Transformation – Management 4.0

Quantum Spiral Dynamics V: ‚Es gibt nur eine Welt!‘ – Transformation, das was (nicht) funktioniert, individuell und strukturell: Eine Ost-West-Deutschland Analyse

Kurzfassung: Dieser Beitrag zeigt, wie sich die demokratische Qualität in Ost- und Westdeutschland von 2000 bis 2025 entwickelt und welche Impulse sie stärken oder schwächen. Im Osten wie im Westen ist der Zeitraum um das Jahr 2015 entscheidend für die Entwicklung der demokratischen Qualität. Mit gewissen Unterschieden sinkt sie bis heute für Ost- und West-Deutschland. Der Blog-Beitrag ist explorativ, d.h. er liefert trotz des völlig neuen theoretischen Ansatzes gut nachvollziehbare Ergebnisse: Es wird deutlich, dass zu viel medialer Streit und Polarisierung das Niveau schnell drücken, während anhaltende, sichtbare Zusammenarbeit es hebt. Debatten helfen nur, wenn sie fokussiert bleiben und mit konkreter Umsetzung verbunden sind.

Für die Erstellung dieses Blog-Beitrages habe ich fast ausschließlich ChatGPT 5.0 und in Teilen Version 5.1 benutzt. Es waren keine anderen AI Systeme notwendig: In den letzten Wochen hat sich die Qualität von ChatGPT 5.0 in der Modellierung und der Code-Erzeugung deutlich verbessert. – Mir sind keinerlei Fehler aufgefallen. Die Fähigkeit auch lang zurückliegende Ergebnisse der anderen Blog-Beiträge zu verwenden oder Verknüpfungen zwischen alten und neuen Ergebnissen herzustellen, ist sehr gut gewesen. Für die Qualitätssicherung habe ich die Systeme Claude, DeepSeek und Mistral deshalb nicht mehr verwendet; zumal die Review-Ergebnisse der drei Systeme im Laufe der QSD Blog-Beiträge immer stereotyper wurden. Es wurde krampfhaft versucht wissenschaftliche Kriterien an die Blog-Beiträge anzulegen, u.a. wurde daraufhin gewiesen, dass den Beiträgen eine solide empirische Basis fehle. – Dies ist natürlich korrekt, zeigt aber gleichzeitig, dass den Systemen ein ‚Verständnis‘ für die Intention der Beiträge fehlt. Außerdem wurden zurückliegende Beiträge, aber auch Anhänge und Graphiken nicht oder nur unzureichend berücksichtigt. Nach meiner Einschätzung ist die Kluft zwischen ChatGPT 5.0 und den anderen AI Systemen wieder deutlich größer geworden. Leider trifft die positive Einschätzung von ChatGPT 5.0 für ChatGPT 5.1 nicht zu: Die Qualität in Inhalt, in Modellierung und in Code-Erzeugung war unter Berücksichtigung zurückliegender Arbeitsergebnisse deutlich schlechter! – Das Arbeiten mit der neuen Version, wie so oft in der Vergangenheit, war zeitraubend und anstrengend.

Ziel dieses fünften Teils der Quantum Spiral Dynamics Blog-Reihe ist es, auf der Basis des Ost-West-Deutschland-Modell 2000-2025 eine gesellschaftliche Transformation Deutschlands zu modellieren. – Die Ergebnisse sind ohne Einschränkungen auch auf organisationale Transformationen anwendbar. – Ich komme auf diese Aussage am Ende des Blog-Beitrages wieder zurück.

In [1] verstehen wir unter einer Transformation eine Veränderungsarbeit, für die der Ausgangspunkt der Veränderung zwar bekannt ist, jedoch das Ziel und der Weg zum Ziel unbekannt sind. – Das Ziel wird allenfalls vage erfasst, in dem eine bessere Adaptionsfähigkeit an einen Kontext angestrebt wird. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass man in komplexen Systemen weder das Veränderungs-Ziel noch den Weg zum Ziel strikt vorgeben kann.- Beides kann sich im Laufe der Veränderungsarbeit ändern.
Veränderungsarbeit bezieht sich sowohl auf Individuen als auch auf Organisationen oder Gesellschaften, oder auf alle drei sozialen Ebenen gleichzeitig: Falls eine Organisation oder eine Gesellschaft in ihren kulturellen Strukturen, also im Kulturpotential A(t, s) transformiert werden soll, ist es notwendig, dass einige Individuen schon vorab über die relevanten SD-Werte-Meme verfügen. Soll zum Beispiel das Kulturpotential einer Organisation oder Gesellschaft innovativer und empathischer werden, so ist dieses Unterfangen völlig aussichtlos, falls nicht einige innovative Individuen durch ihre Offenheit, Kreativität und Empathie die Transformation anstoßen und führen.

Abbildung 1 verdeutlicht den Transformationsprozess als iteratives Wechselspiel von Individuen und sozialem Umfeld U:

Abbildung 1: Diese Abbildung skizziert die Rückkopplung von individueller Transformation und Kontext-Transformation. Der Kontext wird mit U für Umfeld gekennzeichnet und die Individuen durch Smileys. Ein oder mehrere Individuen agieren im Team als Transformation Leader bzw. Initiator. Es kann notwendig sein, dass sie ihr Mindset für die anstehende organisationale Transformation selbst ändern. – Dies wird durch den Übergang 1. angedeutet. In jedem Fall ist es wichtig, dass das Transformation Team ein gemeinsames Bild, ein Collective Mind, von der Kulturpotential-Transformation entwickelt. Das Umfeld U wird auf dieser Basis einer ersten Transformation, angedeutet durch 2., unterzogen. Das geänderte Umfeld wirkt auf die Transformation Follower und Leader, angezeigt durch 3. und 4., zurück. Diese verändern ihr Verhalten, ggf. sogar ihre Werte und Glaubenssätze, und transformieren ihrerseits das Umfeld wieder, angezeigt durch 2. Das geänderte Umfeld wirkt auf die Individuen zurück, angezeigt durch 4.. Es entsteht iterativ ein selbstkonsistenter Transformationsprozess, der im Idealfall einem Plan-Do-Check-Adapt (PDCA) Prozess folgt [1].

Aus Abbildung 1 kann man sofort erkennen, dass eine Deutschland Transformation, hin zu einem empathischen, sozialen und innovativen, oder gar vernetzt und ganzheitlich handelndem Land, sehr wenig Aussicht auf Erfolg hat: Deutschland fehlen die politischen Führungskräfte, die ein entsprechendes Werteprofil haben bzw. gewillt sind ein solches zu erwerben.

Aber selbst wenn die Transformation Leader über das entsprechende Bewusstsein und die nötigen Fähigkeiten der Umsetzung verfügen, ist eine Transformation ein sehr schwieriges, wenn nicht sogar aussichtloses Unterfangen. – Denn es geht immer darum, kulturelle Strukturen im Umfeld zu verändern.

Der Blog-Beitrag verdeutlicht diese Aussage mittels des QSD-Modells: Als Ausgangsbasis benutze ich das aus empirischen Deutschland-Daten abgeleitete Kulturpotential der vorhergehenden Blog-Beiträge. – Ich nenne es das ursprüngliche Potential. Mit Hilfe dieses Kulturpotentials berechne ich zwei weitere (verfeinerte) Kulturpotentiale:

A_coup (coup steht für coupled) bezeichnet ein dynamisches effektives Kulturpotential, das aus einer gewöhnlichen Differentialgleichung (ODE) erzeugt wird. Diese ODE lehnt sich an Differentialgleichungen zum Feldtensor der Quantenfeldtheorie an: Das ursprüngliche Kulturpotential wirkt in dieser ODE als ‚Treiber‘. Zusätzlich werden die Pfadinformationen der Agenten aus einer Schrödingergleichung mit effektivem Kulturpotential ‚eingespeist‘. – Wie ich in den vorherigen Blog-Beiträgen gezeigt habe, sind die Pfadinformationen die individuellen Wert-Transformationen der drei Agentenpopulationen Blau, Orange und Grün.
Es entwickelt sich ein selbstkonsistentes effektives Kulturpotential, entsprechend dem Selbstkonsistenz-Prozess aus Abbildung 1: Die Agenten beeinflussen das Potential, also das Umfeld, und das Potential koppelt wieder auf die Agenten zurück. A_coup wird jeweils für Ost- und West-Deutschland berechnet. Das ursprüngliche Potential, auch wenn es von Ort und Zeit abhängt, ist kein selbstkonsistentes Potential, das aus einer Dynamik ermittelt wurde. – Es spiegelt ein von Individuen wahrgenommenes Potential an Hand von nachgefragten Kriterien wieder. In diesem Sinne kann es sinnvoll sein, die (potentiellen) Auswirkungen einer Selbstkonsistenz zu überprüfen, was ich mit A_coup tue! – Ich verweise für die verwendeten Formeln auf den Anhang 1 ‚QSD Formeln‘.
A_mix (mix steht für mixed) basiert auf A_coup und berechnet eine Potentialmischung jeweils für Ost- und für West-Deutschland. Ost-Deutschland wird 30% des West-Deutschland Potentials beigemischt und umgekehrt. Damit modelliere ich einen Kulturaustausch zwischen Ost und West, also einen möglichen Lerneffekt von West nach Ost und umgekehrt.

