Vom Davos-Kindergarten der Führung, oder…Vom Systemwandel und der globalen Revolution der Führung!

Anlässlich des alljährlich stattfindenden Weltwirtschaftsforums brachte die ARD einen eineinhalb stündigen Bericht zum Weltwirtschaftsforum der Jahre 2018 und 2019 [1]: Gezeigt wurden erstmals „interne“ Gespräche.

Der Nobelpreisträger Klaus Schwab hat das Forum vor 50 Jahren ins Leben gerufen „weil er mittels Dialog die Welt zum Besseren wandeln wollte“. Im Film kann man die positive Absicht von Klaus Schwab spüren, man spürt aber noch viel mehr das „Nicht-Ausgesprochene“, das „Nicht-Klartextsprechen“, das „Taktierten“ und das „Showmachen“. Erschreckend  für mich ist die Szene in der einige der CEO‘s der größten europäischen Unternehmen vor Trump regelrecht buckeln und wie Kinder im Kindergarten oder in der Schule vor demjenigen, der einen Kopf größer ist, sich devot verhalten: Angefangen beim CEO Bayer, über ABB bis zu SAP. Der CEO von SAP ist nicht nur devot, er schmeichelt Trump regelrecht! – Und von solchen Männern, es waren offensichtlich nur Männer anwesend, erwarten wir den Systemwandel? Ich glaube, da können wir lange warten: Dort wo Macht als dominantes Gestaltungselement herrscht, ist der Systemwandel sehr sehr weit entfernt!

Neben Klaus Schwab kann man im Film meines Erachtens nur drei Frauen Respekt für Führungsstärke zollen: Der Geschäftsführerin von Greenpeace Jennifer Morgan, der Geschäftsführerin von Oxfam Winnie Byanyima und Greta Thunberg. Insbesondere hat Jennifer Morgan den brasilianischen Präsidenten zu seinem „Verhalten“ bezüglich seiner Regenwaldpolitik angesprochen. Dieser hatte kurz vorher das Problem des Abbrennens der Urwälder „nicht-ausgesprochen“ und stattdessen mittels „Nicht-Klartextsprechen“ die Aussage getätigt, dass er mit Hilfe der USA zum Nutzen Brasiliens und der ganzen Welt Rohstoffe zur Verfügung stellen wird.

Jennifer Morgan betont auch in einem Gespräch mit Klaus Schwab, dass das Konzept des bilateralen Aushandelns und Durchführens von Projekten zwar lobenswert sei, jedoch im Angesicht eines nötigen Systemwandels, der in einem Zeitfenster von ca. 10 Jahren vollzogen werden muss, nichts bringt. – 50 Jahre sogenannter Davos Dialog hat den Systemwandel bisher nicht eingeleitet. – Klaus Schwab stimmt diesem zögerlich zu.

Scobel hat das Thema Systemwandel unter dem Titel „Die globale Revolution“ erst kürzlich in einer Diskussionsrunde mit Patrizia Nanz (IASS Institute for Advanced Sustainability Studies e.V., Potsdam, Politikwissenschaftlerin), Stefan Brunnhuber (Hochschule Mittweiler, Mitglied des Club of Rome, Psychiater) und Claus Otto Scharmer (MIT Boston, Soziologe) behandelt [2].

Ich fasse die Ergebnisse der Diskussionsrunde wie folgt zusammen:

  • Notwendig für einen Systemwandel ist die individuelle Ausbildung von Achtsamkeit für uns selbst, die Mitmenschen und die Natur, sowie die damit verbundene Fähigkeit zur Selbstführung und die hieraus gewonnene Fähigkeit Menschen im Zeitalter von Komplexität auf der Basis von tief gehendem Systemverständnis zu führen (man siehe hierzu auch [3]).
  • Führen im Zeitalter von Komplexität bedeutet weder Regeln noch Steuern eines sozialen Systems, es bedeutet auf der Basis von Achtsamkeit zu intervenieren und zu akzeptieren, dass sich das System emergent entwickelt.- Führen ist somit auch Loslassen von Kontrolle und Steuerung, die einem linearen Kausaldenken folgen.
  • Das Gestalten von demokratischen Gesellschaftsstrukturen auf der Basis von Selbstorganisation ist eine zentrale Aufgabe. Hierzu sind entsprechende selbstorganisierte globale! Governancestrukturen einzuleiten und permanent anzupassen.

Der Systemwandel hat also im Wesentlichen zwei Aspekte: Einen individuellen Aspekt, nämlich den Kompetenzausbau von Achtsamkeit-basiertem Leben und Führen, sowie einen sozialen Aspekt, nämlich das Einleiten eines Wandels durch selbstorganisierte Strukturen auf allen Ebenen der (globalen) Gesellschaft. Beide Aspekte sind wesentlich für das Gelingen dieses ganzheitlichen Systemwandels.

Diese Ergebnisse der Scobel Diskussionsrunde entsprechen genau meinem Verständnis von Agiler Führung 4.0: Erweiterung des Bewusstseins zu einem Integralen Mindset; Führung auf der Basis der Grundbedürfnisse des Menschen; Verstehen von komplexen natürlichen, sozialen und technischen Systemen und der darauf aufbauenden Selbstorganisation und schließlich die Gestaltung von selbstorganisierten demokratischen Governancestrukturen.

Insbesondere zur Führung auf der Basis der Grundbedürfnissen des Menschen, zitiere ich aus dem kürzlich erschienen Spiegel-Artikel „Vermessung des Glücks“ [4]. – Unschwer erkennt man in diesem Zitat die drei Parametertypen der Selbstorganisation wieder:

„Fürs per­sön­li­che Glück brau­che es stets die glei­chen Grund­la­gen. Ers­tens: »Das Geld muss rei­chen«, sagt Brock­mann. »Die Men­schen müs­sen ma­te­ri­ell ab­ge­si­chert sein.« Zwei­tens leb­ten glück­li­che Men­schen in gu­ten so­zia­len Be­zie­hun­gen. »Auf Au­gen­hö­he, mit Fa­mi­lie, mit Freun­den.«

Und drit­tens hel­fe es, ei­nen hö­he­ren Sinn im Le­ben zu se­hen. Glück­lich sei, so Brock­mann (Anm.: Hil­ke Brock­mann, Pro­fes­so­rin für So­zio­lo­gie, Bre­mer Ja­cobs Uni­ver­si­ty), wer das Ge­fühl habe, sei­ne Zeit auf Er­den nicht sinn­los zu ver­stol­pern.

