0 in der Lage, die Fehlentwicklungen unserer obigen Beispiele zu meistern:

Beispiel „Fehler“ der ersten Meile Auswirkungen für die letzte Meile (nicht selten auch schon früher) Initiale Sozialtechniken als „Gegenmittel“
[V] Volatile Anforderungen oder das Zulassen von Volatilität Der Auftrag wird mit einem „klassischen“ Mindset unter Verwendung von „linearisierenden“ Methoden durchgeführt, um vermeintlich Stabilität zu garantieren; gleichzeitig wird hohe Flexibilität erwartet. Die Volatilität der Anforderungen schaukeln sich zu einem „Komplexitäts-Berg“ auf. Transformation zu einem agilen Mindset, das Volatilität zulässt unter Einsatz von iterativem Vorgehen und anderen agilen Techniken [2], [5].
[U] Digitalisierungs-projekt oder der Aufbau einer ganzheitlichen Sicht Es wird versäumt, in allen Bereichen eine gemeinsame und ganzheitliche Sicht aufzubauen. Eine fehlerhafte Datenbasis ruft fehlerhafte Informationen hervor. Hierdurch entflammt unter den Stakeholdern immer wieder Ungewissheit und es kommt zu Grundsatz-diskussionen über die Sinnhaftigkeit der angestrebten Digitalisierung. Von Anfang an Aufbau eines Collective Mind [2], [4] und einer Ziel-Hierarchie.
[C] Versionswechsel eines IT-Systems oder die Vermeidung von Komplexität durch Transparenz in Werten und Glaubenssätzen Werte und Glaubenssätze (wie „Technik zuerst“), die dem Handeln zugrunde liegen, werden nicht transparent gemacht. Es werden Fehler begangen, die in einer wertvernichtenden sozialen Komplexität resultieren. Ausleuchten der Stakeholder Mindsets u.a. durch die Verwendung der Dilts Pyramide [2]
[A] Herstellung eines Werkstoffs oder die sorgfältige Betrachtung des systemischen Kontextes verhindert Ambiguität  Die Wahrnehmung  erfasst nicht die Person und deren Kontext, in dem die Person handelt. Es entsteht ein Gefühl der Ambiguität: Es resultiert eine Fehleinschätzung eines wichtigen Stakeholders mit einer entsprechenden Erhöhung von Komplexität, Volatilität und Unsicherheit. Wahrnehmung systemischer Muster auf der Basis geeigneter Modelle und entsprechendes Handeln [2]

Literatur

[0] Oswald Alfred, Köhler Jens (2017) Projektmanager goes VUCA, in IM + io, Heft 4, Saarbrücken

[1] VUCA (2017) https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity, zugegriffen am 07.06.2017

[2] Oswald Alfred, Köhler Jens, Schmitt Roland (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[3] Weßels Doris, Haverbier Jana: Think Manager, think female!. Neue Führung in wissensintensiven Bereichen, in IM+io, Heft 1, Saarbrücken

[4] Köhler Jens, Oswald Alfred (2009) Die Collective Mind Methode, Projekterfolg mit Soft Skills, Springer, Heidelberg

[5] Oswald Alfred, Müller Wolfram (editors) (2017) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 1.0, BoD, Norderstedt

Projekte neu gedacht!? Oder vom Nutzen der Forschung!?

Die Zeitschrift Führung und Organisation (ZFO) hat ihre Ausgabe 5/2018 (vom September/Oktober) dem Thema „Projektorientierte Organisation“ gewidmet.  Auf der Fahrt zu einem Treffen von Projektmanagement Experten, das unter dem Arbeitstitel stand „Projekte neu gedacht“, habe ich mir die Frage gestellt „Was heißt dies überhaupt: Projekte neu gedacht?“. Hierzu habe ich mir einige der Artikel der aktuellen ZFO Ausgabe angesehen [1], [2], [3] und versucht mir die Frage zu beantworten, ob diese Artikel in bestimmten Perspektiven „Projekte neu gedacht haben“. Gleichzeitig habe ich den Versuch unternommen, diese Perspektiven an meinen Perspektiven zu spiegeln.

Die Artikel in ZFO werden sehr stark durch Autoren aus der universitären Forschung geprägt. Dementsprechend kann man zuerst einmal davon ausgehen, dass in den Artikeln neue Erkenntnisse aus der Forschung eingearbeitet sind und damit die Hypothese „Projekte neu gedacht!“ durchaus berechtigt ist.

Schauen wir uns den ersten Beitrag an [1]: Hier geht es darum, dass die erfolgreiche Entwicklung und Implementierung einer projektorientierten Organisation nur dann gelingt, wenn „das obere Management die Veränderung initiiert und treibt, dabei aber partizipativ führt und den mittleren Führungskräften einen Gestaltungsfreiraum gewährt, oder bei denen die Initiativen aus dem mittleren und unteren Management aufgegriffen und unterstützt werden, indem sie die erforderliche Legitimation und Ressourcenausstattung erhalten.“ Des weiteren verwenden die Autoren ein Promotorenmodell aus den 70er Jahren, das zwischen Macht-, Fach- und Prozesspromotoren unterscheidet, um die verschiedenen Schlüsselpersonen einer Transformation zu „klassifizieren“ und ihre Wirkung auf den Erfolg der Transformation zu untersuchen. Das Ergebnis ist, „alle drei Schlüsselrollen der Promotoren-Troika müssen angenommen werden, um eine komplexe Managementinnovation (meine Anm.: also hier die Einführung einer projektorientierten Organisation) umzusetzen.

Ich glaube, dass dies für die meisten Projektmanager (mit Transformationserfahrung) keine neue Erkenntnis sein dürfte. Im Management 4.0 Ansatz gehen wir deshalb einen deutlichen Schritt weiter [4], [5]. Die Einführung einer komplexen Managementinnovation kann nur gelingen, wenn:

  • Alle Hierarchieebenen an der damit verbundenen Transformation mit Schlüsselpersonen beteiligt sind (Rahmenparameter der Selbstorganisation): Die Auswahl der Schlüsselpersonen hängt nicht nur von ihrer Macht-, Fach-, und Prozesskompetenz ab, sondern auch ganz entscheidend von ihrer Persönlichkeit und der damit verbundenen Fähigkeit Meta-Kompetenz zu zeigen und Selbstorganisation zu gestalten sowie von der Einbindung in das soziale Netzwerk der Organisation. Die Art und Struktur der Einbindung hat eine nicht unerhebliche Auswirkung auf die Wirksamkeit der Schlüsselpersonen.
  • Das Mindset aller Schlüsselpersonen aller Hierarchieebenen darf in den Werten und Grundannahmen keine mentalen Blockaden erzeugt, im Idealfall sollte sogar eine persönlichkeitsorientierte Team-Kommunikation befördert werden (Kontrollparameter der Selbstorganisation). Eventuell auftretende Blockaden sind durch Team-Coaching Interventionen aufzulösen.
  • Die Ausrichtung auf ein Ziel erfolgt über eine gemeinsam erarbeitete Ziel-Hierarchie aller Schlüsselpersonen (Ordnungsparameter der Selbstorganisation), so dass für alle Schlüsselpersonen ein gemeinsames Großes Bild entsteht und damit Sinn erzeugt wird.