Um die gesellschaftliche Transformation von Ost- und West-Deutschland einzuschätzen, benötige ich ein Kriterium, mit dem ich den Zustand von Ost- und West-Deutschland vor und nach der Transformation ‚beurteile‘.

Ich führe hierfür einen statischen Demokratieindex ein. Dieser Demokratieindex wird nur aus Größen bisheriger QSD-Berechnungen ermittelt. Ich definiere den statischen Demokratieindex,

der mit Kohärenz, Kohäsion und Werte-Vielfalt steigt,
und der mit der sozialen Spannung, ermittelt aus dem Feldtensor, sinkt.

Für die damit verbundene mathematische Form verweise ich auf Anhang 1 ‚QSD Formeln‘. Zusätzlich zum statischen Demokratieindex definiere ich eine einfache ODE, in die der statische Demokratieindex als ‚Treiber‘ eingeht. – Ich erhalte einen (einfachen) dynamischen Demokratieindex. Für die dazugehörige Formel verweise ich ebenfalls auf den Anhang 1.

Abbildung 2 zeigt den statischen und dynamischen Demokratieindex für Ost-Deutschland (linke Seite) und West-Deutschland (rechte Seite). Der dynamische Demokratieindex läuft in allen Fällen dem statischen etwa 1-2 Jahre nach.

Da Kohärenz, Kohäsion und Spannung in den Demokratieindex eingehen, zeigt Ost-Deutschland bis ca. 2020/22 eine fast gleichbleibend hohe Demokratie, wohingegen im Westen, wie bei der Kohärenz (man siehe den vorherigen Blog-Beitrag), tiefe Einschnitte zu sehen sind. Die Erzeugung des selbstkonsistenten Potentials A_coup erzeugt in West-Deutschland keine auffallenden qualitativen Veränderungen. In Ost-Deutschland erzeugt die Selbstkonsistenz einen ‚Verfall‘ der Demokratie um 2015: Damit nähern sich Ost- und West-Deutschland ab 2015 sehr stark aneinander an.
Die Mischung A_mix sorgt im Osten ab ca. 2015 für einen geringeren Zuwachs des Demokratieindex als im Westen: Der Westen profitiert also mehr vom Osten als umgekehrt. – Unter dem Vorbehalt, dass wir hier eine sehr spekulative Theorie entwickelt haben, sind dies schon sehr erstaunliche Aussagen!

Abbildung 2: Die Zeile a. enthält den Demokratieindex Ost- und West-Deutschlands für das aus empirischen Daten gewonnene ursprüngliche Kulturpotential. Zeile b. zeigt das selbstkonsistente Kulturpotential A_coup berechnet aus einer Differentialgleichung für A(t, s). In A_coup geht das aus empirischen Daten gewonnene Kulturpotential als ‚Treiber‘ ein und die Pfade der drei Agentenpopulationen (Blau, Orange und Grün) wirken als Rückkopplung. Man siehe hierzu den Anhang 1 ‚QSD Formeln‘ mit folgenden Parametern: gamma = 0.3, g = 1.0, beta = 3.0, alpha_0 = 0.2 und alpha_1 =0.35, kappa = 1.0.
Die Zeile c. zeigt A_mix, mit eta = 0.3 als Mischungsfaktor: In A_coup für Ost- und West-Deutschland werden jeweils 30% des jeweils anderen Kulturpotentials ‚beigemischt‘. Diese Mischung modelliert ein gewisse Annäherung von Ost- und West-Deutschland.

Abbildung 3 zeigt, mit A_mix als Ausgangs-Potential, die Ergebnisse einer ‚wenig gelungenen‘ Transformation. Wir nehmen an, dass ein Politiker-Team (d.i. das Transformation Leader Team) drei Werte-Impulse von bis zu jeweils 10 Jahren für jeweils Ost- und West-Deutschland gestaltet. Ich habe der Übersicht wegen nur drei Impulse ausgewählt. – Auch in der Praxis dürfte es sehr schwer sein, mehr als drei Impulse nachhaltig zu führen.

Die drei Werte-Impulse entsprechen drei Parameterfunktionen von drei Generatoren. Es sind λ1, λ2 und λ7 (man siehe den Anhang 3 ‚Übersicht der Generatoren und ihrer QSD Interpretation‘ des vorherigen Blog-Beitrages):

λ1 realisiert einen institutionellen Austausch von Blau und Orange, also zwischen Pflicht- und Sicherheits-Strukturen sowie Erfolgs- und Wettbewerbs-Strukturen

λ2 realisiert einen narrativen Austausch (Diskurs, Polarisierung) von Blau und Orange, also zwischen Pflicht- und Sicherheits-Narrativen sowie Erfolgs- und Wettbewerbs-Narrativen

λ7 realisiert einen narrativ-medialen Austausch von Orange und Grün, also zwischen Erfolgs- und Wettbewerbs-Narrativen sowie sozialen Empathie- und Sinn-Narrativen

Ich skizziere ein Transformations-Szenario, in dem für λ1 und λ2 positive Impulse verwendet werden und für λ7 ein negativer Impuls angenommen wird.

Für Ost-Deutschland:

λ1: Integrations-/Aufbauimpulse 2003–2008 und um 2010

λ2: Diskursimpuls um 2012 (mediale Legitimationsdebatten)

λ7: starker negativer Konfliktimpuls ab 2015 und um 2021

Für West-Deutschland:

λ1: längerer pro-EU/Globalisierungsimpuls 2004–2015

λ2: Diskursimpuls 2015–2021 (Migration/Identität)

λ7: später Konfliktimpuls 2018–2024 (Corona/Öko/Klima-Konflikte)

Abbildung 3: Die erste Zeile der Abbildung zeigt A_mix für Ost- und West-Deutschland als ‚Start‘ der dargestellten Transformation. Auf A_mix werden Werte-Transformations-Impulse angewendet. Diese Werte-Transformations-Impulse sind in der nächsten Zeile zu sehen. Man beachte, dass die Impulse nur etwa 2.5% des ursprünglichen Kulturpotentials ausmachen. Alle Impulse sind für Ost- und West-Deutschland unterschiedlich. Die dritte Zeile zeigt die resultierenden Konsequenzen für den Demokratieindex. Die Impulse für Ost- und West-Deutschland sind nicht gleich, trotzdem kann man feststellen, dass Ost-Deutschland die Impulse besser ‚verkraftet‘. Obwohl die Lambda 1 und 2 Impulse in Ost- wie West-Deutschland positiv sind, die Politik also einen ‚guten Job macht‘ sorgt der negative Lambda 7 Impuls in beiden Teilen Deutschlands für einen starken Einbruch im Demokratieindex: In Ost-Deutschland ist es vor allem der ungeeignete Umgang mit Migration und Corona. In West-Deutschland ist es vor allem der ungeeignete Umgang mit Corona und Öko/Klimakrise. In West-Deutschland fällt der Demokratieindex nach 2020 ins ‚Bodenlose‘.

Im Folgenden verdeutliche ich, wie eine bessere Transformation aussehen kann: Abbildung 4 zeigt eine Transformation, für die alle Impulse der drei Potentialkomponenten (dies sind die angegebenen Generatoren λ1, λ2, λ7) explizit demokratie-stärkend sind. Die Impulse setzen folgende Schwerpunkte:

Ost:

2002–2008: Aufbau demokratischer Institutionen (λ1)
2012–2022: Diskurs- und Versöhnungsimpulse zu Sicherheit und Markt (λ2)
2015–2025: erneute integrative Demokratie-Impulse (λ7)

West:

2003–2010: EU-/Rechtsstaats-/Modernisierungspulse (λ1)
2014–2020: pluralistischer Diskurs rund um Migration/Klima (λ2)
2020–2025: inklusiver Identitätsimpuls gegen Polarisierung (λ7)

Abbildung 4: Die erste Zeile der Abbildung zeigt A_mix für Ost- und West-Deutschland. Auf A_mix werden Werte-Transformations-Impulse angewendet. Diese Werte-Transformations-Impulse sind in der nächsten Zeile zu sehen. Man beachte, dass die Impulse etwa 10% des ursprünglichen Kulturpotentials ausmachen. Hier ist im Gegensatz zu Abbildung 3 der Impuls für Lambda_7 positiv. Beides ist beabsichtigt, um zu zeigen, wieviel ‚Energie‘ notwendig ist, um eine merkliche Veränderung herbeizuführen. Die Impulse für Ost- und West-Deutschland sind unterschiedlich, denn sie sollen den jeweiligen gesellschaftlichen Transformations-Anforderungen gerecht werden: Die Auswahl der Impulse erfolgte für den Blog-Beitrag nicht systematisch: Es könnten andere Impuls-Kombination wesentlich erfolgreicher sein. Das Auffinden dieser dürfte sehr aufwendig sein: Es war lediglich mein Ziel, die grundlegende Idee der Werte-Transformations-Impulse zu demonstrieren. Die dritte Zeile zeigt die resultierenden Konsequenzen für den Demokratieindex: Sowohl für Ost-Deutschland als auch für West-Deutschland haben die Impulse jetzt eine deutlich stärkende Wirkung der demokratischen Qualität: Für West-Deutschland kann man erkennen, dass der starke Lambda 7 Impuls den Demokratieindex zwischen 2015-2020 hebt, jedoch der Effekt verschwindet sobald Lambda 7 zurückgeht.