Auf die­se drei Zu­ta­ten lau­fe al­les hin­aus: ma­te­ri­el­le Si­cher­heit, so­zia­le Be­zie­hun­gen, ein hö­he­rer Le­bens­zweck. »Viel mehr«, sagt Brock­mann, »kann die Glücks­for­schung als Rat­schlag nicht ge­ben.«“

Oder anders ausgedrückt: Wachsende Ungleichheit, Macht als Gestaltungselement und Arbeit ohne höheren Sinn, machen unglücklich und sind keine Basis für einen Systemwechsel bzw. eine „globale Revolution“!

Ich komme damit zurück auf Davos: Nimmt man die „CEO-Audienz“ bei Präsident Trump als Indiz für das Potential der CEO‘s diesen Wandel zu gestalten, so liegt das Potential sicherlich eher bei 0% als 100%: Die CEO’s und ihr Mindset, aber auch analog das der Politiker ist nicht nur Teil des Problems, sie sind das Problem. Wenn die Spitze der Macht keinen Systemwandel einläutet, dann helfen auch Beiträge wie vom SAP Director Global Mindfulness Peter Bostelmann nicht wirklich. Hiernach werden seit einiger Zeit bei SAP Achtsamkeitstrainings angeboten [5].- Im Gegenteil, sie hinterlassen im Kontext der Davos-Bilder und des Verhaltens des SAP CEO einen eher schalen Beigeschmack.

Wir stellen zwar fest, dass mit der „Grünen Bewegung“ und „Fridays for Future“ eine neue Aufmerksamkeit sichtbar wird, gleichzeitig entsteht aber auch eine Gegenbewegung von Rechtspopulismus oder sogar nationalsozialistischen Tendenzen. Beide polarisierende Bewegungen sind Ausdruck einer massiven Führungsschwäche, die man in Davos und täglich in den Nachrichten vorgeführt bekommt.

Davos müsste seine Werte neu ausrichten und für eine Abkehr vom „Schein-Dialog“ stehen. – Davos sollte die agilen Werte wie z.B. Mut, Transparenz und Commitment promoten, den Dialog des „Klartextsprechens“ und des „Wahrhaften-Auseinandersetzens“ einführen, um schließlich mittels integraler Werte den Systemwandel einzuleiten.

 

[1] ARD (2020) Weltwirtschaftsforum https://www.ardmediathek.de/ard/player/Y3JpZDovL2Rhc2Vyc3RlLmRlL3JlcG9ydGFnZSBfIGRva3VtZW50YXRpb24gaW0gZXJzdGVuL2I1Y2M5OWNiLWExMTctNGJjZi1hNTgyLTg4MjE5ZTRjODc4NA/

[2] Scobel (2020) Die globale Revolution https://www.3sat.de/wissen/scobel/scobel—zukunft-global—revolution-und-stagnation-100.html, 3sat.de

[3] Scobel (2020) , 2. Teil Achtsamkeit https://www.youtube.com/watch?v=YvwZ9rRfK7Q&feature=push-sd&attr_tag=MIVoiXqJHc8VZnA7%3A6

[4] Spiegel (2020) Die Vermessung des Glücks, Spiegel 5-2020, https://magazin.spiegel.de/SP/2020/5/169122981/index.html

[5] Scobel (2020)  Man muss eben „nur“ achtsamer sein, Interview mit dem Director of Global Mindfulness beim SAP Konzern Peter Bostelmann,  https://www.3sat.de/wissen/scobel/interview-man-muss-eben-nur-achtsamer-sein-100.html

 

Fluide Organisation 4.0 – Die „fast“ ideale Organisationsform!

Von der natürlichen Evolution wissen wir, dass es das ideale Lebewesen, das in allen Kontexten überlebensfähig ist, nicht gibt. Leben bildet sich passend zum vorherrschenden Kontext, d.h. zur Umwelt, aus. Es passt sich entsprechend seiner inneren Möglichkeiten fortwährend an diesen an. Lebewesen überleben, wenn die inneren Möglichkeiten, also die jeweiligen Fähigkeiten, zum Kontext passen. Im Management 4.0 sagen wir, dass das Lebewesen über hinreichende Agilität verfügt, den Kontext wahrzunehmen. Es passt seine innere Komplexität so an, dass es die kontextuellen Gegebenheiten für sein Überleben ausnutzt. Hieraus leitet sich die Frage ab: „Gibt es eine Organisationsform, die es Organisationen ermöglicht, ihren jeweiligen Kontext in möglichst vielen Facetten wahrzunehmen, um die innere Komplexität schnell und flexibel anzupassen, um das Überleben zu sichern?“ – Vor kurzem hat Conny Dethloff auf Linkedin eine ähnliche Frage gestellt: „Gibt es eine passfähige primäre Organisationsform?“ [1].

Beginnend mit den Jägern und Sammler, wird die soziale Evolution von einer zunehmenden Funktionalisierung unserer Gesellschaft geprägt: Steine werden zu Werkzeugen, später werden Metalle zu Werkzeugen; immer mehr Werkzeuge erzeugen immer mehr Werkzeuge: Die Werkzeuge werden zu etwas Bestimmtem genutzt und erfüllen damit eine Funktion. – In der Moderne werden Menschen in funktionalen Organisationen zu „Werkzeugen“ organisiert: Die Vertriebsorganisation macht Vertrieb, die Produktionsorganisation produziert ein oder mehrere Produkte… Sie alle erfüllen eine Funktion. – Unsere Wahrnehmung schränkt sich nahezu automatisch auf die Erfüllung dieser Funktion ein. Es erfolgt eine zunehmende Spezialisierung.

Vor kurzem nimmt Christian Stöcker in der Spiegel Kolumne Stellung zu einem Beispiel (verdeckter) Funktionalisierung [2]: Er schildert, wie sich der derzeitige Lufthansa-Chef massiv darüber wundert, dass niemand bereit ist, den CO2 Ausstoß des eigenen Fluges durch Geld (es ist von ca. 360 € die Rede) zu kompensieren. Stöcker wundert sich seinerseits, dass der Lufthansa-Chef, sich wundert und nicht bereit ist, dafür zu sorgen, dass seine Flotte weniger CO2 ausstößt. – Und dass er nicht bereit ist, bis zur Reduktion des CO2 Ausstoßes, die Kompensation durch die Lufthansa selbst aufzubringen. Dies ist ein extremes Beispiel für Funktionalisierung: Der Lufthansa-Chef nimmt offensichtlich den Standpunkt ein, dass er eine Serviceleistung, eine Funktion, erbringt und dafür möchte er zu Recht Geld bekommen. Die Werkzeuge, also u.a. die Flieger, die er hierzu benutzt, gehören nicht zu seinem Funktionsbereich, darum sollen sich andere kümmern.