Schauen wir uns den zweiten Beitrag an [2]: „Governance – als struktureller Versuch, Management zu steuern kann die erwartete Wirkung haben, aber nur dann, wenn sie durch eine menschliche Dimension ergänzt wird, die als Governmentality bezeichnet wird.“ Governance wird also „Gestaltungsrahmen für Manager für ihre Aufgaben – die Art und Weise wie Manager für ihre Arbeit zur Rechenschaft gezogen werden – die Strukturen, Politiken, Prozesse etc.“ angesehen. Governmentality sind die „Arten der Interaktion, um den Gestaltungsrahmen zu implementieren und zu erhalten – die Art und Weise wie die Führenden mit den Geführten umgehen.“ „Governance ist der strukturelle Kontext, in dem Governmentality stattfindet und wirkt, daher ist es eine Kontextvariable, keine unabhängige Variable mit direktem Einfluss auf die Projektleistung.“ Es wurde besonders betont, dass im Jahre 2017 Forscher in einer Studie zeigen konnten, „dass die Governmentality direkte Wirkung auf den Erfolg auf Projekt- und Organisationsebene besitzt, während die Governance nur indirekt durch die Interaktion mit der Governmentality Auswirkung auf die Performance hat und dass die Wechselwirkung zwischen Governance und Governmentality für die Leistung von Projekt und Organisation entscheidend ist. Es ist daher wichtig, dass die Governmentality einen hohen Fit zum Kontext, den die Governance setzt, aufweist, wenn sie das Verhalten leistungsfördernd beeinflussen soll.“

Sieht man davon ab, dass mit Governmentality ein Begriff (wohl schon in den 50er Jahren) eingeführt wurde, den man meines Erachtens durch den Begriff „Agiles Mindset“ ersetzen kann, so ist das zitierte Forschungsergebnis aus dem Jahre 2017, von großer Bedeutung für die Bestätigung des Management 4.0 Konzeptes: Management 4.0 betont die enorme Bedeutung des Agilen Mindsets, das einerseits über Führung am System eine Governance designed und implementiert, also die Selbstorganisation möglich macht, und andererseits über Führung im System diese Governance so ausgestaltet, dass sie wirken kann. Dieses mündet in die Faustformel ‚Management 4.0 = Agiles Mindset * Agile Governance* agile oder planorientierte Arbeitstechniken’.  Die mit weitem Abstand größte Hebelwirkung liegt beim Agilen Mindset, das die Agile Governance à la Selbstorganisation mit Leben füllt. Damit erhalten die zitierten empirischen Befunde im Lichte der Theorie der Selbstorganisation eine deutlich weitreichendere Bedeutung, denn sie weisen – wie viele andere empirische Befunde auch – darauf hin, dass die aus der Natur bekannten universellen Prinzipien auch für soziale Systeme anwendbar sind und vor allem werden diese empirischen Befunde damit erst wirklich verstehbar.

Wenden wir uns dem dritten Artikel zu [3]: Der Artikel „Agilität braucht Stabilität“ basiert auf folgender zentraler Aussage: „Nach den empirischen Erkenntnisse … (meine Anm.: aus den Jahren 2010 und 2013) verfügen stark anpassungsfähige Unternehmen zugleich über eine starke Identität.  Langfristig erfolgreiche Unternehmen sind … sowohl ‚rapid adopters’ als auch ‚champions in stability’. Diese Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht in revolutionärer Weise alles infrage stellen, sondern permanent in Bewegung bleiben und sich eher evolutionär an sich verändernde Marktbedingungen anpassen. Eine starke Identität scheint also kein hemmender Faktor, sondern ein geradezu begünstigender Faktor für Langlebigkeit zu sein.“  Als Erklärung für diese empirischen Befunde wird das AGIL-Schema von Talcott Parsons aus den 1950er Jahren herangezogen. Aus der empirischen Kleingruppenforschung hat er sein AGIL-Schema abgeleitet. Die Kleingruppen haben nämlich nach Parsons nur dann dauerhaft Bestand, wenn vier grundlegende Funktionen erfüllt sind:

  • „Adapation (Anpassung/Zukunftsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, auf die sich ändernden äußeren Bedingungen zu reagieren und sich entsprechend anzupassen.
  • Goal Attainment (Zielverfolgung/Zukunftsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, eigene Ziele zu definieren und zu verfolgen (langfristige Programme und Strategien).
  • Integration (Eingliederung/Gegenwartsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) im Inneren herzustellen und abzusichern (Rollen, Positionen, Arbeitsorganisation etc.).
  • Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (Aufrechterhaltung/Gegenwartsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, zur dauerhaften Gewährleistung seiner inneren Ordnung grundlegende Werte und Normen auszubilden und aufrechtzuerhalten (Identität, Kultur).“

Die Autoren des Artikels ziehen hieraus folgende Konsequenz: „Während ‚Adapation’ und ‚Goal Attainment’ für Anpassung und Veränderung eines sozialen Systems stehen (Agilität), sichern ‚Integration’ und ‚Latency’ die Ordnung, die Normen und Werte des Systems (Stabilität).“

Parsons hat in den 50er Jahren mit seinem AGIL-Schema – ohne es zu wissen – die zentralen Parameter der Selbstorganisation genannt, wenngleich der tiefere Zusammenhang (damals natürlich) im Dunkeln blieb: Die Fähigkeit zur Anpassung einer Person ist direkt mit deren Mindset verbunden; die Fähigkeit einer Organisation sich an den Kontext anzupassen ist direkt mit deren organisationalem Mindset verbunden. Im Management 4.0 wird gezeigt, dass ein Mindset sowohl zur Flexibilität als auch zur „Starrheit“ befähigen kann. Der Übergang von Identität wahrender Stabilität zur die Anpassung verhindernden „Starrheit“ ist fließend.  Gleichwohl ist es wichtig, dass die Werte und Glaubenssätze einer Organisation wirklich wertgeschätzt werden (diese Wertschätzung ist ein Kontrollparameter), denn sie sind die Manifestationen von Erfahrungen. Solche Manifestationen ohne triftige Gründe über Bord zu werfen, ist weder klug noch sinnvoll: Denn damit werden Erfahrungen entwertet und mentale Blockaden bei den Betroffenen hervorgerufen. Integration und Latency stehen für eine persönlichkeitsorientierte Kommunikation, die das in der Vergangenheit durch Erfahrung gewonnene organisationale Mindset wertschätzt.  Bei Bedarf helfen Coaching-Interventionen dieses Mindset zu hinterfragen und ggf. zu transformieren, um sich besser an den Kontext anzupassen.

Damit steht Adaption für die Anpassung an einen (für die Organisation von außen gegebenen) Rahmenparameter, Integration und Latency für die Ausgestaltung des Kontrollparameters innerhalb der Organisation (im zweiten Beitrag wurde dies mit dem Begriff Governmentality verbunden) und Goal Attainment für die kollektive Ausrichtung an einer gemeinsamen Ziel-Hierarchie.

Insgesamt ziehe ich für alle drei Artikel die Schlussfolgerung, dass sie nicht wirklich ‚Projekte neu gedacht’ haben. Einzelne empirische Befunde, die durchaus Bewegung in ein ‚Projekte neu gedacht’ bringen könnten, werden im Lichte von 50 Jahre alten Modellen und Theorien interpretiert. Diese haben sicherlich ihre Verdienste, deren Alter zeigt aber auch auf eine grundsätzliche Schwäche der Forschung zu projektorientierten Organisationen.

[1] Lehner Patrick und Gemünden Hans Georg (2018) Eine projektorientierte Organisation entwickeln – Die zentrale Rolle der Promotoren, in Zeitschrift für Organisation, Ausgabe 5/2018, gfo Gesellschaft für Organisation, St. Augustin

[2] Müller Ralf und Gemünden Hans Georg (2018) Governance und Governmentality – Das Yin und Yang der Steuerung in projektbasierten Organisationen, in Zeitschrift für Organisation, Ausgabe 5/2018, gfo Gesellschaft für Organisation, St. Augustin

[3] Linke Bodo, Gergs Hans-Joachim und Lakeit Arne (2018) Agilität braucht Stabilität – Was Unternehmen von Kampflugzeugen, James Bond und Moses lernen können, in Zeitschrift für Organisation, Ausgabe 5/2018, gfo Gesellschaft für Organisation, St. Augustin

[4] Oswald Alfred und Müller Wolfram (Hrsg.) (2017) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD, Norderstedt

[5] Oswald Alfred, Köhler Jens und Schmitt Roland (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

 

Governance: Die hohe Kunst der Führung von Gesellschaft, Unternehmen und Projekten.