Die Ergebnisse der Abbildung 3 und 4 stehen unter dem Vorbehalt, dass ich für die Berechnung der Auswirkungen der Werte-Transformations-Impulse keine selbstkonsistente Berechnung wie für A_coup vorgenommen habe. Aufgrund der kleinen Amplituden der Werte-Transformations-Impulse erwarte ich keine merklichen Änderungen.

Abbildung 5 zeigt die Differenz des Demokratieindex für Ost- zu West-Deutschland auf der Basis der Berechnungen für Abbildung 4. Entgegen meinen Erwartungen zeigt Ost-Deutschland teilweise einen deutlich höheren Demokratieindex als West-Deutschland.- Und selbst im Mittel ist der Demokratieindex für Ost-Deutschland über den Zeitraum 2000-2025 noch (etwas) höher als in West-Deutschland. Diese Aussage gilt für alle o.g. Kulturpotentiale!

Man könnte dies als Artefakt einer spekulativen Theorien abtun, wären da nicht die vielen Übereinstimmungen mit den realen politischen Situationen. – Ich gehe davon aus, dass die Differenz des Demokratieindex wahrscheinlich die Realität widerspiegelt, also stelle ich statt dessen meine eigenen Vorurteile in Frage.

Abbildung 5: Diese Abbildung zeigt den Unterschied im Demokratie-Index von Ost und West, auf der Basis der Berechnungen zu Abbildung 4. Die in der Abbildung enthaltenen Zahlen zeigen den jeweils gemittelten Demokratie-Unterschied für verschiedene Zeiträume: 0.20 für den Zeitraum 2000-2010, -0.09 für den Zeitraum 2010-2020 und 0.09 für den Zeitraum 2020-2025. Dies bedeutet, dass in diesem Fall bis 2010 der Demokratieindex für Ost-Deutschland deutlich höher war als für West-Deutschland und im Zeitraum danach sich im Mittel keine Unterschiede zeigen.

Die Ergebnisse des Blog-Beitrages weisen erstaunliche Parallelitäten zur Realität auf. – Die Tendenzen im hier ermittelten Demokratieindex decken sich meines Erachtens mit dem Hauptergebnis der Mitte-Studie 2025 [2, 3]: „Nur noch 52 Prozent der Befragten finden, dass die Demokratie im Großen und Ganzen ganz gut funktioniert. Ein Viertel verneint dies – das ist ein Höchstwert seit 2016….Die Zahl derer, die sich klar demokratisch positionieren, nimmt ab. Immer weniger lehnen konsequent alle wirklich harten extrem rechten Aussagen ab, anhand derer wir die Einstellung erfassen.“

Der Beitrag zeigt, wie sich die demokratische Qualität in Ost- und Westdeutschland von 2000 bis 2025 entwickelt und welche Impulse sie stärken oder schwächen. Im Osten steigt sie bis etwa 2010/12 deutlich, bricht 2014–2016 ein und erholt sich danach nur teilweise.
Im Westen hält sie bis 2014 gut durch, fällt dann extrem stark ab, kann sich zwar wieder bis 2020 erholen, fällt danach aber stetig bis 2025. Deutlich wird: Zu viel Streit und Polarisierung drücken das Niveau schnell, während anhaltende, sichtbare Zusammenarbeit es hebt. Debatten helfen nur, wenn sie fokussiert bleiben und mit konkreter Umsetzung verbunden sind – endloses Reden ohne Ergebnisse schadet. Im Osten wirken zuerst De-Eskalation und klug gestaltete Beteiligung; darauf könnten! Integrations- und Aufbauprojekte erfolgreich aufbauen. Im Westen braucht es vor allem spürbare Verbesserungen im Alltag und in der Verwaltung, bevor große Debatten tragfähig werden könnten! Der Blog-Beitrag ist explorativ, er liefert keine endgültigen Wahrheiten, sondern gut nachvollziehbare Handlungs-Orientierungen. Die Kernbotschaft ist: Weniger Polarisierung, mehr fokussierter Diskurs und früh sichtbare gemeinsame Erfolge stärken die demokratische Qualität.

Die Anwendbarkeit auf die Transformation von Organisationen ergibt sich meines Erachtens ohne Einschränkungen: Natürlich ist es notwendig, ein Ausgangs-Kulturpotential zu erstellen. Dies erfordert die empirische Erhebung von Daten, ähnlich wie ich sie für die vorliegende Analyse benutzt habe. Mit Hilfe dieser Daten ist es dann möglich, alle gezeigten Berechnungen durchzuführen. Der Demokratieindex kann auch in Organisationen verwendet werden, ggf. ergänzt um weitere Faktoren, wie den Faktor für die Ziel-Orientierung. In einem PDCA-ähnlichen Prozess formulieren Führungskräfte Annahmen über sinnvolle Impulse und geben diese in die hier vorgestellte theoretische Impuls-Analyse ein. Diese Impuls-Analyse dient einer ersten theoretischen Validierung bezüglich der Wirkung der Impulse. Falls diese Validierung befriedigende Ergebnisse zeigt, werden die Impulse mit passenden Maßnahmen in der Praxis umgesetzt. Erkenntnisse aus der Praxis fließen in die Theorie ein und der so begonnene PDCA Zyklus wird mit weiteren Iterationen fortgesetzt.

Die theoretische Basis lässt sich natürlich weiter verbessern, in dem alle acht Generatoren für die Impuls-Gestaltung verwendet werden. Der Aufwand für die Berechnungen steigt, aber dies dürfte nicht wesentlich sein. Viel aufwendiger ist die Analyse von Ursache und Wirkung der Impulse. Um solche Zusammenhänge zu ermitteln sind umfangreiche Variationen in der Impulszusammensetzung nötig.

Eine massive Erweiterung der Kulturdynamik stellt der Übergang von der SU(3) zur SU(8) dar, also der Berücksichtigung aller 8 Spiral Dynamics Bewusstseinsebenen. Um autokratische Persönlichkeiten und ihren Einfluss auf die Demokratie zu modellieren, sind die Bewusstseinsebenen beige, violett und rot notwendig. Falls demokratische Persönlichkeiten als Gegengewichte auftreten, kommen die Ebenen gelb und türkis hinzu. – Für eine erste grobe Einordnung der Bewusstseinsebnen, verweise ich auf den ersten Blog-Beitrag zur QSD Blog-Reihe vom August 2025.
Diese Erweiterung übersteigt bei weitem mein Ziel, die Machbarkeit des QSD-Ansatz aufzuzeigen.

Ich werde im nächsten und voraussichtlich letzten QSD Blog-Beitrag versuchen, eine Demokratie-Analyse für die Länder USA, Ungarn, Ukraine und Deutschland durchführen, um zu sehen, ob es Parallelitäten zu der Blog-Reihe ‚Von der gesellschaftlichen Kernschmelze…‘ vom April 2025 bis Juni 2025 gibt.

[1] Oswald A et al. (2017) Project Management at the Edge of Chaos, Springer

[2] ZDF (2025) Mitte-Studie 2025, https://www.zdfheute.de/politik/deutschland/mitte-studie-demokratie-rechtsextremismus-100.html

[3] Friedrich Ebert Stiftung (2025) Mitte-Studie 2025, https://www.fes.de/mitte-studie

Anhang 1

QSD-Formeln

Selbstkonsistentes Kulturpotential A_coup

$A(t,s)=\sum_{a=1}^{8}A^{a}(t,s)\,\lambda_{a}$

$A^{a}_{\mathrm{agents}}(t,s)=\sum_{i=1}^{3}w_{i}\,\psi_{i}^{\dagger}(t,s)\,\lambda_{a}\,\psi_{i}(t,s)$

$\frac{dA^{a}(t,s)}{dt}=F^{a}_{\mathrm{macro}}\bigl(t,A(t,s),s, g,\gamma,\beta,\alpha_{1},\alpha_{0}\bigr)+\lambda_{c}\bigl(A^{a}_{\mathrm{agents}}(t,s)-A^{a}(t,s)\bigr)$

$F_{\mathrm{macro}}^{a} \bigl(t, A_{s}(t),s, g,\gamma,\beta,\alpha_{1},\alpha_{0}\bigr)=-\gamma A_{s}^{a}(t)+g\sum_{b,c=1}^{8}f^{abc} A_{s}^{b}(t)A_{s}^{c}(t)-\beta\Bigl(\sum_{d=1}^{8}\bigl(A_{s}^{d}(t)\bigr)^{2}\Bigr)A_{s}^{a}(t)+J_{s}^{a}(t)$