Man kann an diesem Beispiel auch erkennen, dass dieses Denken bzw. dieses Mindset sehr stark an entsprechende Werte geknüpft ist: Erfolgs- bzw. Geld-Orientierung ohne die geringste Verantwortungsübernahme für die mit diesem Erfolg verbundenen Konsequenzen für unsere Umwelt… Ähnliche Beispiele lassen sich nahezu beliebig in anderen Branchen finden: Herstellung und auch Verwendung von Autos, Herstellung von Textilien für Modeketten, Herstellung von Nahrungsmitteln und die Konsequenzen für Umwelt und Tier, Handel mit Finanzderivaten der großen deutschen Banken usw..

Es ist auch nicht verwunderlich, wenn entsprechende Vorstände Agiles Management einführen wollen, um genau diese Funktionalisierung weiter am Leben zu erhalten: Agiles Management ist aus deren Perspektive ein weiteres Werkzeug, um schneller und flexibler Erfolg zu haben und Profit zu machen. Der mit dem Agilen Management verbundene Paradigmenwechsel wird noch nicht einmal ansatzweise verstanden, also insbesondere: Handeln gemäß Integraler Werte, Reduktion des Work-in-Progress, Ausrichtung am Sinn der Arbeit.      

Da die Umwelt nach wie vor als unerschöpflich wahrgenommen wird – „so schlimm wird es schon nicht sein“ – beutet man die vorhandenen Ressourcen (Luft, Wasser, Boden, Bodenschätze, Menschen) einfach aus, um die gesellschaftlichen Strukturen funktional zu erhalten und weiter auszugestalten.  Die innere Komplexität einer Organisation wird über Funktionalität an den Kontext Markt angepasst. Solange die Ausgestaltung der internen Komplexität in Struktur und Dynamik mit der externen Komplexität annähernd mithalten konnte, war „Agilität durch Funktionalität“ das vorherrschende Organisationsparadigma. Doch es ist schwierig in diesem Organisationsparadigma „ein Schauen über den Tellerrand“ oder gar „ein Wahrnehmen von Zusammenhängen“ zu etablieren. Innovationen werden deshalb außerhalb der funktionalen Organisationsformen durch Projekte erbracht und wieder in die funktionalen Organisationen eingebracht. Dies Alles ist sehr mühsam und wenig agil: Die alten Funktionen wehren sich gegen die neuen (in Projekten erbrachten) Funktionen, denn sie wollen nicht „sterben“. – Die Funktionen bestimmen unser Denken, unser Mindset, und unser Mindset bestimmt unsere Funktionen. Mit jeder neuen Funktion erhöhen sich die (unvorhergesehenen) Abhängigkeiten: Die ungewollte! Vernetzung steigt. Die funktionale Organisationsform, die uns ohne Zweifel viel ermöglicht hat, stößt immer mehr an ihre Grenzen. Um Agilität also Lebensfähigkeit zu erhalten, ist eine neue Leit-Organisationsform notwendig: Sie muss ermöglich, dass die Organisation sich leicht an den Kontext anpassen kann, Temporalität und gleichzeitig Stabilität ermöglichen, sowie Crossfunktionalität beinhalten und Innovation erzeugen. Überwiegend stabile funktionale Anforderungen werden in entsprechende Organisationen „ausgelagert“, die vermutlich zunehmend durch robotergestützte Organisationen abgelöst werden. – Die digitale Technik ist der „Katalysator“ dieser (Digitalen) Transformation.

Für uns Menschen „übrigbleibt“ die temporäre Fluide Organisation: D.h. es werden temporäre Organisationen, die für eine gewisse Zeit stabil sind, aufgebaut und zu Netzwerken von Organisationen „zusammengeschaltet“. Für die Zeit der organisationalen Stabilität führen die Organisationen Aufgaben oder Projekte durch, um danach durch neue temporäre Organisationen für neue Aufgaben und Projekte abgelöst zu werden. – Die heute noch oft gepflegte „Feindschaft“ von Aufgaben für die Linienorganisation und Aufgaben für Projekte wird gegenstandslos. Im Management 4.0 sprechen wir von Fluiden Organisationen 4.0. Abbildung 1 illustriert die Organisationsform Fluide Organisation 4.0.

Abbildung 1: Fluide Organisation 4.0

Diese Organisationsform baut sich aus selbstorganisierten Teams auf. Die selbstorganisierten Teams bilden emergente Strukturen aus, die mittels teamspezifischer Systemparameter, den Rahmenparametern (RP), Kontrollparametern (KP) und Ordnungsparametern (OP) beschrieben werden. Die Teams werden wiederum zu Teams-of-Teams zusammengefasst, die ihrerseits mit Teams-of-Teams spezifischen Systemparametern beschrieben werden, usw. … bis die gesamte Organisation abgedeckt ist. Man kann unschwer die in den Scaled Agile Frameworks (z.B. SAFe oder LeSS) verwendete Teams-of-Teams Struktur, oder die im Critical Chain Project Management verwendete Project-of-Project Struktur oder die in Holacracy verwendete Circle-of-Circle Struktur wiedererkennen. Wie die Systemparameter RP, KP und OP ausgestaltet werden, ist Framework-spezifisch.

Im Management 4.0 gehen wir davon aus, dass die gesamte Organisation der Selbstorganisation unterliegen sollte. Die Systemparameter der Selbstorganisation bilden also ein „Parameter-Netzwerk“, das auf allen organisationalen Ebenen horizontal wie vertikal entsprechend abzustimmen ist. – Dies ist eine sehr anspruchsvolle Führungsaufgabe. – Der OKR Ansatz ist ein Beispiel, diese Systemparameter auszugestalten [3]. Story Maps sind Beispiele für die Struktur von Ordnungsparametern (OP). In [4] haben wir gezeigt, dass nicht alle o.g. genannten Frameworks gleich gut das Kriterium der Selbstorganisation erfüllen. Als Maß für den Grad der Selbstorganisation in den Frameworks benutzen wir die Organisationsperformance, die von der (mittleren) Teamperformance und der Skalierungsperformance abhängt. – Ich verweise hierfür auf [4].

Im Titel habe ich von der „fast“ idealen Organisationsform gesprochen: Der Mensch ist das selbstorganisierte System, schlechthin. – Und auch das kann man über Systemparameter der Selbstorganisation modellieren: In der obigen Abbildung erhielte jeder Mensch auch eigene RP’s, KP’s, OP’s: Jeder Mensch lebt in seinen eigenen Kontexten, er verfügt über sein Temperament, seine Motive, Werte und Glaubenssätze und er versucht seinem Leben dem ihm eigenen Sinn zu geben. – Man siehe hierzu auch den letzten Blogbeitrag Metakompetenz Selbstorganisation 4.0.