In den letzten Jahren sind auf der Weltbühne Ereignissen geschehen, die den ein oder anderen innehalten lassen. Sie oder er, fragt sich, was läuft schief – hätte man es ändern können und wenn ja, wie: Sei es das Flüchtlingsthema und deren Behandlung in Europa, das Auftauchen der AfD, der Austritt Großbritanniens aus der EU, das Auftauchen des Narzissten Trump oder das des Sultans Erdogan, der Abgas-Skandal und die Skandale bei Großprojekten wie dem BER.

Es wäre vermessen, anzunehmen, dass ich auf all diese Ereignisse und deren eventuelle Verhinderung eine passende und vor allem vollständige Antwort habe. Jedoch glaube ich, dass es unter diesen Ereignissen, wie z.B. dem Austritt Großbritanniens aus der EU, Ereignisse gibt, die man bei entsprechender rechtzeitiger „Führung“ mit recht großer Wahrscheinlichkeit hätte verhindern können.

Dieser Blog-Beitrag versucht zu erläutern, warum ich diesen Glaubenssatz habe. Der Blog Beitrag steht in unmittelbarem Bezug zu meinem Blog Beitrag „Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation“. Ich verweise auch auf den Blog Beitrag zum Großprojekt BER „Made in Germany – Management am Scheideweg“. Der erste Beitrag betrachtet die Marx’sche Theorie im Lichte der Theorie der Selbstorganisation und der zweite Beitrag schildert wie das Mindset der BER Führungskräfte die Projekt-Governance des Großprojektes BER verunstaltet hat.

Ich verallgemeinere die dort beschriebenen Erkenntnisse zur Selbstorganisation und stelle folgenden Glaubenssatz auf: Selbstorganisation findet immer und überall statt. Die Systeme (Gesellschaft, Unternehmen, Projekte) bilden selbstorganisiert kollektive Muster aus. Die Ausbildung dieser Muster hängt von den zur jeweiligen Zeit wirkenden Rahmenbedingungen ab. Diese Rahmenbedingungen schränken die möglichen Freiheitsgrade des Systems ein, was wiederum die Muster der Selbstorganisation einschränkt. Rahmenbedingungen sind Gesetze, Strukturen und Prozesse sowie Visionen, Werte und Glaubenssätze aber auch das individuelle Handeln von „herausragenden“ Personen oder Kollektiven.

Individuelles und kollektives Handeln unmittelbar zu beeinflussen ist sehr schwierig, ggf. unmöglich, in jedem Fall äußert ineffizient. Diese Form von Führung über unmittelbare Einflussnahme, nenne ich „Führung im System“. Effizienter und auch effektiver ist die „Führung am System“. Verfassungen von Staaten sind z.B. Ausdruck dieser Führung am System. Sie geben einen Rahmen vor, in dem sich das System, also der Staat und die Gesellschaft bewegen können. Nachgelagerte Gesetze haben im Prinzip die gleiche Funktion. Die Verfassung ist sozusagen das Big Picture, die Vision, und die nachgelagerten Gesetze die untergeordneten „Zielkorridore“, in denen sich die Gesellschaft bewegen darf. Leider schießt die Gesetzgebung nicht selten über das Ziel hinaus, und reguliert in einem falsch verstandenen Führen das individuelle und kollektive Handeln im Detail. Wenn dies passiert, hat man eine Diktatur der Gesetze: Die Freiheitsgarde werden massiv beschnitten, und das System, insbesondere auch das soziale System, sucht sich neue Wege, Freiheitsgrade auszubilden. Die öffentlichen Diskussionen der letzten Wochen zum Thema Abschiebung, sind auch Ausdruck dieser Problematik: Jeder kennt wahrscheinlich einen Abschiebe-Fall, in dem intergrierte Mitbürger abgeschoben werden, weil das Gesetz es so vorsieht. Es stellt sich dann die Frage: Befördern die Gesetz Demokratie, Gerechtigkeit und Menschlichkeit oder behindern sie diese, weil sie nicht (mehr) zum gesellschaftlichen Kontext passen?

Mein Kollege Reinhard Wagner erläutert Governance und Management in seinem GPM Blog Beitrag „Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ [1] wie folgt:
„Governance und Management sind zwei sehr unterschiedliche Konzepte. Management plant und steuert die operative Ausführung von Aktivitäten (meine Anm.: Führen im System), wohingegen die Governance sich übergeordnet, d.h. strategisch und langfristig, um die Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Management kümmert (meine Anm.: Führen am System). So geht es bei Governance vor allem darum, strategische Grundsätze, Prinzipien, Regeln bzw. Leitlinien für das Management einer Organisation zu definieren. Diese sollen dem Management Orientierung geben, aber auch Leitplanken für dessen Aktivitäten setzen.“

Governance entspricht also dem „Führen am System“ und Management entspricht dem „Führen im System“. Diese bedeutet jedoch keineswegs, dass eine Governance einmal gesetzt wird und dann nie mehr auf Effizienz und Effektivität überprüft wird:  Governance dient dazu einerseits Freiheit zu geben und andererseits Stabilität anzustreben. Dementsprechend hat Governance auch immer einen Kontext in dem diese gültig ist bzw. zu dem sie passt.

Werden die Systeme selbst und deren Wechselwirkung immer komplexer, versagt irgendwann das „Führen im System“, also das Management. – Denn das „Führen im System“ erfordert sehr viel kleinteiliges Management (Micro-Management) mit dem großen Nachteil, dass die Führungskraft (Manager, Politiker) diese „Kleinteiligkeit“ sehr genau kennen muss. – Wenn die Führungskraft (Manager, Politiker) nicht über dieses „kleinteilige“ Wissen verfügt – was im Projekt, im Unternehmen oder gar im Staat, ja oft der Fall ist – ergeben sich Entwicklungen, die für die Führungskraft überraschend sind.

Und damit sind wir wieder bei unserem Ausgangspunkt angekommen: Hätte man z.B. den Brexit verhindern können. Ich glaube ja, wenn man die EU über Governance, nach den Prinzipien der Selbstorganisation, führen würde. D.h. es müssten Rahmenparameter, Kontrollparameter und Ordnungsparameter entwickelt werden, die Selbstorganisation ermöglichen (man siehe für die Erläuterung dieser Systemparameter meinen Blog-Beitrag „Karl-Marx und die Theorie der Selbstorganisation“)… Wir müssen ja nicht klüger sein als die Natur: Denn soweit wir dies wissen, führt uns die Natur über eine Governance, die nach den Prinzipien der Selbstorganisation wirkt.

Die EU hat seit 2005 eine Verfassung, die, so war es gedacht, auf dem Subsidiaritätsprinzip beruht. Das Subsidiaritätsprinzip bringt das Prinzip der Selbstorganisation der einzelnen Länder zum Ausdruck, wenn auch nicht in Form der o.g. Systemparameter: Die EU greift nur dort und dann in die Führung der einzelnen Mitgliedsstaaten ein, wenn dies (aus übergeordneter Sicht) erforderlich ist. Dieses Prinzip der Subsidiarität wird nur leider nicht wirklich gut von der EU gelebt.