$J_{s}^{a}(t)=\alpha_{1} u(s) f^{a}(t)+\alpha_{0} v(s) a_{0}^{a}(t)$

$A^{a}_{\mathrm{eff}}(t,s)=A^{a}(t,s)+\kappa A^{a}_{\mathrm{agents}}(t,s)$

$H(t,s)=\sum_{a=1}^{8}A^{a}_{\mathrm{eff}}(t,s)\,\lambda_{a}$

$\mathrm{i}\,\frac{d\psi_{i}(t,s)}{dt}=H(t,s)\,\psi_{i}(t,s)\quad(i=1,2,3)$

Ost-, West- Mischfeld A_mix
für Ost

$\begin{equation*} A_{\mathrm{mix}}^{\mathrm{Ost}}(t)=\sum_{a=1}^{8}\Bigl((1-\eta) A^{a}{\mathrm{Ost}}(t)+\eta A^{a}{\mathrm{West}}(t)\Bigr) \lambda_{a} \end{equation*}$

für West

$\begin{equation*} A_{\mathrm{mix}}^{\mathrm{West}}(t)=\sum_{a=1}^{8}\Bigl((1-\eta) A^{a}{\mathrm{West}}(t)+\eta A^{a}{\mathrm{Ost}}(t)\Bigr) \lambda_{a} \end{equation*}$

Kohärenz–Kohäsion-Index

Misst die „gerichtete kollektive Stärke“ eines sozialen Feldes, also den Collective Mind, als Produkt aus Kohärenz und Kohäsion.

$\begin{equation*}KH(t)=C_{\ell_1}(t) R(t)\end{equation*}$

Vielfalt (normierte Entropie)

Wahrscheinlichkeiten je Agent (über Komponenten $k=1,2,3$ )

$\begin{equation*}p_{A,k}(t)=\lvert\psi_{A,k}(t)\rvert^{2}, p_{B,k}(t)=\lvert\psi_{B,k}(t)\rvert^{2}, p_{C,k}(t)=\lvert\psi_{C,k}(t)\rvert^{2}\end{equation*}$

Gemittelte Verteilung über die drei Agenten

$\begin{equation*}p_{\mathrm{mean},k}(t)=\frac{p_{A,k}(t)+p_{B,k}(t)+p_{C,k}(t)}{3}, k=1,2,3\end{equation*}$

Entropie der gemittelten Verteilung (zeitabhängig)

$\begin{equation*}S(t)=-\sum_{k=1}^{3}p_{\mathrm{mean},k}(t) \ln \bigl(p_{\mathrm{mean},k}(t)\bigr)\end{equation*}$

Normierte Vielfalt

$\begin{equation*}V(t)=\frac{S(t)}{\ln 3}\end{equation*}$

Spannung (normierte Feldstärke)

Misst die soziale Belastung bzw. Systemspannung über den Feldstärkentensor.

$\begin{equation*}S(t)= \frac{F_{\mathrm{eff}}(t)}{\displaystyle\max_{\tau}F_{\mathrm{eff}}(\tau)}\end{equation*}$

Normierter Kohärenz–Kohäsion-Index

Skaliert $KH(t)$ auf den Bereich $[0,1]$ , damit es mit anderen Größen vergleichbar wird.

$\begin{equation*}KH_{\mathrm{norm}}(t)=\frac{KH(t)-KH_{\min}}{KH_{\max}-KH_{\min}}\end{equation*}$

Statischer Demokratie-Index

Misst den „momentanen“ Demokratiezustand ohne Trägheit:
mehr Kohärenz/Kohäsion + mehr Vielfalt – Spannung.

$\begin{equation*}P_D(t) =\frac{KH_{\mathrm{norm}}(t) V(t)}{1+S(t)}\end{equation*}$

Dynamischer Demokratie-Index $D(t)=Q(t)$

Modelliert den kollektiven Demokratie-„Mindset“-Pfad als träges Gedächtnissystem.

Dynamische Gleichung

$\begin{equation*}\frac{dQ}{dt} =\kappa\left(P_D(t)-Q(t)\right)\end{equation*}$

Startbedingung

$\begin{equation*}Q(t_0)=P_D(t_0)\end{equation*}$

Definition des dynamischen Demokratieindex

$\begin{equation*}D(t)=Q(t)\end{equation*}$

Von ‚Agil ist tot‘ und anderen pathologischen Transformationen

Unter Mitwirkung meines Management 4.0-AI-Assistenten myGini (basiert auf chatGPTplus 4x)

In meinem bzw. unserem ersten Blog-Beitrag „Von Wokeness und anderen pathologischen Transformationen“ haben wir die Dynamiken untersucht, die zu einer übermäßigen und oft verzerrten Anpassung an soziale und kulturelle Strömungen führen. In diesem Beitrag wollen wir uns einem weiteren Phänomen widmen, das in der Geschäftswelt für Verwirrung sorgt: Die Behauptung, dass ‚Agil tot ist‘.

Abbildung 1: Grundidee erstellt von myGini/ChatGPT4o/Dall-E, bearbeitet von mir, da die KI nicht in der Lage war, die von mir vorgegebenen Begriffe in den Baum einzusetzen.

Rückblick auf ‚Von Wokeness und anderen pathologischen Transformationen‘

Bevor wir uns mit der Behauptung ‚Agil ist tot‘ befassen, lohnt es sich, den Kerngedanken des ersten Blog-Beitrags kurz zu rekapitulieren: Ursprünglich positive Ideen und Bewegungen gleiten durch Übertreibung und Fehlinterpretation in eine pathologische Richtung ab. Basis für dieses Abgleiten sind ‚ungesunde‘ Entwicklungen individueller Grundbedürfnisse. Diesen Kerngedanken übertragen wir auf die Untersuchung der Aussage ‚Agil ist tot‘.

Die Wurzeln des Agilen Manifests

Das Agile Manifest, das im Jahr 2001 von einer Gruppe von Softwareentwicklern formuliert wurde, setzte neue Standards für Flexibilität, Kundenorientierung und iterative Entwicklungsprozesse. Das Agile Manifest [1] besteht aus lediglich vier Prinzipien, die unmittelbar mit menschlichen Grundbedürfnissen verbunden sind:

Selbstwirksamkeit: Innerhalb vertretbarer Zeit ein Ergebnis zu liefern, das einen Nutzen stiftet. – Wir wollen etwas Sinnvolles tun.

Kontrolle über die eigene Arbeit zu erhalten: Nicht Dokumente und Verträge allein bestimmen die Arbeit. – Menschen sind der wichtigste Faktor.

Teamorientierung: Der Auftraggeber gehört als Kunde zum Team. – Das Denken in Gruppensilos gehört der Vergangenheit an.

Lust an der Arbeit: Leben heißt Veränderung, deshalb ist es wichtig Veränderungen auch in Projekten willkommen zu heißen. – Vielfalt macht mehr Spaß.

Diese Prinzipien haben die Art und Weise, wie Projekte und Teams organisiert und geführt werden, revolutioniert. Leider nicht überall. – In den letzten Jahren ist eine Gegenbewegung entstanden, die behauptet, dass Agilität nicht mehr relevant sei. – Man vergegenwärtige sich diese Aussage: Dies bedeutet, dass in Zeiten von VUCA [2] Agilität keine Bedeutung mehr haben soll und dass ein Arbeiten, das die menschlichen Grundbedürfnisse unterstützt nicht mehr gefragt ist.

Der Ruf nach Veränderung: ‚Agil ist tot‘

Dieser Ruf ‚Agil ist tot‘ ist das Ergebnis einer pathologische Transformation, die durch mehrere Faktoren beeinflusst wird:

Missverständnisse und Fehlanwendungen: Viele Unternehmen haben agile Methoden übernommen, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien (vollständig) zu verstehen. Dies führte zu oberflächlichen Implementierungen, die die gewünschten Ergebnisse nicht liefern können.

Kommerzialisierung und Überregulierung: Agile Methoden wurden zunehmend kommerzialisiert, was zur Entwicklung von standardisierten und oft starren Frameworks führte. Dies steht im Widerspruch zur ursprünglichen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der agilen Prinzipien.

Komplexität und Überforderung: In einem zunehmend komplexen Gesellschafts- bzw. Geschäftsumfeld fühlen sich viele Führungskräfte und Teams überfordert. Der Ruf nach „Agilität ist tot“ spiegelt oft eine tiefere Sehnsucht nach Stabilität und Kontrolle wider.

Selbstorganisation und kollektiven Intelligenz: Geführte Selbstorganisation und die damit verbundene kollektive Intelligenz ist ein zentraler Aspekt erfolgreicher agiler Transformationen. Die Fähigkeit von Teams, sich selbst zu organisieren und auf sich verändernde Umstände zu reagieren, ist entscheidend für die Schaffung wertschöpfender Komplexität und Emergenz. Leider findet keine wirkliche Auseinandersetzung mit den Prinzipien der Selbstorganisation [3] statt. – Die fehlende (anstrengende) Auseinandersetzung mit den Prinzipien der Selbstorganisation beginnt schon bei denjenigen, die Agilität vermitteln bzw. lehren.