Sobald jedoch mehrere oder gar viele Menschen ins Spiel kommen, ist man gezwungen der unglaublichen Anzahl an Freiheitsgraden Rechnung zu tragen. – Es ist nicht mehr möglich, eine ideale „Ausrichtung“ aller Systemparameter zu erhalten. – Die Organisationsform Fluide Organisation 4.0 wird zur „fast“ idealen Organisationsform. – Es ist die Aufgabe der Agilen Führung 4.0 diese Lücke möglichst gut zu schließen.    

[1] Conny Dethloff (2019) Die passfähige primäre Organisationsform, https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_ich-habe-gerade-meinen-beitrag-zu-einem-buchprojekt-activity-6609675046090747904-J0R-/

[2] Stöcker Christian (2020) Wir machen‘ s kaputt, und Ihr bezahlt, Spiegel.de, 12.01.2020, https://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/klimaschaedliche-firmen-wir-machen-s-kaputt-und-ihr-bezahlt-kolumne-a-c8f0e3c3-2f5f-4817-b16e-36d6097e58d5

[3] Wikipedia (2020) OKR’s https://de.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_Key_Results

[4] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

„Warum wir hassen“ oder „Selbstorganisation kennt kein Gut oder Böse!“

Das ZDF hat in den letzten Wochen eine sechsteilige Dokumentation von Hollywood-Regisseur Steven Spielberg und Oscarpreisträger Alex Gibney zum Thema „Warum wir hassen“ gezeigt [1] – Man siehe auch das Interview mit dem Konfliktforscher Andreas Zick [2]. Diese Dokumentation zeigt eindrucksvoll die vielen Beispiele, in denen Menschen hassen – von kriminellen Gangs, religiösen und ethnischen Gruppierungen zu ideologischen Gruppierungen oder Gesellschaften. Hiernach hat der Hass folgende gemeinsame Ursachen:

  • Hass ist eine der ursprünglichsten Emotionen und hat sich auf der Basis von (zufällig vorhandenen) Rahmenbedingungen (Rahmenparametern) in der Evolution ausgebildet.
  • Diejenigen, die man hasst, kennt man nicht; sie werden entmenschlicht, d.h. die Hassenden sprechen ihnen menschliche Züge ab. Empathie für den Anderen ist nicht vorhanden.
  • Fakten werden nicht wahrgenommen. Starke Emotionen wie Angst und Furcht sind vorhanden. Es kommt zu erheblichen mentalen Verzerrungen.
  • Hassende verfügen über ein niedriges Selbstwertgefühl. Sie suchen nach Führung, Halt und Sicherheit. In vielen Fällen sind ihre Grundbedürfnisse (Bedürfnis nach Bindung, Bedürfnis nach Orientierung & Kontrolle, Bedürfnis nach Lust & Unlustvermeidung und nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz [3]) nicht erfüllt oder verletzt.
  • Gruppen oder einzelne Personen geben mittels einfacher Aussagen, die nicht auf Fakten beruhen, Führung und fehlendes Selbstwertgefühl, indem sie eine Abgrenzung und Ausgrenzung des Anderen vornehmen und damit die Zugehörigkeit stärken. Sie vermitteln vermeintlich Sinn.

An Hand von Beispielen illustriert die Reihe drei Prinzipien zur Überwindung des Hasses:

  • Eine Gruppe oder eine einzelne Person leitet einen Integrationsprozess zur Überwindung des Hasses ein (Beispiel: Südafrika – Nelson Mandela). – Hiermit wird der Kontext, in dem Hass gedeiht, geändert.
  • Die Hassenden lernen sich als Menschen kennen (Beispiel: Kolumbien – FARC). – Eine zweite Möglichkeit, um den Kontext, in dem Hass gedeiht, zu ändern.
  • Meditation und Achtsamkeit hilft, die Vernetzung von Amygdala und präfrontalem Kortex zu stärken, um ursprüngliche Emotionen zu regulieren (Beispiel: Ehemaliges Gangmitglied vermittelt heute Meditation für Kinder). – Man siehe auch [4].

Gedanken und Emotionen kann man als emergente Muster der Selbstorganisation (sogenannte Attraktoren, also Anziehungsbereiche) unseres Gehirns bzw. unserer Neuronen in unserem Gehirn verstehen.

Man kann sich diesen Zusammenhang sehr gut vergegenwärtigen, wenn man an die Metapher der inneren Teile oder an das innere Team nach Schulz von Thun denkt [5], [6]: Die inneren Teile sind dann langlebige Attraktoren. Zwangshandlungen und -gedanken sind weitere Beispiele für langlebige Attraktoren. Andere langlebige Attraktoren sind Glaubenssätze. Diese werden mittels Erfahrungen gewonnen, verallgemeinern diese und führen dann ein „Eigenleben“. Beispiele sind lebensbestimmende Glaubenssätze wie „Mich mag keiner“ aber auch „Mich haben alle lieb“, oder auch (vermeintlich) weniger bedeutungsvolle wie „Jedes Projekt benötigt einen Projektplan“. Glaubenssätze tauchen auch als Faustregeln auf und bilden dann die Grundlage für bestimmte Formen der Intuition mit einer großen Gefahr der Ausbildung von mentalen Verzerrungen [3].

Selbstorganisation ist „immer“ da, auch dann, wenn wir sie nicht bewusst herbeiführen. Gedanken und Emotionen befallen uns sozusagen und die Selbstorganisation macht auch keinen Unterschied zwischen Gut und Böse. Selbstorganisation beginnt auf der Ebene der Elementarteilchen und reicht über die Moleküle bis zur unbelebten und belebten Natur. Sie bildet sich in unserem Gehirn aus und setzt sich in unseren sozialen (und zunehmend auch technischen) Systemen fort. – Seit Anbeginn hat sich zunehmend ein riesiges Geflecht von selbstorganisierten, sich gegenseitig beeinflussenden Sphären in und zwischen Natur, Gesellschaft und Technik ausgebildet.

Das „Befallen von Gedanken“ wird begünstigt durch einen Mangel an Fakten, sowie durch Abgrenzung und Ausgrenzung: Die Selbstorganisation arbeitet sozusagen mit dem Wenigen was sie hat; mit dem Wenigen, das der Kontext bietet. Das Einleiten eines Integrationsprozesses und das Kennenlernen des Anderen öffnet der Selbstorganisation in der Gruppe oder in der Gesellschaft mehr Möglichkeiten sich auszubilden. Es werden die sogenannten soziale Kontrollparameter für mehr Vielfalt geöffnet. Dieses Öffnen auf sozialer Ebene hat natürlich kurz über lang einen Einfluss auf die individuellen Kontrollparameter unseres Gehirns. Meditation ist eine weitere Möglichkeit die Ausbildung der neuronalen Kontrollparameter besser in den Griff zu bekommen, indem Rationales und Emotionales besser mit einander vernetzt wird, d.h. die Vernetzung von Amygdala und präfrontalem Kortex unterstützt wird.        