Die EU- Verfassung verletzt schon rein äußerlich den Grundgedanken der Governance. – Governance zeichnet sich durch die Abwesenheit von Kompliziertheit aus. D.h. nicht, dass der Weg zu einer guten Governance einfach ist. – Das Ergebnis einer guten Governance, die sich an den Prinzipien der Selbstorganisation orientiert, ist zwar einfach, in dem nur relativ wenige System – oder Führungsparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) einzustellen sind. Gleichzeitig erfordert der Weg zu einer guten Governance ein Führen, das in einem hohen Maß von Muster-Wahrnehmung, von einem sehr guten Komplexitätsverständnis sowie von mutiger Intuition getragen wird.

Mit 475 Seiten ist die EU Verfassung ein mächtiges Stück „Kleinteiligkeit“, insbesondere wenn man sich vergegenwärtigt, dass die ursprüngliche Verfassung der USA nur wenige A4-Seiten umfasst.  So titelt die Zeit Online denn auch kürzlich erst: „Die EU braucht eine neue Verfassung“ [2]. Meine englischen Kollegen von der Association of Project Management (APM) haben den Zusammenhang von guter Governance und effizienter wie effektiver Führung wohl schon 2004 verstanden. Denn damals ist erstmals das Büchlein „Directing Change – A Guide to Governance of Project Management“ rausgekommen. Der wirklich wichtige Inhalt mit den Projekt-Governance Prinzipien findet auf 7 Seiten in der aktuellen Ausgabe seinen Platz! [3]

Wir konnten in den letzten Jahren aber auch beobachten wie nur wenige Worte die Bedeutung eines Ordnungsparameters bekommen haben (Ordnungsparameter sind die Parameter einer guten Governance, die einem System eine Ausrichtung geben). Obama hat mit seinem „Yes, we can!“ die Werte des Aktiven, Gestaltenden und des Gemeinschaftlichen angesprochen. In der Sprache des Bewusstsein- und Kulturmodells Spiral Dynamics [4] spricht man von Ausprägungen der Werte-Meme „orange“ (aktiv, gestaltend) und „grün“ (gemeinschaftlich, wir-orientiert). Trump hat sich einen anderen Ordungsparameter gegeben: „America first!“: Macht, Rücksichtslosigkeit, Arroganz gepaart mit meinem Ansatz von Mystik indem er „alternative Fakten“ einführt und Amerika als Heilsversprechen stilisiert und damit eine selbstverständliche Ordnung wieder herstellen will. In der Sprache von Spiral Dynamics spricht man von den Werte-Memen „purpur“ (mystisch) und „rot“ (macht-orientiert) sowie „blau“ (Ordnung). Auch unsere Bundeskanzlerin hat sich im Rahmen der Flüchtlingsthematik eines Ordnungsparameters bedient: „Wir schaffen dies schon!“ Sie adressiert damit in erster Linie unseren Gemeinschaftssinn. In der Sprache von Spiral Dynamics entspricht dies dem „grünen“ Werte-Mem (gemeinschaftlich, empathisch).

Diese Meme sind für ein Individuum Ausdruck seines Bewusstseins und für ein Kollektiv Ausdruck seiner Kultur. Die verschiedenen Meme gehören mehr oder weniger stark zu unserer Persönlichkeit. Obama spricht mit seinem Ordnungsparameter andere Personen an als Trump. Personen, die z.B. vorwiegend durch die Meme purpur (mystisch), rot (Macht) und blau (Ordnung) in ihrem Handeln „geführt“ werden, lassen sich gut durch (politische) Führungskräfte mit entsprechenden Werte-Memen führen.

Wenn Werte-Meme fehlen, so hat dies auch Konsequenzen: Im Fall der Flüchtlingsthematik fehlte in der Anfangsphase das orangene und das blaue Mem. – Mit den entsprechenden uns allen bekannten Konsequenzen. Manchmal hat das Fehlen von Werte-Meme oder das selektive gezielte Einsetzen von Werte-Memen eine erstaunliche Wirkung: Im Falle der Auseinandersetzung von Trump mit dem koreanischen Diktator Kim hat Trump diesen mit seinen eigenen Waffen geschlagen, denn die Werte-Meme beider Personen zeigen sehr ähnliche Ausprägungen. Hingegen konnte Obama mit seinen Werte-Memen bei Kim keine Wirkung hervorrufen. Man kann sich auch Fragen, ob die Werte-Meme mit denen die EU zur Zeit mit Trump versucht wirksam zu kommunizieren, geeignet sind beim ihm Wirkung hervorzurufen.

Der EU fehlt ein geeigneter, die EU einigender Ordnungsparameter, der im Idealfall alle Werte-Meme enthält, denn es sollen sich alle Nationen und deren unterschiedliche Gruppierungen in diesem Ordnungsparameter wiederfinden. – Damit kann man vielleicht nachvollziehen, dass der Ordnungsparameter eine gewisse Einfachheit haben muss, aber sehr schwer zu finden ist. Gleichwohl wäre es die oberste Aufgabe der EU diesen Ordnungsparameter und natürlich auch die beiden anderen Parametertypen, Kontroll- und Rahmenparameter, zu finden. Bei der Gestaltung der Flüchtlingsthematik spielen alle Parameter eine große Rolle, insbesondere auch die Gestaltung des oder der Rahmenparameter, also die Behandlung der Grenzen und des damit verbundenen Umfeldes.

Werte-Meme können wie in den obigen Beispielen geschildert als Ordnungsparameter wirken, in vielen Fällen wirken sie auch als Kontrollparameter: Gesellschaften, Gesellschaftsbereiche oder gesellschaftliche Gruppen lassen sich recht gut in ihrem Handeln durch ihre Werte-Meme verstehen. Die Werte-Meme z.B. der Wähler der Grünen sind mit Sicherheit andere als diejenigen der AfD-Wähler: Hier wirken eventuell die Werte-Meme „grün“ mit (etwas) „orange“ dort die Werte-Meme „blau“ mit (etwas) „rot“. Es wäre fatal beide Werte-Konstellationen gegeneinander auszuspielen oder zu sagen, dass die eine Werte-Konstellation „mehr Wert“ ist als die andere. Vielmehr ist es die Führungsaufgabe der Politik nach Maßnahmen zu suchen, die das Bedürfnis beider Werte-Konstellation berücksichtigt. Diese Maßnahmen sind jedoch keine „kleinteiligen“ Micro-Management Aktivitäten, sondern erfordern Führen mittels Governance.

Falls die Politiker dieser Führungsaufgabe nicht gerecht werden, dann suchen sich die sozialen Gruppen über Selbstorganisation ihren eigenen Weg. – Selbstorganisation ist nicht per se gut, sie kann ins Desaster führen. Dies erfahren wir fast täglich in den medialen Berichten. Entscheidend ist, dass die Politiker wahrnehmen, dass sie mit ihrem Verhalten zu solchen Entwicklungen nicht unwesentlich beitragen. Und zwar dann, wenn die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen – objektiv oder gefühlt -, die vorherrschenden Werte-Meme (die Kontrollparameter) einer gesellschaftlichen Gruppierung verletzen. Aus meiner Sicht haben der Brexit und das Auftauchen der AfD sowie die jüngsten Gewaltausschreitungen bei uns gleiche fundamentale Ursachen: Es gibt in England wie bei uns einen nicht geringen Anteil an Menschen für die Sicherheit und Ordnung (Werte-Mem „blau“) eine große Bedeutung hat, ggf. gepaart mit einem gewissen Anteil an „rot“ (Macht) und „purpur“ (Mystik). Es fehlen weitgehend „orange“ (gestalten, unternehmen) und „grün“ (Gemeinschaft, Empathie). Entscheidend ist, dass Werte-Mem Konstellationen, denen eine oder mehrere Farben fehlen, Instabilität in sich tragen. In der Sprache von Spiral Dynamics fehlt das „Integrale“. Das „integrale“ Ausbilden aller Werte hat viel mit dem sozialen Kontext, der Bildung, und nicht zu unterschätzen, auch mit den materiellen Gegebenheiten (Einkommen, Vermögen) zu tun. (Wie man am Beispiel Trump sehen kann, kann, man reich sein, und doch über kein integrales Werte-System verfügen.) – Menschen, die um „ihre Existenz“ kämpfen müssen, denen rührt jede Form von Unsicherheit an „ihrer Existenz“. So gesehen erzeugt die Ineffizienz und Ineffektivität der EU und das Auftauchen der Flüchtlinge Unsicherheit. – Und dies führt zum Einsetzen von „unkontrollierter“ Selbstorganisation. Also einer Selbstorganisation, die nicht mittels Governance geführt wird. – Man spricht auch von kritischer Selbstorganisation: Ab einem bestimmten Punkt tritt die kritische Selbstorganisation ein und sie ist dann nur noch schwer zu stoppen.

