Unter Mitwirkung meines Management 4.0-AI-Assistenten myGini (basiert auf chatGPTplus 4x)
In meinem bzw. unserem ersten Blog-Beitrag „Von Wokeness und anderen pathologischen Transformationen“ haben wir die Dynamiken untersucht, die zu einer übermäßigen und oft verzerrten Anpassung an soziale und kulturelle Strömungen führen. In diesem Beitrag wollen wir uns einem weiteren Phänomen widmen, das in der Geschäftswelt für Verwirrung sorgt: Die Behauptung, dass ‚Agil tot ist‘.
Abbildung 1: Grundidee erstellt von myGini/ChatGPT4o/Dall-E, bearbeitet von mir, da die KI nicht in der Lage war, die von mir vorgegebenen Begriffe in den Baum einzusetzen.
Rückblick auf ‚Von Wokeness und anderen pathologischen Transformationen‘
Bevor wir uns mit der Behauptung ‚Agil ist tot‘ befassen, lohnt es sich, den Kerngedanken des ersten Blog-Beitrags kurz zu rekapitulieren: Ursprünglich positive Ideen und Bewegungen gleiten durch Übertreibung und Fehlinterpretation in eine pathologische Richtung ab. Basis für dieses Abgleiten sind ‚ungesunde‘ Entwicklungen individueller Grundbedürfnisse. Diesen Kerngedanken übertragen wir auf die Untersuchung der Aussage ‚Agil ist tot‘.
Die Wurzeln des Agilen Manifests
Das Agile Manifest, das im Jahr 2001 von einer Gruppe von Softwareentwicklern formuliert wurde, setzte neue Standards für Flexibilität, Kundenorientierung und iterative Entwicklungsprozesse. Das Agile Manifest [1] besteht aus lediglich vier Prinzipien, die unmittelbar mit menschlichen Grundbedürfnissen verbunden sind:
Selbstwirksamkeit: Innerhalb vertretbarer Zeit ein Ergebnis zu liefern, das einen Nutzen stiftet. – Wir wollen etwas Sinnvolles tun.
Kontrolle über die eigene Arbeit zu erhalten: Nicht Dokumente und Verträge allein bestimmen die Arbeit. – Menschen sind der wichtigste Faktor.
Teamorientierung: Der Auftraggeber gehört als Kunde zum Team. – Das Denken in Gruppensilos gehört der Vergangenheit an.
Lust an der Arbeit: Leben heißt Veränderung, deshalb ist es wichtig Veränderungen auch in Projekten willkommen zu heißen. – Vielfalt macht mehr Spaß.
Diese Prinzipien haben die Art und Weise, wie Projekte und Teams organisiert und geführt werden, revolutioniert. Leider nicht überall. – In den letzten Jahren ist eine Gegenbewegung entstanden, die behauptet, dass Agilität nicht mehr relevant sei. – Man vergegenwärtige sich diese Aussage: Dies bedeutet, dass in Zeiten von VUCA [2] Agilität keine Bedeutung mehr haben soll und dass ein Arbeiten, das die menschlichen Grundbedürfnisse unterstützt nicht mehr gefragt ist.
Der Ruf nach Veränderung: ‚Agil ist tot‘
Dieser Ruf ‚Agil ist tot‘ ist das Ergebnis einer pathologische Transformation, die durch mehrere Faktoren beeinflusst wird:
Missverständnisse und Fehlanwendungen: Viele Unternehmen haben agile Methoden übernommen, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien (vollständig) zu verstehen. Dies führte zu oberflächlichen Implementierungen, die die gewünschten Ergebnisse nicht liefern können.
Kommerzialisierung und Überregulierung: Agile Methoden wurden zunehmend kommerzialisiert, was zur Entwicklung von standardisierten und oft starren Frameworks führte. Dies steht im Widerspruch zur ursprünglichen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der agilen Prinzipien.
Komplexität und Überforderung: In einem zunehmend komplexen Gesellschafts- bzw. Geschäftsumfeld fühlen sich viele Führungskräfte und Teams überfordert. Der Ruf nach „Agilität ist tot“ spiegelt oft eine tiefere Sehnsucht nach Stabilität und Kontrolle wider.
Selbstorganisation und kollektiven Intelligenz: Geführte Selbstorganisation und die damit verbundene kollektive Intelligenz ist ein zentraler Aspekt erfolgreicher agiler Transformationen. Die Fähigkeit von Teams, sich selbst zu organisieren und auf sich verändernde Umstände zu reagieren, ist entscheidend für die Schaffung wertschöpfender Komplexität und Emergenz. Leider findet keine wirkliche Auseinandersetzung mit den Prinzipien der Selbstorganisation [3] statt. – Die fehlende (anstrengende) Auseinandersetzung mit den Prinzipien der Selbstorganisation beginnt schon bei denjenigen, die Agilität vermitteln bzw. lehren.