In der Sprache der Selbstorganisation entsteht Hass „Wenn die Fähigkeit zur Selbstselektion (d.h. die „selbstgeführte“ rationale Ausbildung von Kontrollparametern) nicht vorhanden ist oder unterentwickelt ist. Soziale Rahmenparameter (also der Kontext) befeuern die Fremdselektion zusätzlich durch Gruppendynamik. Die Gruppe bildet eine ausgrenzende Verbundenheit (Zugehörigkeit) aus, die zu einem gruppenspezifischen Sendungsbewusstsein führt. Es wird Sinn über eine eigene „verbildete“ Mission und Vision ausgebildet. Es entsteht ein neuer Ordnungsparameter, eine neue Ausrichtung (Ordnungsparameter sind spezielle Attraktoren). Daran kann man erkennen, dass Selbstorganisation nicht per se gut oder böse ist, sie geschieht einfach auf der Basis der gerade vorhandenen Parameterkonstellationen (u.a. des Kontextes). Die Ausbildung von Fremdenhass und nationalsozialistischen Tendenzen (u.a. auch das Auftauchen der AfD) sind Beispiele für Selbstorganisation: Auch wenn die prinzipiellen Muster der Selbstorganisation nicht zwischen Gut und Böse unterscheiden, so ist es jedoch an uns, diese Muster so auszugestalten, dass nichts Böses entsteht.

Jetzt könnte man meinen o.g. Ursachen für Hass sind in der Politik typischen Populisten wie Trump, Erdogan, Höcke oder ähnlichen Personen vorbehalten. Dem ist leider nicht so; in anderen, weniger offensichtlichen Fällen ist er viel subtiler und damit vielleicht sogar viel gefährlicher. So schreibt die FAZ in einem Artikel zu einem Interview von Friedrich Merz in dem er die Aktivitäten von Greta Thunberg charakterisiert: „Auf der einen Seite sei sie „bewundernswert, aber auf der anderen Seite ist sie krank“, sagte Merz mit Blick auf Thunbergs Asperger-Syndrom“ „Ich hätte meine Tochter auch nicht dahin gelassen. (Anm.: Gemeint ist ein Auftritt bei den Vereinten Nationen).“ [7].

Das Stigma der „Krankheit“ ist ein in unserer deutschen Geschichte wohl geübtes Muster der Abgrenzung und Ausgrenzung. Ziel ist es hier, Wählerstimmen abzufischen, die das Bedürfnis nach Sicherheit vor das des Klimaschutzes stellen. Wahrscheinlich wohl wissend, dass damit rechte Wählerstimmen auf Kosten der Ab- und Ausgrenzung von anderen Wählerstimmen eingefangen werden sollen. Dass das Stigma der „Krankheit“ während des Nationalsozialismus grauenhafte Verhaltensweisen hervorgebracht hat, wird in Kauf genommen, wahrscheinlich auch wohlwissend, dass Menschen mit Asperger, wie Albert Einstein, unglaublich Wertvolles für die Menschheit geleistet haben.

Es erfordert eine hohe mentale Widerstandskraft, der manipulativen Verwendung und Ausbreitung solcher Meme, also von Gedankenschnipseln, Sätzen, Bildern oder Symbolen zu widerstehen. Hierzu ist es notwendig, die Meme zu erkennen und ggf. zu entlarven, um nicht einer Fremdbestimmung zu unterliegen, die dann zu einer neuronalen Selbstorganisation führt, die wir selbst nicht mehr führen können. In meinem Blog „Soziologie 4.0 – Vom Nutzen über den Tellerrand zu schauen“ vom Juli 2019 zitiere ich Dirk Baecker: „Genügt dem Individuum in der modernen Gesellschaft fachliche und soziale Kompetenzen sowie die Fähigkeit, zwischen Ihnen zu wechseln, so benötigt es jetzt (Anm.: im Zeitalter der Digitalen Transformation) zusätzlich die Kompetenz der Selbstselektion.“ Selbstselektion bedeutet, dass man in der Lage ist, seine mentale Selbstorganisation selbst zu führen und nicht durch innere Gegebenheiten (also z.B. durch eine geringe neuronale Vernetzung von Amygdala und präfrontalem Kortex) „von Gedanken wie einem Virus befallen zu werden“ oder durch äußere Gegebenheiten (also z.B. dem Kontext) fremd geführt zu werden, also einer Fremdselektion zu unterliegen.

Hass gibt es schon immer, jedoch…

…die zunehmende Komplexität der Kontexte, in denen wir uns bewegen, birgt die Gefahr, dass wir einer „fremden“ Selbstorganisation unterliegen: Intransparente Werte, Motive, Glaubenssätze, Grundannahmen und Ziele wirken auf uns ein.  Wir benötigen in solchen Kontexten eine deutlich bessere Wahrnehmung, eine gesteigerte Fähigkeit zur Selbstführung, mehr Agilität, mehr Kreativität und mehr Entscheidungskompetenz. Diese Kompetenz zur Selbstorganisation ist eine Kompetenz, die in der Lage ist, mentale, soziale (und zukünftig auch technische) Selbstorganisation zu orchestrieren und natürliche Selbstorganisation zu verstehen, um achtsam mit ihr umzugehen.

Aus diesem Grunde haben meine Kollegin Sonja Armatowski und ich ein Trainings- und Coaching Programm für Einzelpersonen, Teams und Organisationen entwickelt, um deren Selbstorganisation zu stärken und die bestehenden Management 4.0 Trainings zu begleiten. Es trägt den Namen Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 [8]. 

 

[1] ZDF (2019) Warum wir hassen,  https://www.zdf.de/suche?q=Warum+wir+hassen&synth=true&sender=Gesamtes+Angebot&from=&to=&attrs=, zugegriffen am 04.12.2019

[2] 3Sat (2019) Interview mit Andres Zick, https://www.zdf.de/kultur/kulturzeit/gespraech-mit-andreas-zick-106.html, zugegriffen am 04.12.2019

[3] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer

[4] Das Gehirn (2019 https://www.dasgehirn.info/denken/emotion/bewusste-gefuehle, zugegriffen am 04.12.2019

[5] Schulz-von-Thun (2019) https://www.schulz-von-thun.de/, zugegriffen am 04.12.2019

[6] Das innere Team (2019) https://www.inneres-team.de/, zugegriffen am 04.12.2019

[7] FAZ (2019) https://www.faz.net/aktuell/politik/inland/friedrich-merz-kritisiert-greta-thunberg-und-merkels-klimapolitik-16402552.html, zugegriffen am 04.12.2019