Mein Appell an die Politiker ist deshalb: Reduzieren Sie das „kleinteilige“ Management zu Gunsten eines integralen Denkens in großen Bildern und gestalten Sie eine wirksame Governance auf EU wie auf Landes-Ebene. Mit diesem Appell verbunden ist auch die Erkenntnis, dass einer Transformation unserer Gesellschaft, eine Transformation der Politik vorausgehen muss, denn die Politik bzw. die Politiker sollen ja führen. Es stellt sich also als erste Frage nicht, wie wir die Gesellschaft transformieren, sondern wie die Politik zu transformieren ist.

[1] Reinhard Wagner (2015) Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ im Blog http://gpm-blog.de/project-governance-eine-aufgabe-des-topmanagements

[2] Steffen Dobbert und Stefan Lorenzmeier (2018) Die EU braucht eine neue Verfassung in der ZEIT Online https://www.zeit.de/politik/2018-06/europaeische-integration-eu-verfassungaenderung-recht-asylpolitik

[3] APM Association of Project Mangement (2018) Directing Change – A guide to Governance of Project Management, www.apm.org.uk

[4] Alfred Oswald, Jens Köhler, Roland Schmitt (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer

Evidenzbasiertes Management: Richtig verstanden… geht kein Weg daran vorbei.

Bei meinen Recherchen zum Thema Change Management bin ich auf das Buch „Reconsidering Change Management: Applying Evidence-Based Insights in Change Management Practice“ [1] gestoßen. Dieses Buch steht im Kontext einer Initiative, die sich zum Ziel gesetzt hat, Management auf Evidenz abzustützen [2].

Wikipedia definiert Evidenzbasiertes Management wie folgt [3]:

„Evidenzbasiertes Management (engl. Evidence: Beweis, Beleg, Hinweis) ist eine aus Amerika kommende Denkrichtung, die in Anlehnung an die Evidenzbasierte Medizin fordert, dass insbesondere die Entscheidungen des Managements durch den expliziten Gebrauch bestmöglicher wissenschaftlicher, wenn möglich empirischer Methoden und Befunde getroffen werden.

Evidenzbasiertes Management ist am ehesten mit Beweisgestützter Unternehmensführung übersetzbar und tritt grundsätzlich dafür ein, Management-Praktiken in sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Befunden zu verankern und formale Rückblicke und Evaluationen auf Handlungen oder Ereignisse als zwingende Grundlage für weiteres Handeln anzusehen.“

Soweit, so gut: Viele Manager bzw. Führungskräfte werden sicherlich zustimmen, dass dies wünschenswert ist und einige (wenige) werden auch schließen, dass Alles getan werden sollte, damit Management einen wissenschaftlichen Kontext bekommt damit Management-Handlungen an nachprüfbarer Wirksamkeit orientiert werden.

Eine der Fragen, die sich stellt, ist: „Wann liegt ein „Beweis“ vor?“

In dem Eingangs genannten Buch zum Change Management wurden umfangreiche Literaturrecherchen vorgenommen:

Aus der Management-Literatur wurden 18 Aussagen zum Change Management extrahiert, die in einem Großteil der Management-Literatur als wahr angenommen werden.

Gemäß der Grundidee des Evidenzbasierten Managements wurden zusätzlich umfangreiche Recherchen in der wissenschaftlichen Literatur herangezogen, um für diese Aussagen einen „Beweis“ zu erbringen.

Die nachfolgenden Tabellen fassen die Ergebnisse zusammen. Hiernach ergibt sich für die Aussagen in sehr vielen Fällen keine Evidenz. Evidenz, also „Beweis“,  bedeutet hiernach, dass die Bewertung aller derzeit verfügbaren wissenschaftlichen Literatur,  die getroffene Aussage wahrscheinlich stützt. Evidenz wird in der Tabelle unter „Wahrscheinlich wahr“ als „Ja“ gekennzeichnet.

18 vielzitierte Change Management Aussagen
18 vielzitierte Change Management Aussagen

Jetzt könnte man als Manager auf den Gedanken kommen: „Prima, jetzt habe ich ja mal zumindest für diese Aussagen, eine ziemlich klare wissenschaftliche Aussage, die mir weiterhilft.“

Schauen wir uns an, ob dies wirklich zutrifft.

Nehmen wir zum Beispiel die letzte Aussage: „Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams.“ Ein Manager, der sogenannten „self-managing teams“ skeptisch gegenübersteht, hat jetzt den „Beweis“, dass das ganze Gerede von „self-managing teams“ wahrscheinlich wenig bringt, denn die wissenschaftliche Literatur liefert für diese Aussage keinen klaren „Beweis“.

Um die Aussage zu überprüfen wurde wissenschaftliche Literatur verwendet in der alternativ die Begriffe „self-managing teams, self-directing teams, self-regulating teams, self-organizing teams, self-leading teams, autonomous teams, autonomous task groups, autonomous work groups, and team leadership“ verwendet wurde.

So stellt die Untersuchung fest, dass aus dieser so ausgewählten wissenschaftlichen Literatur folgende Aussagen extrahiert werden können:

The direct relationship between self-managing teams and performance is not clear and is influenced by several contextual factors.

Self-managing teams show moderate positive effects on attitude and behavioral outcomes.

Self-managing teams that experience misalignment with their task environment are more likely to choose dysfunctionl process changes rather than functional structural changes.

Wirft man einen Blick auf die sehr unterschiedlichen Begriffe, die für die Auswahl der Literatur herangezogen wurden und die daraus abgeleiteten Aussagen, so sind die Aussagen noch erstaunlich „konsistent“.

Gleichzeitig offenbart die Vorgehensweise und die daraus gezogenen Schlüsse, meines Erachtens,  einen eklatant unwissenschaftlichen Ansatz: Alle Begriffe werden in einen Topf geworfen und es gibt keine Definition, keine Theorie oder kein Modell, was man unter „self-managing teams“ verstehen soll. Man kann sich fragen, ist „self-managing teams“ wirklich das Gleiche wie „self-organizing teams“ oder das Gleiche wie „autonomous teams“.