Pathologische Transformationen im agilen Kontext

Pathologische Transformationen im Kontext der Agilität können verschiedene Formen annehmen:

Übermäßige Formalisierung: Anstatt sich auf die Kernprinzipien von Agilität zu konzentrieren, neigen Organisationen dazu, übermäßig formale und bürokratische Prozesse einzuführen. Dazu gehört auch die dogmatische Anwendung agiler Methoden sowie das sogenannte „Agile Theater“.

Dogmatische Anwendung: Wenn Agilität strikt nach Lehrbuch oder Guide praktiziert wird – in dem Regeln extrahiert werden und befolgt werden, ohne diese wirklich zu verstehen und ohne Rücksicht auf die individuellen Bedürfnisse und Kontexte der Teams und Organisationen – entsteht eine starre und unflexible Arbeitsweise. Dies führt dazu, dass die Anpassungsfähigkeit und die Kreativität der Teams eingeschränkt werden. Anstatt auf Veränderungen und neue Herausforderungen flexibel reagieren zu können, verharren die Teams in festgefahrenen Prozessen, die der agilen Philosophie widersprechen.
Agile Theater: Unternehmen, die agile Rituale und Meetings durchführen, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien tatsächlich zu leben, betreiben oft eine Art „Agiles Theater“. Dies bedeutet, dass sie zwar die äußeren Formen und Strukturen der Agilität (partiell) übernehmen, aber die dahinterstehenden Werte und Prinzipien ignorieren. Infolgedessen bleibt der wahre Nutzen der Agilität aus, da die oberflächliche Anwendung keinen echten Wandel in der Arbeitsweise und Kultur des Unternehmens bewirkt.
Hybride Anwendung: Aus Angst etwas falsch zu machen, werden bisherige Praktiken bezüglich der zugrundeliegenden Werte und Grundannahmen nicht hinterfragt. Es werden agile Methoden auf dem Boden traditioneller Denkweisen eingeführt. Der Glaubenssatz, dass ein Unternehmen nur dann erfolgreich ist, wenn alle Mitarbeiter überlastet sind und viele Projekte gleichzeitig bearbeiten werden, dies ist ein solcher Glaubenssatz.

Ignorieren der menschlichen Dimension: Agile Prinzipien betonen die Bedeutung von Kommunikation, Zusammenarbeit und Vertrauen. Eine pathologische Transformation tritt auf, wenn diese menschlichen Aspekte vernachlässigt werden und der Fokus ausschließlich auf Tools und Prozessen liegt. Ohne das menschliche Element verliert Agilität ihre Wirksamkeit.

Kurzfristiges Denken: Agilität beruht auf Selbstorganisation und fördert eine iterative und inkrementelle Herangehensweise, die langfristige Anpassungsfähigkeit ermöglicht. Pathologische Transformationen entstehen, wenn kurzfristige Gewinne über langfristige Nachhaltigkeit gestellt werden. Dies führt zu einer Kultur der Schnellschüsse, die die Ausbildung langfristiger Fähigkeiten im Umgang mit Komplexität und Unsicherheit verhindert.

Management Übernahme: Wenn Führungskräfte agile Methoden als reines Kontrollinstrument implementieren, um größere monetäre Leistung zu erwirtschaften, wird die eigentliche Idee der Agilität pervertiert. Anstatt Teams Autonomie und Verantwortung zu geben, wird Agilität genutzt, um Mikromanagement zu betreiben und den Druck auf die Mitarbeiter zu erhöhen. Dies führt zu einem Verlust des Vertrauens und der Motivation im Team und steht im direkten Widerspruch zu den Prinzipien der Selbstorganisation und Eigenverantwortung, die zentral für die Agilität sind.

Analyse der pathologischen Transformationen durch menschliche Grundbedürfnisse

Wie in unserem ersten Blog-Beitrag zu pathologischen Transformationen beschrieben, können pathologische Transformationen auf ungesunde Entwicklungen individueller Grundbedürfnisse zurückgeführt werden. Diese Erkenntnis übertragen wir auf die agile Transformation:

Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz:

Dogmatische Anwendung: Führungskräfte und Mitarbeiter, die agile Methoden strikt nach Lehrbuch anwenden, können dies aus einem Bedürfnis nach Anerkennung und Bestätigung tun. Indem sie sich strikt an Vorgaben halten, versuchen sie, ihren eigenen Wert zu demonstrieren und sich vor Kritik zu schützen. Diese starre Anwendung führt zu einer unflexiblen und ineffektiven Arbeitsweise.

Agiles Theater: Das zur Schau stellen agiler Methoden ohne deren Werte zu leben, kann ebenfalls aus einem Bedürfnis nach sozialer Anerkennung resultieren. Unternehmen wollen modern und innovativ erscheinen, ohne sich wirklich auf die Veränderungen einzulassen, die echte Agilität erfordert.

Hybride Anwendung: Bisherige Arbeitsweisen werden bezüglich der zugrunde liegenden Werte und Glaubenssätze nicht in Frage gestellt. – Dies geschieht aus individuellem oder organisationalem Selbstschutz. – Die mit bisherigen Arbeitsweisen verbundenen Privilegien will man nicht aufgeben. Letztendlich verharren Personen und Unternehmen in dominierenden Werten wie Macht, Status, Anerkennung (sowie Ordnung und Kontrolle) und wenden aus diesem Werteprofil heraus vermeintlich Agilität an.

Bedürfnis nach Ordnung und Kontrolle:

Übermäßige Formalisierung: Das Bedürfnis nach Ordnung und Kontrolle führt oft dazu, dass Unternehmen agile Methoden übermäßig formalisieren. Dies schafft eine scheinbare Sicherheit und Struktur, erstickt jedoch die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die Agilität ausmacht.

Management Übernahme: Führungskräfte, die Agilität als Kontrollinstrument nutzen, tun dies oft, um ihre eigene Unsicherheit und das Bedürfnis nach Kontrolle zu kompensieren. Dies widerspricht den Prinzipien der Selbstorganisation und Eigenverantwortung und untergräbt das Vertrauen und die Motivation der Teams.

Bedürfnis nach Lust und Unlustvermeidung:

Kurzfristiges Denken: Unternehmen, die kurzfristige Gewinne über langfristige Nachhaltigkeit stellen, handeln oft aus einem Bedürfnis heraus, schnelle Erfolge zu erzielen und Unannehmlichkeiten zu vermeiden. Dies führt zu einer Kultur der Schnellschüsse, die die langfristige Entwicklung und Anpassungsfähigkeit beeinträchtigt. Die VUCA-Kompetenz wird torpediert.

Bedürfnis nach Bindung und Zugehörigkeit:

Ignorieren der menschlichen Dimension: Das Ignorieren der menschlichen Aspekte in agilen Transformationen kann das Bedürfnis nach Bindung und Zugehörigkeit untergraben. Agile Prinzipien betonen Zusammenarbeit, Vertrauen und Kommunikation. Wenn diese Aspekte vernachlässigt werden, fühlen sich Mitarbeiter entfremdet und demotiviert, was die Effektivität der agilen Methoden sehr stark beeinträchtigt.

Fazit und Ausblick

Der Ruf „Agil ist tot“ ist oft ein Symptom tiefer liegender Probleme und Missverständnisse. Anstatt Agilität als veraltet abzutun, sollten wir uns darauf konzentrieren, die zugrunde liegenden Prinzipien zu verstehen und anzuwenden. Selbstorganisation, kollektive Intelligenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Emergenz und vorgegebener Struktur (d.h. Governance, man siehe hierzu diverse vorherigen Blog-Beiträge und die dort genannte weiterführende Literatur) sind Schlüsselkomponenten, um in einer komplexen und sich ständig verändernden Welt erfolgreich zu sein.

Künstliche Intelligenz in der Projektarbeit kann neue Möglichkeiten für hybride kollektive Intelligenz eröffnen. – Man siehe hierzu viele meiner vorherigen Blog-Beiträge.
Diese Form der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine kann die Effizienz und Effektivität von Projekten erheblich steigern und neue Wege der Problemlösung eröffnen. Jedoch erfordert dies ein ‚gesundes‘ individuelles und organisationales Agilitäts-Verständnis. Falls dies nicht der Fall ist, ist zu erwarten, dass sich die pathologischen Strukturen verfestigen [4].

Wir laden unsere Leser ein, ihre Erfahrungen und Gedanken zu diesem Thema zu teilen.