[8] Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 (2019) https://www.armatowski.com/trainings, zugegriffen am 04.12.2019

Metakompetenz: Nudging als Rahmenparameter der Selbstorganisation

Im Management 4.0 (und natürlich in allen agilen Handlungsrahmen wie z.B. Scrum) spielen Rahmenparameter wie die Gestaltung von Raum und Zeit eine sehr große Rolle: Hierzu gehören zum Beispiel, die „Befreiung“ von Sitztischen als Kommunikationsbarrieren oder die Gestaltung der Zeit über Time Boxing, u.a. in der Form von Iterationen bzw. Sprints. Eine der eindrucksvollsten bewussten Gestaltung eines Rahmenparameters ist die Positionierung einer Säule in einem gewissen Abstand vor einem Notausgang. Experimente haben gezeigt, dass dadurch der Durchfluss an Menschen durch den Notausgang erheblich verbessert wird. Andere Beispiele sind die bewusste Gestaltung von Büroräumen, um unsere Kommunikation gezielt in Raum und sogar in Zeit „zu lenken“. Rahmenparameter sind immer da, ob wir wollen oder nicht: Man geht heute davon aus, dass z.B. die Evolution verschiedener Zivilisationen (zufällig) vor zehntausenden von Jahren erheblich durch entsprechende Rahmenparameter wie Klima, örtliche Lage oder dem Vorkommen von Tier- und Pflanzenwelt positiv wie negativ beeinflusst wurde (und natürlich auch noch wird) [1]. – Heute sind jedoch wahrscheinlich andere Rahmenparameter wichtiger, wie z.B. die Struktur unserer Städte [2].

Wir sprechen im Management 4.0 von Kompetenz, wenn man in der Lage ist, die Rahmenparameter z.B. von Raum und Zeit aufgrund von gelernten Mustern aus den agilen Handlungsrahmen in einem ähnlichen Kontext neu anzuwenden: Z.B. wird das Time Boxing auch in Situationen wie einem (fachlichen) Teammeeting angewendet und im Meeting spezifisch ausgestaltet. Metakompetenz liegt damit noch nicht vor.

Wir sprechen von Metakompetenz, wenn jemand in der Lage ist, über so völlig unterschiedliche Kontexte wie oben geschildert, nämlich z.B. die Auswirkungen von Raum und Zeit im Agilen Management, der Raumgestaltung im öffentlichen und firmenspezifischen Raum oder in der Evolution wahrzunehmen und diese Wahrnehmungen einigen wenigen zugrundliegenden Prinzipien zuzuordnen. Mit Hilfe der Anwendungen dieser Prinzipien ist diese Person dann in der Lage aus der Situation heraus agil neue Modelle und Werkzeuge zu kreieren. Das Sammeln und Jagen nach scheinbar völlig unterschiedlichen immer wieder auf dem Markt der Tools angebotenen Werkzeugen kann damit entfallen. – In meinem Blog vom Juni 2019 – Vom Unterschied, der den Unterschied macht: „Principles rather than processes are what matter” – habe ich das Vier-Schritt-Zyklen Modell (PDCA-Modell) und die Ziel-Hierarchie als an Prinzipien orientierte grundlegende Modelle angeführt. – Diese Modelle tauchen an vielen Stellen immer wieder in abgewandelter Form auf und werden dort als „neue“ Modelle mit neuem Erkenntnisgewinn vermittelt.    

In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Führung+Organisation ist der sehr schöne Beitrag „Nudging als Instrument der Wertevermittlung“ mit vielen Nudges-Beispielen erschienen. Nudge (engl. schwacher Stoß oder Schubs) oder Nudging ist eine Form der Kommunikation, die die „Veränderung der Entscheidungsumgebung, ohne dabei die Entscheidungsoptionen oder zugrundeliegenden Leistungsanreize zu verändern“ zum Ziel hat [3]. Dieser Beitrag vermittelt ohne Zweifel Kompetenz, jedoch keine Metakompetenz.

Als ein Beispiel für Nudging wurde angeführt, dass in einem Unternehmen, das sich ökologischer orientieren wollte, die Standardeinstellung am Firmendrucker von einseitigem Druck auf zweiseitigen Druck umgestellt wurde. Die Grundidee ist hierbei, dass diese kleine Änderung schon zu einer Änderung im Verhalten führt: Denn die aktive Änderung der Standardeinstellung ist mit Verhaltensenergie verbunden und sollte im Normalfall dazu führen, dass die Standardeinstellung (nahezu immer) beibehalten wird. Die Anzahl an möglichen Entscheidungsoptionen wird in diesem Beispiel also nicht verändert, jedoch führt die zusätzliche Energie, die notwendig ist, eine alternative Entscheidung umzusetzen, zu einem Verharren in der Standardeinstellung. Leider hat der gut ausgedachte nudge nicht wirklich funktioniert, da es eine recht große Anzahl an Mitarbeitern gegeben hat, die ihre Unterlagen doppelseitig und zusätzlich einseitig ausgedruckt haben. Es bestand nämlich die zusätzliche Regel, dass im Kontext von Besprechungen, die Unterlagen einseitig vorliegen müssen.

Hieraus wurden die folgenden „neuen“ Erkenntnisse für einen Kompetenzerwerb abgeleitet [3]:

  • Nudging muss die jeweiligen Kontexte einer Organisation berücksichtigen.
  • Nudging muss die Werte und Glaubenssätze von Menschen und organisationalen Systemen berücksichtigen, denn diese können die Wirksamkeit der nudges erheblich beeinflussen. Da Menschen oder Organisationen unterschiedliche Kontexte, Werte und Glaubenssätze haben, ist das Finden von geeigneten nudges nicht einfach.
  • Nudging unterliegt einem Anpassungsprozess: Da man nur Hypothesen über Kontexte, Werte und Glaubenssätze machen kann, sind geeignete nudges iterativ zu ermitteln.
  • „Nudges sind überall und jederzeit.“ [3]
  • „Jeder ist ein choice architect, also jemand der eine Entscheidungsumgebung entwirft oder beeinflusst.“ [3]

Mit einer relativ einfachen Erweiterung können diese Erkenntnisse für den Metakompetenzerwerb nutzbar gemacht werden. Hierzu ist es lediglich notwendig, nudges als spezielle Varianten von Rahmenparametern der Selbstorganisation zu verstehen [4], [5]. Hierbei ist es zwar nicht für das Ergebnis, jedoch für die grundlegenden systemischen Muster gleichgültig, ob diese Rahmenparameter bewusst erzeugt werden oder einfach per Zufall so sind wie sie sind. In der Sprache der Selbstorganisation ergeben sich folgende verallgemeinerte Erkenntnisse:

  • Neue Rahmenparameter müssen die jeweiligen Kontexte einer Organisation berücksichtigen. Denn die bestehenden Kontexte einer Organisation sind Rahmenparameter, die mit den neuen Rahmenparametern kollidieren können.
  • Rahmenparameter müssen die Werte und Glaubenssätze von Menschen und organisationalen Systemen berücksichtigen, denn diese können die Wirksamkeit der Rahmenparameter erheblich beeinflussen. Da Menschen oder Organisationen unterschiedliche Kontexte, Werte und Glaubenssätze haben, ist das Finden von geeigneten Rahmenparametern nicht einfach. Werte und Glaubenssätze bzw. die damit verbundene persönlichkeitsorientierte Kommunikation sind in der Selbstorganisation Kontrollparameter. Rahmenparameter und Kontrollparameter hängen sehr stark voneinander ab und müssen abgestimmt designed werden.
  • Das bewusste Designen von Rahmenparametern unterliegt einem Anpassungsprozess: Da man nur Hypothesen über Kontexte, Werte und Glaubenssätze machen kann, sind geeignete Rahmenparameter iterativ zu ermitteln. Es macht sich also bemerkbar, dass Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter kein einfaches, lineares System darstellen, sondern ein sehr dynamisches Geflecht von komplexen Abhängigkeiten, für das man Metakompetenz und nicht nur Kompetenz benötigt.
  • Rahmenparameter sind überall und jederzeit.- Hieraus ergibt sich die sehr weitreichende Feststellung „Der Begriff Selbstorganisation verspricht mehr als er hält.“ – Denn Rahmenparameter geben unserer Selbstorganisation einen nicht unerheblichen „Rahmen“.
  • Jeder ist ein ´selforganisation architect´, also jemand der eine Selbstorganisations-Umgebung entwirft oder beeinflusst. Vorausgesetzt…     

er oder sie besitzt die entsprechenden Metakompetenz. Wir verstehen im Management 4.0 [5], Metakompetenz als eine Disposition zur Selbstselektion (man siehe auch den Blog Beitrag Soziologie 4.0) und der damit verbundenen Fähigkeit aus einem (eigenen) mentalen System und einem organisationalen System kognitiv und affektiv heraus zu treten. Im obigen Beispiel geht es darum, aus dem vermeintlich „neuen“ Gedankensystem des Nudging herauszutreten und dieses in einen umfassenderen Kontext zu stellen. Diese Metakompetenz wird als zentral angesehen, um in komplexen Kontexten kompetent handlungsfähig zu sein [6], [7].  

Einen weiteren Beitrag zum Thema Rahmenparameter und Nudging findet ihr bei meiner Kollegin Sonja Armatowski: Vorsicht Fremdselektion (!) oder Vom Nutzen der Metakompetenz Selbstselektion

[1] Diamond J (2017) Guns, Germs & Steel, Vintage kindle edition

[2] West G (2017) Scale: The Universal Laws of Life and Death in Organisms, Cities and Companies, Weidenfeld & Nicolson, kindle edition

[3] Böhm K L und Renz E (2019) Nudging als Instrument der Wertevermittlung, in zfo Zeitschrift für Organisation 5/2019, Schäfer-Poeschel

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[5] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[6] Erpenbeck J et al. (2006) Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung, QUEM-Report, Heft 95 Teil 1, Berlin

[7] Bergmann G et al. (2006) Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung, Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung in systemisch-rationaler Sicht, Selbstorganisationsmodelle und die Wirklichkeit von Organisationen, QUEM-Report, Heft 95 Teil 2, Berlin

Politik 4.0: Politik im Angesicht von Komplexität und Selbstorganisation, von Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierter Kritikalität

Als die GPM Fachgruppe Agile Management vor ungefähr 10 Jahren das erste Mal den Begriff Management 4.0 kreierte, hatten wir nicht Industrie 4.0 oder die Digitale Transformation im Sinn. Industrie 4.0 bzw. die Digitale Transformation waren als Begriffe in Google damals noch nicht sichtbar.

Uns geht es heute, wie damals, um das Verständnis von Komplexität und der damit sehr eng verbundenen Selbstorganisation. Es geht uns, um ein geeignetes Denken und Handeln im Angesicht von Komplexität: 4.0 steht also für das Denken und Handeln in komplexen Situationen und Umfeldern und hat zuerst einmal nichts mit Industrie 4.0 bzw. der Digitalen Transformation zu tun. – Jedoch, … die Digitale Transformation, als sozial-technisches Phänomen, ist einer der derzeit recht vielen globalen Komplexitätstreibern. Andere Komplexitätstreiber, die ihre Auswirkungen in Gesellschaft, Natur und Technik haben, sind der mögliche Klimakollaps oder die soziale Sicherheit und die Verfügbarkeit von Arbeit und Wohnen. Damit sehr eng verbundenen sind die gesellschaftlichen Auswirkungen der Bereiche Energie, Mobilität, Nahrung, Gesundheit sowie lokaler und globaler Umweltschutz.

Auf der Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse zeigt das Management 4.0 Prinzipien für das Handeln unter Komplexität auf. – Dieser Blogbeitrag wendet einige dieser Prinzipien auf einige Aspekte des aktuellen gesellschaftlichen Diskurses und der Politik an.

Der Schmetterlingseffekt – „Der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien löst einen Tornado in New York aus“ – steht als realitätsnahe Metapher für die enorm unterschiedlichen Auswirkungen, die kleine Unterschiede in den Anfangsbedingungen eines komplexen Systems haben. Insbesondere mit unserem Klima stehen wir an einem möglichen Tipping Point (Kipppunkt). Das was wir heute entscheiden oder nicht entscheiden kann in der Zukunft enorme Auswirkungen haben, also einen Schmetterlingseffekt zeigen: Das was wir entscheiden kann den Fortbestand unserer Erde, so wie wir sie heute (noch) kennen, massiv gefährden oder ermöglichen. Es besteht auch die Möglichkeit, dass der Tipping Point längst erreicht ist, und sich selbstorganisiert Mechanismen in Gang setzen, die wir nicht (mehr) aufhalten können. Man spricht von selbstorganisierter Kritikalität.

Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierte Kritikalität gibt es nicht nur in der Natur, sondern auch in sozialen Systemen, also in Gruppen, Organisationen oder in der gesamten Gesellschaft.   

Forschungsergebnisse aus dem Jahre 2018 haben starke Hinweise, dass in sozialen Systemen ein Tipping Point bei 25% der Population liegt [1]: Sind also 25% einer Organisation oder Gesellschaft von etwas wirklich überzeugt, kippt die gesamte Gesellschaft in die entsprechende Richtung. Interessante, neugierig machende Lügen (Fake News) und die richtige Auswahl bzw. Platzierung der Promotoren des Kippens begünstigen den Übergang.