In unserem Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“ [4], sagen wir: Nein, das ist keineswegs das gleiche. Die Unterschiede sind sogar enorm groß. Wir behaupten sogar, dass ein „self-managing team“ im Normalfall, wie hier auch gesagt, keinen Performancegewinn zeigt. Eventuell wird sich bei den Teammitgliedern das ein oder andere „positive“ Verhalten einstellen. In den meisten Fällen werden offene oder verdeckte mentale Blockaden weiter wirken oder sich sogar ausbilden (dysfunctional process changes) und diese werden, je nach Stärke, zu einer Performanceverringerung führen.  Auf der Basis unserer Erfahrungen stützen wir also alle drei obigen Aussagen. – Wir verstehen unter einem „self-managing team“ ein Team, das sich eventuell selbst die Organisation (Regeln, Strukturen, Prozesse) gibt oder sogar eventuell in einem agilen Handlungsrahmen wie Scrum arbeitet. Jedoch, und das ist entscheidend: Ein „self-managing team“ ist kein „self-organizing team“. Und zwar dann, wenn ein „self-organizing team“ ein Team ist, das nach den Prinzipien sogenannter selbstorganisierter Systeme organisiert ist. Wir definieren „self-organizing teams“ als Teams, die sich gemäß der Theorie der Selbstorganisation (der Synergetik) organisieren. – Und diese Form der Selbstorganisation ist beliebig weit von einer Organisation entfernt, die man nach üblichem Verständnis als „self-managing“ oder „self-organizing“ bezeichnet. Hiernach liegt nur dann Selbstorganisation vor, wenn die drei Systemparametertypen (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) per Führung richtig eingestellt sind (man siehe hierzu auch den Blog-Eintrag „Karl Marx und die Theorie der Selbsorganisation“ oder [4]).

Die Überprüfung der Aussage „Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams.“ spiegelt also auch meine Erfahrung von sogenannten „self-managing teams“ wider: Sie sind nämlich nur in Ausnahmefällen performanter als sogenannte „klassisch geführte Teams“. Nämlich dann, wenn sie per Zufall nach der Theorie der Selbstorganisation arbeiten, ohne es zu wissen. In der Praxis dürfte ein solcher Zufall jedoch sehr unwahrscheinlich sein.

Obwohl die Aussage „Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams“ im allgemeinen nicht zutrifft, und dies auch die angeführte wissenschaftliche Literatur (weitgehend) bestätigt, ist die Vorgehensweise um einen „Beweis“ zu bringen, meines Erachtens unwissenschaftlich und in jedem Fall irreführend. Der große Mangel an der Untersuchung ist, dass dieser ein Referenzpunkt fehlt, eine Theorie. Statt dessen unterliegt man der mentalen Verzerrung, dass die Menge der wissenschaftlichen Literatur allein schon aufgrund ihrer Anzahl sich nicht irren kann.

Hätte man stattdessen zum Beispiel gesagt, dass man die aus der Theorie der Selbstorganisationen ableitbaren Hypothesen überprüfen will, hätte mean einen wohldefinierten Referenzpunkt gehabt. In diesem Fall hätte man die obige Aussage wie folgt abändern müssen: „Self-organizing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams. And „self-organizing teams“  means here organized by the guidelines of the theory of self-organization (synergetics)“. Dann wäre sehr wahrscheinlich sehr viele oder sogar alle wissenschaftliche Literatur als „Beweis“ entfallen. Statt dessen hat man gegen etwas „gemessen“, dem kein gemeinsames Verständnis zugrunde liegt. Es besteht damit die Gefahr, dass dem Evidenzbasierten Management ein „Bärendienst“ erwiesen wird. – Denn die Vorgehensweise führt Praktiker in die Irre: Aus der obigen Überprüfung ergibt sich in der Praxis recht schnell die Schlussfolgerung „Selbsorganisation bringt keinen Performancegewinn“. – Und diese Aussage, ist, wenn man unser Verständnis von Selbstorganisation zugrunde legt, falsch!

Ich glaube, dass Evidenzbasiertes Managements nur dann vorliegt, wenn die obige Definition wie folgt abgewandelt wird.

Evidenzbasiertes Management ist eine Unternehmensführung, die sich auf ein Netzwerk von überprüften naturwissenschaftlichen, verhaltenswissenschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Theorien stützt. Dieses Theorie-Netzwerk ist an den Kontext der Unternehmensführung anzupassen. Auf dieser Basis werden Management-Handlungen auf wissenschaftliche Befunde zur Unternehmensführung gegründet oder alternativ auf in der Praxis aus dem Theorien-Netzwerk gewonnene Hypothesen, die sich in der  Erfahrung bewährt haben.

In [4] verwenden wir ein abgestimmtes Theorie-Netzwerk, u.a. aus der Theorie der Selbstorganisation (Synergetik), der Theorie der Grundbedürfnisse (Konsistenztheorie), einem Persönlichkeitsmodell (MBTI), einem Kulturmodell (Spiraldynamics)

Die nachfolgenden beiden Abbildungen aus [4], verdeutlichen insbesondere wie im situativen Handeln ein Plan-Do-Check-Act iterativ durchlaufen wird, um die Führung adaptiv auf der Basis von Theorie und Praxis (Erfahrung) in einem komplexen Umfeld anzupassen:

Evidenzbasiertes Management
Evidenzbasiertes Management

Die Grundidee ist, dass in einer Einheit von Theorie und Praxis, die Management-Handlungen iterativ dem erfahrenen  Kontext angepasst werden. Es werden kontinuierlich Hypothesen gebildet, die sich in der Erfahrung bewähren müssen oder verworfen werden. Wichtig ist, dass diese Hypothesen nicht allein auf der  Basis persönlicher Intuition gebildet werden, wie es vielleicht in dem Nicht-Evidenzbasierten Management erfolgt, sondern die Hypothesenbildung auf der Basis eines wissenschaftlich fundierten Theorie-Netzwerkes erfolgt.

Da im praktischen situativen Handeln es nicht angebracht ist, zuerst ein oder mehrere Bücher zum Theorie-Netzwerk zu Rate zu ziehen, ist es notwendig seine Intuition in der permanenten Anwendung der Theorien zu trainieren. Die so trainierte Intuition ist nach meiner Erfahrung wahrscheinlich das einzige wirksame Mittel, um mit Komplexität und damit verbundener Unsicherheit erfolgreich umzugehen.

[1] Ten Have S et al. (2016) Reconsidering Change Management: Applying Evidence-Based Insights in Change Management, Routledge Studies in Organizational Change &Development, kindle edition

[2] Center for Evidence-Based Management, www.cebma.org, 2311 EZ Leiden, Niederlande

[3] de.m.wikipedia.org/wiki/Evidenzbasiertes_Management, aufgerufen am 15.07.2018

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer

Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation

Anlässlich seines 200-Jährigen Geburtstages am 05.05.2018 habe ich mich daran erinnert, dass ich vor langer Zeit ein großer Fan von Marx und seinem Kapital [1] war. Nicht weil mich der Marxismus und Kommunismus damals wie heute besonders angesprochen hat, sondern weil mich die Scharfsinnigkeit seiner Gedanken faszinierte sowie die erfrischende Verbindung von Theorie und Praxis.

Einige Jahre später faszinierte mich, auf vielleicht noch größere Weise, die Theorie der Selbstorganisation. Die Selbstorganisation ist, soweit wir dies heute wissen, ein universelles Prinzip und beschreibt sogenannte emergente Phänomene, die auf dem kollektiven komplexen Verhalten von vielen Objekten bestehen. – So versucht die Theorie der sozialen Selbstorganisation die Ausbildung von gesellschaftlichen und ökonomischen Strukturen (Makro-Ebene) auf der Basis des Verhaltens von Menschen (Mikro-Ebene) zu beschreiben.  Die Theorie der Selbstorganisation, insbesondere die Synergetik [2], ist heute ein wesentlicher Bestandteile meiner Arbeit und ein wesentlicher Teil der Collective Mind – und Management 4.0 – Theorie und Praxis [3], [4], [5].