Pathologische Transformationen im agilen Kontext
Pathologische Transformationen im Kontext der Agilität können verschiedene Formen annehmen:
Übermäßige Formalisierung: Anstatt sich auf die Kernprinzipien von Agilität zu konzentrieren, neigen Organisationen dazu, übermäßig formale und bürokratische Prozesse einzuführen. Dazu gehört auch die dogmatische Anwendung agiler Methoden sowie das sogenannte „Agile Theater“.
- Dogmatische Anwendung: Wenn Agilität strikt nach Lehrbuch oder Guide praktiziert wird – in dem Regeln extrahiert werden und befolgt werden, ohne diese wirklich zu verstehen und ohne Rücksicht auf die individuellen Bedürfnisse und Kontexte der Teams und Organisationen – entsteht eine starre und unflexible Arbeitsweise. Dies führt dazu, dass die Anpassungsfähigkeit und die Kreativität der Teams eingeschränkt werden. Anstatt auf Veränderungen und neue Herausforderungen flexibel reagieren zu können, verharren die Teams in festgefahrenen Prozessen, die der agilen Philosophie widersprechen.
- Agile Theater: Unternehmen, die agile Rituale und Meetings durchführen, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien tatsächlich zu leben, betreiben oft eine Art „Agiles Theater“. Dies bedeutet, dass sie zwar die äußeren Formen und Strukturen der Agilität (partiell) übernehmen, aber die dahinterstehenden Werte und Prinzipien ignorieren. Infolgedessen bleibt der wahre Nutzen der Agilität aus, da die oberflächliche Anwendung keinen echten Wandel in der Arbeitsweise und Kultur des Unternehmens bewirkt.
- Hybride Anwendung: Aus Angst etwas falsch zu machen, werden bisherige Praktiken bezüglich der zugrundeliegenden Werte und Grundannahmen nicht hinterfragt. Es werden agile Methoden auf dem Boden traditioneller Denkweisen eingeführt. Der Glaubenssatz, dass ein Unternehmen nur dann erfolgreich ist, wenn alle Mitarbeiter überlastet sind und viele Projekte gleichzeitig bearbeiten werden, dies ist ein solcher Glaubenssatz.
Ignorieren der menschlichen Dimension: Agile Prinzipien betonen die Bedeutung von Kommunikation, Zusammenarbeit und Vertrauen. Eine pathologische Transformation tritt auf, wenn diese menschlichen Aspekte vernachlässigt werden und der Fokus ausschließlich auf Tools und Prozessen liegt. Ohne das menschliche Element verliert Agilität ihre Wirksamkeit.
Kurzfristiges Denken: Agilität beruht auf Selbstorganisation und fördert eine iterative und inkrementelle Herangehensweise, die langfristige Anpassungsfähigkeit ermöglicht. Pathologische Transformationen entstehen, wenn kurzfristige Gewinne über langfristige Nachhaltigkeit gestellt werden. Dies führt zu einer Kultur der Schnellschüsse, die die Ausbildung langfristiger Fähigkeiten im Umgang mit Komplexität und Unsicherheit verhindert.
Management Übernahme: Wenn Führungskräfte agile Methoden als reines Kontrollinstrument implementieren, um größere monetäre Leistung zu erwirtschaften, wird die eigentliche Idee der Agilität pervertiert. Anstatt Teams Autonomie und Verantwortung zu geben, wird Agilität genutzt, um Mikromanagement zu betreiben und den Druck auf die Mitarbeiter zu erhöhen. Dies führt zu einem Verlust des Vertrauens und der Motivation im Team und steht im direkten Widerspruch zu den Prinzipien der Selbstorganisation und Eigenverantwortung, die zentral für die Agilität sind.
Analyse der pathologischen Transformationen durch menschliche Grundbedürfnisse
Wie in unserem ersten Blog-Beitrag zu pathologischen Transformationen beschrieben, können pathologische Transformationen auf ungesunde Entwicklungen individueller Grundbedürfnisse zurückgeführt werden. Diese Erkenntnis übertragen wir auf die agile Transformation:
Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz:
Dogmatische Anwendung: Führungskräfte und Mitarbeiter, die agile Methoden strikt nach Lehrbuch anwenden, können dies aus einem Bedürfnis nach Anerkennung und Bestätigung tun. Indem sie sich strikt an Vorgaben halten, versuchen sie, ihren eigenen Wert zu demonstrieren und sich vor Kritik zu schützen. Diese starre Anwendung führt zu einer unflexiblen und ineffektiven Arbeitsweise.