[1] Agile Manifest (2024) https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html, Stand 28.05.2024

[2] Wikipedia (2024) VUCA, https://en.wikipedia.org/wiki/VUCA, Stand 28.05.2024

[3] Oswald A, Köhler J und Schmidt R (2018) Project Management at the Edge of Chaos, Social Techniques for Complex Systems, Springer Nature, Heidelberg

[4] Oswald A, Flore A, Lang R und Nuhn H (2024) Collective Intelligence von KI und Mensch in der Projektarbeit – Ein Rahmenwerk auf der Basis von ICB 4.0 und Management 4.0, in Bernert C, Scheurer S und Wehnes H (Hrsg.), KI in der Projektwirtschaft – Was verändert sich durch KI im Projektmanagement?, GPM Trend, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., UVK Verlag, Münche

Transformatives Bogenschießen – Erfahrungsorientierte Veränderungsarbeit für Projektleiter und Projektteams – Ein Seminar Angebot

Im September diesen Jahres habe ich an der psychosomatischen Klinik Wollmarshöhe [1] meine Prüfung zum Therapeutischen Bogenschießen abgelegt und bin damit für Therapeutisches Bogenschießen zertifiziert:

„Durch eine Prüfung wurde der Nachweis der Befähigung zur selbständigen Durchführung des Therapeutischen Bogenschießens erbracht. Die notwendigen technischen, sicherheitsrelevanten und kommunikations- bzw. beziehungsrelevanten Kenntnisse und Fähigkeiten zum Einsatz des Bogenschießens im therapeutischen Zusammenhang und mit therapeutischer Zielsetzung sind vorhanden.“ [2]

Mein Trainer und Prüfer war Karl-Heinz Schäfer, einer der profiliertesten Psychotherapeuten für Erfahrungsorientierte Therapie [3] und im deutschsprachigen Raum die erste Adresse für Therapeutisches Bogenschießen. Er hat seine Erfahrungen zum Therapeutischen Bogenschießen in seinem Buch mit gleichem Titel festgehalten [4].

Da ich seit vielen Jahren im Projekt-Coaching und der organisationalen Veränderungsarbeit tätig bin und die Wirkung des Bogenschießens als Werkzeug der erfahrungsorientierten Veränderungsarbeit kennenlernte, biete ich ab 2023 das Seminar Transformatives Bogenschießen (TB) an. Dieses zweitägige TB-Seminar, mit maximal drei Teilnehmern, richtet sich vor allem an Projektleiter und andere agile Führungskräfte, die sich selbst erfahren möchten und lernen möchten, sich selbst (besser) zu führen. Gemäß Management 4.0 ist Selbstführung die Basis einer guten Führung.
Projektteams mit bis zu 6 Teilnehmern können auch in der Teambildung und in der Festigung des Teamgeistes von dem TB-Seminar profitieren.

Was ist Transformatives Bogenschießen (TB)?

Transformatives Bogenschießen beruht auf den Prinzipien und Verfahren des Therapeutischen Bogenschießens, verändert und ergänzt diese soweit notwendig für den beruflichen Kontext des Projektmanagements und der Projektarbeit.

Das zweitägige TB-Seminar besteht aus drei Teilen:

dem Erlernen und Erfahren des Intuitiven Bogenschießens als Quelle für Achtsamkeit
dem Erfahren des Intuitiven Bogenschießens als Ressource für individuelle Resilienz
dem Erfahren des Intuitiven Bogenschießens als Katalysator für Veränderungsarbeit

Im Transformativen Bogenschießen „geht es nicht um (sportliche) Leistung, Perfektion, Erfolg, sondern um Erleben, Selbsterfahrung, Selbstausdruck und persönliche Entwicklung“ [4]. Im ersten Teil des Seminars werden alle Grundlagen des Guten Bogenschießens erlernt, also die Schuss- und die Ziel-Technik. Hierzu gehört die Standtechnik, das richtige Spannen und Ankern verbundenen mit einem guten Öffnen und Atmen. Einem entspannten Anspannen des gesamten Körpers, insbesondere der Rückenmuskulatur, verbunden mit einer ruhigen Lockerheit. Es geht um das Erlernen und Erleben einer ruhigen, kraftvollen Zielorientierung. Zielen heißt im Therapeutischen Bogenschießen Intuitives Zielen. Das Zielen erfolgt, nicht wie beim Schießen mit einem Gewehr, in dem über Kimme und Korn zum Ziel eine gedachte Linie gebildet wird, sondern in dem der Blick geweitet auf das Ziel gerichtet wird und dem Körper völlig vertraut wird. Dies gelingt nur, wenn der Schütze ganz bei sich ist, im Hier und Jetzt ist, also achtsam ist. Mit dem Fördern der Intuition ist ein ganzheitliches Entwickeln des Vertrauens in Sich verbunden. Intuitives Bogenschießen gehört zum traditionellen Bogenschießen. Es wird mit einem traditionellen Bogen ohne Zielvorrichtung und ohne weitere technische Hilfsmittel geschossen.

Abbildung 1: Intuitives Bogenschießen, erzeugt von der Künstlichen Intelligenz DALL-E 2 [5] mit dem Prompt ‚A painting in the van Gogh style with a beautiful landscape in which an archer with a wide view calmly and powerfully aims at a target.‘

Bogenschießen erzeugt bei den meisten Menschen eine positive Resonanz. Transformatives Bogenschießen knüpft bewusst an archaische Gefühle der Jagd an. Das positive Erleben der Kraft und die damit erlebte Selbstwirksamkeit, die achtsame Ruhe und die intuitive Zielorientierung, dies sind Ressourcen, die die mentale und körperliche Selbstheilung fördern. Das Erleben von Resilienz und Gesundheit ist oft verbunden mit einer aufrechteren Körperhaltung, einem lockeren körperlichen und mentalen Spannen und Entspannen, einem Sich-größer-Fühlen oder einem Fühlen von Befreiung. Bei regelmäßiger Anwendung hilft Transformatives Bogenschießen bei Rückenschmerzen, bei Bluthochdruck, Atembeschwerden und chronischen Schmerzen.

Transformatives Bogenschießen ist also in erster Linie kein Erlebnis, sondern eine Erfahrung: „Ein Erlebnis intensiviert das Leben. Eine Erfahrung verändert die Person.“ und „Jeder Pfeil ist eine Erfahrung.“ [4]
Transformatives Bogenschießen wirkt wie „ein Spiegel der Seele“ [4], der die mit der innere Haltung verbundenen Probleme sichtbar macht. Da die TeilnehmerInnen diese Probleme im Bogenschießen selbst erfahren, wirkt das TB wie ein Katalysator für die Veränderungsarbeit. Zum Beispiel werden Probleme – in der Zielorientierung, im Loslassen, einer fehlenden Gelassenheit, im Sich-Öffnen oder im Standpunkt einnehmen – für die TeilnehmerInnen direkt oder indirekt über Metaphern sichtbar und erfahrbar. Das Auflösen dieser Probleme im Bogenschießen, ermöglicht und beschleunigt die Veränderungsarbeit und führt zu einer Transformation im alltäglichen Leben.

Ziel dieses Seminars ist es, über Selbsterfahrung, die Selbstführung zu stärken und damit die Führungsqualität.

Das Seminar findet bei nahezu jedem Wetter in der Natur statt. Entsprechende Kleidung und Schuhe sind erforderlich. Weitere Informationen wie Termine, Ort und Teilnahmegebühren finden Sie auf der IFST-Internetseite unter Training [6].

[1] Klinik Wollmarshöhe (2022) https://www.wollmarshoehe.de, zugegriffen am 20.11.2022

[2] infer (2022), Institut für Erfahrungslernen, https://www.infer-institut.de/, zugegriffen am 20.11.2022

[3] Mehl K (2017) Erfahrungsorientierte Therapie, Integrative Psychotherapie und moderne Psychosomatik, Springer

[4] Schäfer K-H (2018) Therapeutisches Bogenschießen, 2. Auflage, Ernst Reinhardt Verlag München

[5] DALL-E 2 (2022) https://openai.com/dall-e-2/, zugegriffen am 26.11.2022

[6] Seminar Transformatives Bogenschießen (2022) https://www.socialtechnologies.de/training, zugegriffen am 26.11.2022

Vom Projekt Corona oder von der Governance-freien Politik

Ich trage mich schon seit einigen Monaten mit dem Gedanken, diesen Blog zu schreiben. – Auslöser, es jetzt zu tun, ist die Erfahrung, die ich in den letzten Monaten und Wochen mit der Betreuung meiner 89-jährigen Mutter in einem Seniorenheim gemacht habe: Es vergehen Wochen und Monate in denen wir einen nur sehr eingeschränkten Zugang zu ihr bekommen. Zwischendurch haben sich recht viele Krankenhausaufenthalte ereignet, manche auch wochenlang in denen kein persönlicher Kontakt bestand. – Hinzu kam, dass meine Mutter sich, mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit, das COVID-19 Virus im Krankenhaus eingefangen hat und daraufhin auch noch mehrere Wochen in Quarantäne musste. Ich habe mir die Frage gestellt, ob dies alles wirklich notwendig ist, oder eher vermeidbar wäre, denn menschenwürdig ist es auf keinen Fall. – Aus meiner Sicht geschehen zu viele Fehler bei der COVID-19 Bekämpfung. – Die Sinnhaftigkeit verschiedener Bekämpfungs-Maßnahmen will sich mir nicht erschließen, weil ich diese mit jenen Fehlern verbinde.