Ich verweise auch auf die sehr gelungene Zusammenstellung der verschiedenen Theorieschulen der Ökonomie, die alle sehr unterschiedlich mit der Gestaltung von Makro- und Mikro-Ebene umgehen: https://www.exploring-economics.org/de/orientieren/#discover. Exploring Economics plädiert für eine Vielfalt in den Betrachtungsweisen, der ich mich sehr gerne anschließe. Ich glaube zusätzlich, dass das Denken in „Schulen“ überwunden werden müsste, hin zu einer integrativen Betrachtungsweise, in der sich die verschiedenen Perspektiven als Grenzfälle ergeben, je nachdem worauf der Fokus gelegt wird: Derzeit ist es allerdings so, dass es z.B. zwischen der  Schule „Evolutionsökonomie“, der Schule „Komplexitätsökonomie“ und der Schule „Marxistische Politische Ökonomie“ wenig Integratives gibt. – Falls die Prinzipien der Selbstorganisation tatsächlich universell sind, so müssten sie in der Lage sein, diese Integration zu leisten.

In den Trainings zu Management 4.0 skizziere ich immer mal wieder den Zusammenhang zwischen Selbstorganisation und gesellschaftlichen Entwicklungen (Flüchtlingsthema, Brexit, AfD, Trump, die Ausbildung exponentieller Organisationen wie Facebook und Google sowie die soziale Selbstorganisation mittels digitaler Netzwerke) – Man siehe hierzu auch die Ausführungen von Ebeling und Feistel in der Zeitschrift der Leibniz-Sozietät [6].

Dies Alles brachte mich auf die Idee, mir die Theorie von Marx unter dem Blickwinkel der Selbstorganisation anzusehen. – Zumal ich vor kurzem das überaus beeindruckende Buch von Piketty „Das Kapital im 21. Jahrhundert“ [7] gelesen habe und beim Lesen sich der Gedanke aufdrängte, dass Piketty mit „big data“ den Wirkmechanismen der ökonomischen und damit der gesellschaftlichen Selbstorganisation der letzten 300 Jahre auf den Grund gegangen ist.

Piketti schreibt am Ende seines Buches [7]:

„Die allgemeine Lehre, die sich aus den untersuchten Daten ziehen lässt, ist die, dass die Dynamik einer auf Privateigentum beruhenden Marktwirtschaft, wenn sie sich selbst überlassen bleibt, machtvolle Konvergenzkräfte freisetzt, die namentlich in der Verbreitung von Kenntnissen und Fähigkeiten liegen, aber auch machtvolle Divergenzkräfte, die unsere demokratischen Gesellschaften und jene soziale Gerechtigkeit bedrohen, die zu ihren Legitimationsgrundlagen zählt. Die mächtigste destabilisierende Kraft liegt in der Tatsache, dass die private Kapitalrendite r dauerhaft sehr viel höher sein kann als die Wachstumsrate des Einkommens und der Produktion g. Die Ungleichung r > g sorgt dafür, dass Vermögen, die aus der Vergangenheit stammen, sich schneller rekapitalisieren, als Produktion und Löhne wachsen. In dieser Ungleichheit spricht sich ein fundamentaler Widerspruch aus. Je stärker sie ausfällt, umso mehr droht der Unternehmer sich in einen Rentier zu verwandeln und Macht über diejenigen zu gewinnen, die nichts als ihre Arbeit besitzen. Wenn es einmal da ist, reproduziert Kapital sich von selbst – und zwar schneller, als die Produktion wächst. Die Vergangenheit frisst die Zukunft.“

Dies hätte Marx, so oder so ähnlich, auch sagen können!

Das Bild ist aus [7] entnommen. – Ich gehe auch davon aus, dass die Kapitalrendite durch die Digitalisierung, in der Roboter noch mehr die Bearbeitung von (standardisierten) Prozessen übernehmen werden, weiter steigen wird, da Roboter vor allem Kapitalinvestitionen darstellen.

Eine Recherche im Internet ergibt die für mich doch überraschende Erkenntnis, dass mein Gedanke, die Theorie von Marx in die Nähe der Theorie der Selbstorganisation zu rücken keineswegs neu ist. Ja, dass vielmehr Marx als Ur-Vater der ökonomischen und gesellschaftlichen Theorie der Selbstorganisation angesehen wird. Deshalb ist es auch nicht weiter verwunderlich, wenn man Marx – abgesehen von dem Missbrauch seiner Ideen durch Andere in Marxismus und Kommunismus – vor allem heute, als eines der großen Genies neben Darwin und Einstein ansieht [8].

Marx hat von sich selbst behauptet, dass er kein Marxist sei.- Gleichwohl hat er in Kenntnis der unsäglichen Arbeitsbedingungen des 19ten Jahrhunderts als Kommunist gewirkt, der eine Revolution herbeiführen wollte, um dem Menschen seine Würde und Freiheit wieder zu geben. In der Umsetzung seiner Theorie sind der russische Kommunismus und der frühe chinesische Marxismus jedoch gescheitert. Meines Erachtens weil die grundlegenden Prinzipien der Selbstorganisation verletzt wurden.

Dies ist umso erstaunlicher, als schon Marx selbst den Zusammenhang zwischen seiner Theorie und Darwin’s Evolutionstheorie hergestellt hat. – Heute geht man davon aus, dass die (ökonomischen) Evolution durch Selbstorganisation angetrieben wird.

Weise [9] schreibt hierzu:

„Seine Sichtweise (Anm.: Marx‘ Sichtweise) der Evolution von Gesellschaftssystemen findet sich klar ausformuliert in „Zur Kritik der Politischen Ökonomie: „In der gesellschaftlichen Produktion ihres Lebens gehen die Menschen bestimmte, notwendige, von ihrem Willen unabhängige Verhältnisse ein, Produktionsverhältnisse, die einer bestimmten Entwicklungsstufe ihrer materiellen Produktivkräfte entsprechen. Die Gesamtheit dieser Produktionsverhältnisse bildet die ökonomische Struktur der Gesellschaft, die reale Basis, worauf sich ein juristischer und politischer Überbau erhebt … Auf einer gewissen Stufe ihrer Entwicklung geraten die materiellen Produktivkräfte der Gesellschaft in Widerspruch mit den vorhandenen Produktionsverhältnissen oder, was nur ein juristischer Ausdruck dafür ist, mit den Eigentumsverhältnissen, innerhalb derer sie sich bisher bewegt hatten. Aus Entwicklungsformen der Produktivkräfte schlagen diese Verhältnisse in Fesseln derselben um. Es tritt dann eine Epoche sozialer Revolution ein. Mit der Veränderung der ökonomischen Grundlage wälzt sich der ganze ungeheure Überbau langsamer oder rascher um.“ “

In der naturwissenschaftlich geprägten Theorie der Selbstorganisation (Synergetik) wird Selbstorganisation durch drei Parametertypen und die sich daraus emergent ausbildende Makrostruktur beschrieben [4]:

Alle in der obigen Tabelle exemplarisch genannten Parameter sind Variable, die unterschiedlichen Zeitskalen unterliegen: Die Rahmenparameter bleiben typischer Weise auf einer sehr langen Zeitskala stabil, wohingegen die Kontrollparameter, wie der Name schon sagt, Parameter sind, mit denen man ein System auf einer kürzeren Zeitskala per Intervention in seinem Verhalten beeinflusst bzw. beeinflussen kann. Die Ordnungsparameter sind Parameter, die sich abhängig vom System und den vorliegenden Rahmenparametern und Kontrollparametern „von selbst“ (also emergent) ausbilden und damit zur Ausbildung einer Makrostruktur führen. – Für Makrostruktur hat Marx den Begriff (gesellschaftlicher) Überbau (d.h. oberhalb der Ebene der Individuen, der Mikro-Ebene) verwendet.