Agiles Theater: Das zur Schau stellen agiler Methoden ohne deren Werte zu leben, kann ebenfalls aus einem Bedürfnis nach sozialer Anerkennung resultieren. Unternehmen wollen modern und innovativ erscheinen, ohne sich wirklich auf die Veränderungen einzulassen, die echte Agilität erfordert.
Hybride Anwendung: Bisherige Arbeitsweisen werden bezüglich der zugrunde liegenden Werte und Glaubenssätze nicht in Frage gestellt. – Dies geschieht aus individuellem oder organisationalem Selbstschutz. – Die mit bisherigen Arbeitsweisen verbundenen Privilegien will man nicht aufgeben. Letztendlich verharren Personen und Unternehmen in dominierenden Werten wie Macht, Status, Anerkennung (sowie Ordnung und Kontrolle) und wenden aus diesem Werteprofil heraus vermeintlich Agilität an.
Bedürfnis nach Ordnung und Kontrolle:
Übermäßige Formalisierung: Das Bedürfnis nach Ordnung und Kontrolle führt oft dazu, dass Unternehmen agile Methoden übermäßig formalisieren. Dies schafft eine scheinbare Sicherheit und Struktur, erstickt jedoch die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die Agilität ausmacht.
Management Übernahme: Führungskräfte, die Agilität als Kontrollinstrument nutzen, tun dies oft, um ihre eigene Unsicherheit und das Bedürfnis nach Kontrolle zu kompensieren. Dies widerspricht den Prinzipien der Selbstorganisation und Eigenverantwortung und untergräbt das Vertrauen und die Motivation der Teams.
Bedürfnis nach Lust und Unlustvermeidung:
Kurzfristiges Denken: Unternehmen, die kurzfristige Gewinne über langfristige Nachhaltigkeit stellen, handeln oft aus einem Bedürfnis heraus, schnelle Erfolge zu erzielen und Unannehmlichkeiten zu vermeiden. Dies führt zu einer Kultur der Schnellschüsse, die die langfristige Entwicklung und Anpassungsfähigkeit beeinträchtigt. Die VUCA-Kompetenz wird torpediert.
Bedürfnis nach Bindung und Zugehörigkeit:
Ignorieren der menschlichen Dimension: Das Ignorieren der menschlichen Aspekte in agilen Transformationen kann das Bedürfnis nach Bindung und Zugehörigkeit untergraben. Agile Prinzipien betonen Zusammenarbeit, Vertrauen und Kommunikation. Wenn diese Aspekte vernachlässigt werden, fühlen sich Mitarbeiter entfremdet und demotiviert, was die Effektivität der agilen Methoden sehr stark beeinträchtigt.
Fazit und Ausblick
Der Ruf „Agil ist tot“ ist oft ein Symptom tiefer liegender Probleme und Missverständnisse. Anstatt Agilität als veraltet abzutun, sollten wir uns darauf konzentrieren, die zugrunde liegenden Prinzipien zu verstehen und anzuwenden. Selbstorganisation, kollektive Intelligenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Emergenz und vorgegebener Struktur (d.h. Governance, man siehe hierzu diverse vorherigen Blog-Beiträge und die dort genannte weiterführende Literatur) sind Schlüsselkomponenten, um in einer komplexen und sich ständig verändernden Welt erfolgreich zu sein.
Künstliche Intelligenz in der Projektarbeit kann neue Möglichkeiten für hybride kollektive Intelligenz eröffnen. – Man siehe hierzu viele meiner vorherigen Blog-Beiträge.
Diese Form der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine kann die Effizienz und Effektivität von Projekten erheblich steigern und neue Wege der Problemlösung eröffnen. Jedoch erfordert dies ein ‚gesundes‘ individuelles und organisationales Agilitäts-Verständnis. Falls dies nicht der Fall ist, ist zu erwarten, dass sich die pathologischen Strukturen verfestigen [4].
Wir laden unsere Leser ein, ihre Erfahrungen und Gedanken zu diesem Thema zu teilen.
[1] Agile Manifest (2024) https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html, Stand 28.05.2024
[2] Wikipedia (2024) VUCA, https://en.wikipedia.org/wiki/VUCA, Stand 28.05.2024
[3] Oswald A, Köhler J und Schmidt R (2018) Project Management at the Edge of Chaos, Social Techniques for Complex Systems, Springer Nature, Heidelberg
[4] Oswald A, Flore A, Lang R und Nuhn H (2024) Collective Intelligence von KI und Mensch in der Projektarbeit – Ein Rahmenwerk auf der Basis von ICB 4.0 und Management 4.0, in Bernert C, Scheurer S und Wehnes H (Hrsg.), KI in der Projektwirtschaft – Was verändert sich durch KI im Projektmanagement?, GPM Trend, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., UVK Verlag, Münche