Die letzten Monate habe ich mir vermehrt die Frage gestellt habe, ob ein Unternehmensprojekt, all die unglaublichen Fehler der letzten Monate verkraften würde?

Aus diesem Grunde tue ich jetzt einmal so, als ob die COVID-19 Bekämpfung ein Projekt, mit dem Namen Corona, wäre.

Bei der Anwendung des (Projekt-) Namens „Corona“ wurde schon der erste große Fehler begangen: Aus dem (Projekt) Management, dem Coaching und der Psychotherapie wissen wir, dass Menschen ganz schlecht mit negativen Aussagen umgehen können. Negative Aussagen bewirken keine Veränderung, sie verhindern diese sogar. Als die Entdecker von COVID-19 dem Virus auch den Namen Corona gegeben haben, hatten sie sicherlich keine wirklich negative Assoziation im Sinn. Man muss heute schon sehr lange bei google scrollen, um auf den Wikipedia Eintrag zu Corona (Antike) als Ehren- und Siegeskranz zu stoßen [1]. Heute wird Corona sicherlich nicht mit etwas Positivem, nämlich Ehre und Sieg, verbunden, sondern mit Einschränkungen, Unsicherheit, Angst und Freiheitsentzug.
Ein gutes Projektteam nimmt zu Projektbeginn eine Einschätzung mittels des Stacey-Darstellung und/oder dem Diamantmodell vor, um im Projektteam eine gemeinsame Sicht auf das Projekt zu erhalten [2]. Im Fall des Projektes Corona käme man wahrscheinlich sehr schnell zur Einschätzung, dass es sich um ein Projekt mit sehr hohem Innovationsgrad und sehr hohem Missionsgrad handelt. Es handelt sich also um ein Transformationsprojekt, das sich auch technologisch auf völligem Neuland bewegt. Nimmt man das Diamantmodell als Erweiterung hinzu, so würde man das Projekt als Krisenprojekt einstufen, das zudem auch noch alle Subsysteme des Systems BRD erfasst. Man spricht in diesem Fall von chaotischen Projekten, Projekten also, die immer die Gefahr in sich bergen, aus dem Ruder zu laufen und dieses „aus dem Ruder laufen“, wenn es denn einmal passiert ist, nicht mehr rückgängig gemacht werden kann. Diese Erkenntnis ist jetzt sicherlich nicht überraschend, aber ein gutes Projektteam wüsste, dass damit der Einstieg in eine systematische Analyse dieser Projektdimensionen vorzunehmen ist, dass die Einschätzungsskalen kontinuierlich anzupassen sind und, dass nur „auf Sicht gefahren“ werden kann. Das Projektteam wüsste aber auch, dass der Projektname positiv aufgeladen werden muss! – Ein Projektname mit negativer Aufladung erzeugt bei jedem Stakeholder (Interessensvertreter) nur Aversionen. Jetzt wird der ein oder andere sagen, wie sollte man so ein Projekt positiv aufladen? Nämlich damit, dass man nicht das Virus mit Corona assoziiert, sondern stattdessen „Ehre und Sieg“ und damit all die Chancen, die sich daraus ergeben: Erweiterung des Schul- und Universitätssystems um Online-Angebote, weitere Verbesserung der Digitalisierung der Verwaltung (u.a. wäre das RKI nicht mehr via FAX an die lokalen Gesundheitsämter angebunden), Stärkung lokaler wirtschaftlicher Angebote, Homeoffice, deutliche Verbesserung der Nachhaltigkeit, Erweiterung und Verbesserung demokratischer Mechanismen, Verbesserung des Gesundheitssystems…usw. also alles Themen, die aktuell über uns hereingebrochen sind, jedoch eben nicht bewusst gestaltet wurden. Und damit hat die Politik einen wichtigen mentalen Anker für die Transformationsarbeit, nämlichen die positive Assoziation, die mit dem Projektnamen verbunden werden könnte, verspielt! – Dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.

Der Weg zurück in den Vor-Corona-Zustand macht keinen Sinn. Wie die Bertelsmann Stiftung in einer ihrer letzten Studien darlegt, sind „Viele Staaten schlecht auf Zukunft vorbereitet“ [3]. – Es macht also keinen Sinn, dem Vergangenen nach zu weinen. – Es macht Sinn, die Zukunft mit Corona zu gestalten!

Ein weiteres wichtiges Kennzeichen erfolgreicher Projekte ist die Kompetenz der Projektteammitglieder. – Schauen wir uns die Krisen der letzten Jahre an: Flüchtlingskrise, Finanzkrise aber auch der Umgang mit der Griechenlandkrise oder der Umgang mit BER oder Elbphilharmonie.- Immer wieder lässt sich ein Muster erkennen: Die Politiker halten sich für sehr kompetent, teilweise von Hybris gesteuert. – Man stelle sich nur vor, der amerikanische Präsident hätte sich angemaßt, die Bewältigung des Ölkatastrophe der Deepwater Horizon selbst zu leiten [4]. – Auch dann, wenn eine Krise im politischen Raum stattfindet, sollte nicht geschlussfolgert werden, dass deren Bewältigung (allein) in die Hände von Politikern und Verwaltungsexperten gelegt wird, da ja für die Bewältigung angeblich keine spezielle Kompetenz (oder allenfalls politische) notwendig sei: Der Transport des COVID-19 Impfstoffes in „Campingboxen“ wirft ein Schlaglicht auf das Thema Kompetenz [5]. Es gibt derzeit kein Indiz dafür, dass dies nur ein Einzelfall ist und nicht etwa die Spitze vom Eisberg. Die Beschaffung von Schutzkleidung und Masken, den Schnelltests oder die Beschaffung der Impfstoffe geht in dieselbe Richtung. Es ist der Politik dringend anzuraten, sich multifunktional beraten zu lassen und die Beratung nicht auf dem Scheiterhaufen von persönlichen und parteipolitischen Eitelkeiten oder Machtinteressen zu opfern: Im Falle des Projektes Corona gehören zumindest Virologen, Epidemiologen, Projektmanager, Logistiker, Sozialwissenschaftler, Psychologen und Aritificial Intelligence/Data Science Spezialisten mit ins erweiterte Team. Es ist eine völlig irrige Annahme, die wir gerade in Unternehmensprojekten beginnen zu überwinden, dass Spezialisten nur in die operativen Einheiten gehören. Entscheidungen von großer Tragweite sind immer auch an das Spezialwissen der Experten gebunden. Im Agile Management weiss man, dass das „große Bild“ und die Details wirklich gut verbunden werden müssen. – Ja, dass die Details das „Große Bild“ oft massiv verändern und vice versa. Falls die Hybris „großer Bild“-Träger dies nicht zulässt, ist in chaotischen Projekten das selbstgemachte Chaos nicht weit. – Unlängst konnte ich im Spiegel lesen, dass die verschiedenen Chefs der Staatskanzleien „rund um die Uhr“ arbeiten [6]. – Jeder Projektmanager kennt dieses Muster, es kommt für kurze Zeit in jedem komplexen oder chaotischen Projekt vor; dauert es jedoch an, so ist dies kein Zeichen für Engagement mehr oder Projektnotwendigkeit, sondern für eine Reihe angehäufter Fehlentscheidungen, die eine immer größer werdende Lawine an ad hoc Aktivitäten notwendig machen: Wurden zum Beispiel Fehlentscheidungen bei der vertraglichen Reservierung von Impfstoffen getroffen, so erfordert dies ein Nachsteuern mit enormen Aufwand und zusätzlich sind diverse Stakeholder durch ein Meeting nach dem anderen zu beruhigen. Da das Nachsteuern wahrscheinlich nicht so funktioniert wie nachträglich gedacht, ergeben sich weitere Meetings mit noch mehr Aufwand usw.– Auch dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.