Was Rahmenparameter, Kontrollparameter und Ordnungsparameter sind, kann man nicht immer zweifelsfrei sagen, oft sind die Grenzen, insbesondere zwischen Rahmenparametern und Kontrollparametern sowie Kontrollparametern und Ordnungsparametern fließend. – Meines Erachtens konnte z. B. Piketty mit seinen umfangreichen Datenanalysen zeigen, dass die Differenz r-g (siehe obiges Zitat) die Funktion eines Ordnungsparameters hat. – Vermutlich hätte Marx dem Kapital selbst die Funktion eines Ordnungsparameters zugeschrieben.

Ein System, das mit Hilfe dieser drei Parametertypen modelliert wird, ist ein dynamisches System.  Das System verharrt für eine bestimmte Zeit in einem metastabilen Zustand (metastabil bedeutet, dass kleinste Störungen, das System verändern können); es kann aber jeder Zeit aus diesem Zustand in einen anderen metastabilen Zustand wechseln kann, wenn die Parameter sich ändern. Jeder so erreichte Zustand wird durch den Verlauf der vorherigen Zustände wesentlich mitbestimmt. Damit spielt die Historie eines Systems eine prominente Rolle für den aktuell eingenommen Zustand: Die Historie eines Systems wirkt wie ein Rahmenparameter, sie lässt sich ja nicht mehr verändern!

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Systemparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) in Anlehnung an Marx und Piketty für das ökonomische Teilsystem einer Gesellschaft. Ich erhebe nicht den Anspruch, das ökonomische Teilsystem auch nur ansatzweise vollständig beschrieben zu haben. Ein System wie Deutschland besteht wahrscheinlich aus sehr vielen Teilsystemen, die alle über entsprechende Systemparameter zu beschreiben sind und deren Systemparameter auf komplexe Weise (also über Rückkopplungen auf Mikro-Ebene wie Makro-Ebene) mit einander wechselwirken. – Vergleicht man die Einträge zu der Zeile „Gesellschaft“ in der obigen Tabelle, so stellt man fest, dass diese Parameter nicht mit denjenigen des ökonomischen Teilsystems übereinstimmen: Ich gehe davon aus, dass die in der Tabelle beschriebenen Parameter (heute eher) das Gesamtsystem beschreiben und dass die ökonomischen Systemparameter das Teilsystem Ökonomie skizzieren. (In der Marx’schen Theorie ist hingegen das ökonomische System, das System das (eher) das Gesamtsystem beschreibt. Es ist nicht auszuschließen, dass die „Hierarchie“ der Teilsysteme von der Entwicklung einer Gesellschaft abhängt. In jedem Fall ist die Frage nach der „Hierarchie“ eine sehr wichtige Frage, die hier nicht abschließend beantwortet werden kann.)

Natürlich findet zwischen den Teilsystemen eine Wechselwirkung statt: Wächst die Ungleichheit, so ist dies eine Ursache für den Verlust von Identifikation und emotionaler Sicherheit. Letztendlich werden auf dieser Basis die (bestehenden) Werte und verbindenden Glaubenssätze in Frage gestellt, was zu einem Verlust der (bisherigen) gesellschaftlichen Ordnung führt bzw. führen kann.

Auf der Basis der Analysen von Marx und Piketty habe ich die Produktionskräfte, aber auch die Historie und das Umfeld den Rahmenparametern zugeordnet. Ich glaube, dass es z.Zt. im Kontext der Digitalisierung enorm wichtig ist, ob man die Technologie als Rahmenparameter versteht oder als Kontrollparameter. Falls man die Digitalisierung als Rahmenparameter versteht, dann heißt dies auch, dass die damit verbundene gesellschaftliche Entwicklung im ökonomischen Teilsystem einfach hingenommen wird. Falls die Technologie als zu gestaltender Kontrollparameter verstanden wird, wäre zu überlegen, wie man diesen gestalten muss, damit sich dieser günstig auf den oder die Ordnungsparameter auswirkt. Denn es wäre ja sicherlich wünschenswert, dass die sich ausbildende Makrostruktur die Ungleichheit nicht weiter verstärkt.

Wie Piketty zeigt, ist z.B. das Steuersystem ein sehr wichtiger Kontrollparameter, um den Ordnungsparameter zu beeinflussen. Als Ordnungsparameter habe ich in Anlehnung an Piketty die zentrale Größe r-g (Kapitalrendite – Wachstum von Produktion und Einkommen) gewählt, da Piketty gezeigt hat, dass diese Größe unmittelbar die Ausbildung der Ungleichheits-Makrostruktur hervorruft. Piketty charakterisiert die Ungleichheit über den Anteil des Vermögens und des Einkommens: Z.B. besitzen in Europa im Jahre 2010 0,1% der Bevölkerung ca. 23 % des Vermögens, 10% der Bevölkerung ca. 63% des Vermögens.  Bei Marx wird die Ungleichheits-Makrostruktur durch das Verhältnis des Eigentums von Bourgeoisie und Arbeiterschaft beschrieben: Die einen haben das Kapital, das ständig wächst, und die anderen sind zu dem Schicksal verdammt, das sich aus diesem Verhältnis ergibt. Die Ungleichheit wächst nach Marx aber nicht beliebig, es wird einen Punkt geben, an dem sich die Ungleichheit  (per kritischer Selbstorganisation, wie wir heute sagen würden) entlädt. Marx hat diesen Punkt als systemspezifischen Punkt erkannt und den Start für die Revolution an diesem Punkt festgemacht.

Aus diesen Darstellungen kann man auch unmittelbar ableiten, dass soziale Systeme, die durch Ungleichheit gekennzeichnet sind, anfälliger für unkontrollierte Veränderungen sind, wenn von außen Komplexität zugeführt wird. Neue Technologien, wie die Digitalisierung, aber auch die Aufnahme von Flüchtlingen wirken als Komplexitätstreiber (Kontrollparameter), die die Komplexität unkontrolliert antreiben. Wenn diese Komplexitätstreiber die Ungleichheit objektiv vergrößern oder auch nur wahrgenommen vergrößern, kann dies in den Bereich der kritischen Selbstorganisation führen. Meines Erachtens ist das Auftauchen der AfD und Pegida ein Vorbote hierfür.

Also ist es für unsere nachhaltige Entwicklung von enormer Bedeutung, Phänomene der sozialen, technischen und natürlichen Selbstorganisation und deren Wechselwirkungen zu verstehen.

Bedenkt man, dass in der deutschen wie internationalen sozialen Komplexitäts- und Selbstorganisationsforschung ein großes Wissen über diese Zusammenhänge vorliegt, so ist es bedauerlich, dass unsere verantwortlichen Politiker diese Kompetenz nicht für ihr Handeln berücksichtigen. Ihr Handeln spiegelt leider das derzeit für sie verfügbare aber unzureichende Bewusstseins- und Wertesystem wider.

[1] Marx K (2014) Das Kapital, Vollständige Gesamtausgabe in 3 Bänden. e-artnow, kindle Version

[2] Haken H, Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe-Verlag, Göttingen

[3] Köhler J, Oswald A (2009) Collective Mind Methode. Springer, Heidelberg

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos. 2. Auflage, Springer, Heidelberg

[5] Oswald A, Müller A (2018) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices. BoD, Norderstedt

[6] Ebeling W, Feistel R (2017) Selbstorganisation in Natur und Gesellschaft und Strategien zur Gestaltung der Zukunft. Leibniz Online, Nr. 28. Zeitschrift der Leibniz-Sozietät e.V.

[7] Piketty T (2016) Das Kapital im 21. Jahrhundert (German Edition). C.H.Beck. Kindle-Version

[8] Neffe J (2017) Marx. Der Unvollendete. C. Bertelsmann Verlag. Kindle-Version

[9] Weise P (1998 ) Evolution und Selbstorganisation bei Karl Marx in Warnke C, Huber G (Hrsg.) Die ökonomische Theorie von Marx – was bleibt?. Metropolis-Verlag, Marburg