Kommen wir zur Projektorganisation: Für mich ist nicht erkennbar, dass es einen Projektleiter oder eine Projektleiterin (z.B. die Bundeskanzlerin, die durch einen Projektmanager unterstützt wird) gibt. Falls man die Länderchefs als Teilprojektleiter ansehen würde, so hätte man so etwas wie eine Projektorganisation. Aus dem Unternehmenskontext weiß man aber auch, dass Chefs, die gewohnt sind, die Linie zu führen, sehr selten auch gute Projektleiter oder Teilprojektleiter sind. Der Wert Macht und das Ego spielen meistens eine zu große Rolle. Hinzukommt, dass Teilprojektleiter mit zu großem Ego und Machtanspruch, gemeinsame Entscheidungen torpedieren und gemeinsam getroffene Entscheidungen untergraben. – Genau das passiert ja aktuell immer wieder im Projekt Corona. Dies ist pures Gift für die Krisenbewältigung. Denn diese nicht problembezogenen Strukturen und Persönlichkeiten binden viel Energie, die der eigentlichen Aufgabenstellung entzogen wird und es kommt noch ein zusätzlicher Aspekt hinzu: Die nicht problembezogenen Strukturen und Persönlichkeiten bringen zusätzliche Risiken und Unsicherheiten in das Projekt. Zum Beispiel führen die unterschiedlichen Aussagen und Maßnahmen zu einer Verwirrung unter den Stakeholdern, also den Bürgern der BRD. Jeder Projektleiter, der schon einmal ein Projekt mit hohem Transformationsanteil geleitet hat, weiß, dass viele unterschiedliche Meinungen und Maßnahmen, die sich teilweise sogar widersprechen, zuerst Verwirrung auslösen. Dauert dies an, so führt dies zu Unsicherheit und schließlich zu Angst. Angst verhindert jegliche Transformation. Meine These ist, dass die Politiker und diejenigen die sich im öffentlichen Raum immer wieder berufen fühlen, ihre Meinung kundzutun, über diesen Mechanismus unbewusst ganz erheblich zur Verbreitung der Verschwörungsideologien beitragen. Verschwörungsideologien sind bei Menschen, die Sicherheit und Struktur brauchen und sich durch einschränkende Maßnahmen in ihrer Freiheit bedroht fühlen, das Ventil, um diese Angst abzuleiten.
Falls in den Teilprojekten, also hier in den Ländern, unterschiedliche Maßnahmen zur Bekämpfung des Virus durchgeführt werden, so erzeugt dies nicht nur diese mentale Verwirrung und schließlich Angst, sondern es ist fast unausweichlich, dass mit der unterschiedlichen Behandlung innerhalb der Teil-Systemgrenzen (also innerhalb der Länder) ein Schnittstellenmanagement notwendig wird. – Eine Notwendigkeit, die nichts mit dem Problem „Virus“ zu tun hat, sondern durch die vorhandenen Strukturen hervorgerufen wird. – Auch dies sind „universelle“ negative Muster in Projekten.

Ein komplexes bzw. chaotisches Projekt zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass dessen Start fuzzy ist, der Weg zum Ziel fuzzy ist und das Ziel auch sehr lange fuzzy bleibt. Jeder gute Projektleiter, jedes gute Projektteam, weiß dies und geht sehr sorgsam mit Prognosen um, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass morgen die Prognose schon veraltet ist. Um so schlimmer sind Prognosen mit konkreten, aber nicht validierten Aussagen bzw. Zahlen: Z.B. Morgen oder in 3 Monaten haben wir das Virus besiegt (oder nicht besiegt) oder bis Ende 2021 werden 100.000 Menschen gestorben sein oder wir brauchen nicht mehr als 10 Mio. Impfdosen usw.. Wir lieben einerseits die Genauigkeit und verbinde sie mit Professionalität, andererseits hassen wir sie, wenn die Aussagen nicht eintreffen. Denn dies führt zu einer weiteren Verunsicherung, Unsicherheit und Angst und damit in den Teufelskreis der mentalen Ausweglosigkeit. Es ist eine Metakompetenz der Projektführungskräfte, genau diese Zusammenhänge zu erkennen und ggf. das eigene Ego mal nicht zur Schau zu stellen. Oder vielleicht die eigene Angst nicht dadurch in den Griff bekommen zu wollen, dass Horrorszenarien geschürt werden, um eine Veränderung zu erzwingen, die wieder Ordnung und Kontrolle garantiert. Horrorszenarien führen vielleicht am Anfang zu Verhaltensänderungen, aber auf keinen Fall zu langfristigen Veränderungen und schon gar nicht, wenn sie quasi im Sekundentack von allen möglichen Experten in unterschiedlichsten Formen geäußert werden. – Auch dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.

Am Anfang des Blogs, in Zusammenhang mit dem Projektnamen, habe ich kurz erwähnt, dass Projekte Sinn brauchen: Dies gilt insbesondere für komplexe (Innovations- und Transformations-) Projekte mit vielen betroffenen Stakeholdern. Aus diesem Grund spielt die sogenannte Ziel-Hierarchie eine so enorme Rolle in solchen Projekten. – Im Idealfall konkretisiert die Ziel-Hierarchie vom „Big Picture“ zum Detail die emotionale Ladung, die dem Projektnamen (schon hoffentlich) anhaftet und dient auch als agiler „Plan“ für die Umsetzung. – OKR’s, Story Maps oder Collective Mind Ziel-Hierarchie sind Beispiele dafür. An dieser Ziel-Hierarchie richtet sich das Projektteam aus. Es sorgt u.a. auch dafür, dass Projektleiter, Teilprojektleiter und die anderen Stakeholder gemeinsam! einen kollektiven Sinn entwickeln und nicht mit unterschiedlichen Meinungen in ihre Teilprojekte gehen, um dort unterschiedliche Maßnahmen umzusetzen und diese unterschiedlichen Maßnahmen ohne Bezug zum übergeordneten kollektiven Sinn den Stakeholdern zu kommunizieren. Im (Projekt-) Management herrschte viele Jahrzehnte die Meinung, dass Ziele SMART (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Testbar) sein sollten. Diese Aussage gilt nach wie vor, jedoch nicht auf oberster Ziel-Ebene, sondern auf der Ebene der detaillierten Ziele. Damit verbunden ist der Glaube, Projekte werden in erster Linie über Zahlen geführt. Zahlen dienen lediglich als sogenannte Kontrollparameter. Die bekannten Corona Kennzahlen sind also Kontrollparameter aber keine Ordnungsparameter, die Sinn vermitteln. Die Politik führt über diese Kennzahlen, und verwechselt die Steuerung über Kennzahlen mit der Führung über Sinn. – Auch dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.

Es gibt auch Kontrollparameter, die unmittelbar sehr viel mit dem Thema Metakompetenz zu tun haben. Als unlängst unser Außenminister Maas meinte, Geimpfte sollten andere Rechte (Lockerungen) bekommen, als Nicht-Geimpfte, hat er meines Erachtens die für einen Politiker diesen Rangs notwendige Metakompetenz deutlich vermissen lassen. Man siehe hierzu u.a. auch die Kommentare auf meta.tagesschau.de [7]. – Es ist erfreulich zu sehen, dass der Begriff „meta“ in den üblichen Sprachgebrauch überzugehen scheint. Man stelle sich einen Moment Mitarbeiter in einem Unternehmen vor: Die einen bekommen (nicht nachvollziehbar, eher willkürlich oder zufällig) einen besonderen Bleistift zugeteilt, andere erhalten diesen Bleistift nicht. Diejenigen, die den Wunderbleistift erhalten haben, dürfen jeden Tag eine Stunde früher Schluss machen. Das Ergebnisse wäre ein sozialer Riss, der durch die Belegschaft ginge.- Die soziale Kohäsion wäre damit vorbei. Und genau diesen Vorschlag hat unser Außenminister gemacht. Es stellt sich wirklich die Frage, wie groß muss die Ego-Not sein, damit man solche unverzeihlichen Führungsfehler macht.

Der zweite Teil des Blogtitels „von der Governance-freien Politik“ bringt zum Ausdruck, dass der Politik, die man oft unmittelbar mit dem Begriff „Governance“ verbindet, eine Governance für das Projekt Corona fehlt. Als schwerwiegende Indizien dienen die obigen „universellen“ negativen Muster. Politik braucht Goverance, erst recht wenn es um ein Krisenprojekt (in der Krise) geht!

Während ich diesen Blog-Beitrag schreibe (Do. 28.01.2021, 08:00-12.00 Uhr) kommt eine Hiobsbotschaft nach der anderen zum Projekt Corona rein.

[1] Wikipedia (2021) Corona (Antike), https://de.wikipedia.org/wiki/Corona_(Antike), zugegriffen am 28.01.2021

[2] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg

[3] Schiller C, Hellmann T (2021) Corona deckt auf: Viele Staaten sind schlecht für die Zukunft vorbereitet, https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2021/januar/corona-deckt-auf-viele-staaten-sind-schlecht-fuer-die-zukunft-vorbereitet, Bertelsmann Stiftung, zugegriffen am 28.01.2021

[4] Wikipedia (2021) Deepwater Horizon, https://de.wikipedia.org/wiki/Deepwater_Horizon, zugegriffen am 28.01.2021

[5] Amtmann K (2021) Corona-Impfstoff in Bayern fahrlässig zerstört? Ministerium äußert sich zu scharfen Vorwürfen, https://www.merkur.de/bayern/impfstoff-corona-bayern-soeder-biontech-huml-campingboxen-panne-news-zr-90160295.html, Merkur

[6] Gathmann F, Hagen K, Teevs C (2021) Die Entscheider im Hintergrund https://www.spiegel.de/politik/deutschland/staatskanzleichefs-in-der-corona-krise-die-entscheider-im-hintergrund-a-822feb44-569b-425c-b418-093ff6899d63, Spiegel, zugegriffen am 28.01.2021

[7] ARD (2021) https://meta.tagesschau.de/id/148079/corona-pandemie-maas-will-lockerungen-fuer-geimpfte, zugegriffen am 28.01.2021