Wie der neueste Deutschlandtrend des ARD zeigt [2], geben inzwischen 63% der Bevölkerung dem Klimaschutz Vorrang vor dem wirtschaftlichen Wachstum.- Eine erfreuliche Entwicklung. – Die Ausweitung der Grünen Grundstimmung und vor allem auch die „Fridays for Future“ haben hierzu beigetragen. – 52% der Bevölkerung schätzen die Bedeutung von „Fridays for Future“ für diese Entwicklung hoch ein. Das (halbherzige) Umschwenken der Meinung des politischen Establishments (CDU/CSU und FDP) ist sicherlich ganz wesentlich auf die letzten Wahlergebnisse und die „Fridays for Future“ Bewegung zurückzuführen. – Es gab nicht wenige Politiker, die den jungen Menschen in den Anfängen öffentlich Kompetenz abgesprochen und Disziplinlosigkeit zugesprochen haben. – Inzwischen sind besagte Politiker wesentlich vorsichtiger geworden.- Sie könnten ja Wählerstimmen verlieren. Das Kippen der öffentlichen Meinung vollzieht sich gerade, jedoch die politische Führung bleibt in ihrer mentalen Blockade gefangen.- Die Maßnahmen des Klimakabinetts werden schon während ihrer Publikation als Fehlentwicklung und Augenwischerei bezeichnet (unter vielen sehr ähnlichen Aussagen, hier nur eine in [3]).

Die Bildung der AfD und auch der Brexit kann man als selbstorganisierte Kritikalität verstehen: Das „Eindringen der Flüchtlinge“ hat neue Komplexität mitgebracht, die vielen Menschen Angst macht bzw. gemacht hat. – Diese Angst ist ein enormer Brandbeschleuniger. Die mit dem drohenden Klimakollaps verbundenen Maßnahmen, können, wenn sie jetzt falsch „designed“ werden, weitere Ängste schüren und diese Ängste könnten dann noch viel schlimmere Auswirkungen haben: Sollten die Klimaziele zu Lasten der sozialen Sicherheit gehen, ist dies der „gefundene Kontrollparameter“ den die AfD sucht, um die Gesellschaft weiter zu spalten bzw. zu destabilisieren. – Es könnte sein, dass das politische Establishment genau hiervor Angst hat und dementsprechend das Klimapaket falsch schnürt. – Es ist aber auch zu vermuten, dass sie das Denken unter Komplexität nicht wirklich beherrschen und damit die Wirkung der angedachten Maßnahmen nicht wirklich einschätzen können: Die CO2-Bepreisung ist ein Kontrollparameter, damit er wirkt, muss man ihn erkennen und auch im Wert richtig einstellen, was offensichtlich bisher nicht getan wurde. – Der aktuelle Wert ist nur ein Fünftel des notwendigen Wertes.- Also als Kontrollparameter völlig wirkungslos. – Diesen Effekt des Festhaltens an alten Denkmustern kennen meine Kollegen und ich auch aus der Agilen Organisationsentwicklung: Dort gibt es u.a. den Kontrollparameter Work-in-Progress, der im Idealfall bei 1 liegen sollte, also eine Aufgabe pro Zeiteinheit pro Mitarbeiter… Die Führungskräfte und die Mitarbeiter der Organisation finden tausend Gründe warum die Organisation diesen Wert nicht einhalten kann, auch wenn man weiß, dass damit Agilität in weite Ferne rückt. Stattdessen werden viele kleine, wenig sinnvolle Maßnahmen eingeführt, in der Hoffnung, dass in der Summe der Effekt eintritt. Dies ist lineares Denken für nicht-lineare komplexe Prozesse. Damit verbunden ist die zentrale Erkenntnis, dass es keinen Sinn macht einen Kontrollparameter eines Bereiches (hier der Bereich Energie und Mobilität) niedriger als gefordert anzusetzen, weil man Angst vor den Konsequenzen in einem anderen Bereich (hier dem der sozialen Sicherheit oder Arbeit) hat: Das Klima weiss nichts von den Problemen im Bereich Arbeit; es wartet nicht, es geschieht einfach…

Selbstorganisation in komplexen Systemen findet immer statt. Hierbei ist es gleichgültig, ob man die Systemparameter bewusst einstellt oder sich diese durch den Kontext wie von alleine ergeben. – Auch eine Diktatur führt zu einer Selbstorganisation, die jedoch sehr wenige Freiheitsgrade hat und damit keine entsprechende innovative soziale Entwicklung ermöglicht.

Das Auffinden von Systemparametern (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparametern), die dem System Freiheiten für neue Strukturen geben, ist, wie man aus der Wissenschaft weiß, kein leichtes Unterfangen: Es gibt evtl. nicht nur viele Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Systemvariablen, die einen beim „Design“ der Systemparameter verwirren, sondern es sind nur wenige, ganz bestimmte Parameter, die es zu finden gilt: Zur Zeit tobt die Diskussion „CO2-Zertifikate versus CO2-Bepreisung“. Diese Diskussion wird noch vernebelt durch viele weitere Detail-Maßnahmen, wie z.B. die Vorgabe einer e-Auto Mindestanzahl für die Automobilindustrie, die Diskussion zum SUV, die Erhöhung der Pendlerpauschale, usw. Die Experten sind sich einig, dass die CO2-Bepreisung die effektivste Form für die Reduktion des CO2 Ausstoßes ist (siehe u.a. [3]). Auch nach meinen jetzigen Erkenntnissen ist die richtige CO2 Bepreisung der beste Kontrollparameter, vielleicht auch der einzige. – Die vielen weiteren Maßnahmen schaden vermutlich nicht, sie nutzen aber auch nicht (viel) für die Verhinderung des Klimakollapses.

Jedoch… sie lassen die Bevölkerung und die Politiker im Glauben, dass ein Nutzen damit verbunden ist, und dies ist die wirklich gefährliche mentale Verzerrung.

Anlässlich einer Diskussion in der Sendung „Anne Will“ [4] zwischen dem Verkehrsminister und einer Greenpeace Aktivistin kann man diese Verzerrung leicht nachvollziehen: Der Verkehrsminister fragte die Aktivistin, ob sie es denn nicht gut fände, dass Porsche ein e-Auto Werk baut, das 1500 Menschen Arbeit gibt. Die Aktivistin sagte hierauf lediglich, dass dies das falsche Signal sei, ohne zu erklären, was sie damit meint.

Stattdessen hätte sie sagen können, dass mit dem Lob „Porsche, super gemacht“ durch die Politik, die gesellschaftlichen Werte unterstützt werden, die ganz wesentlich zum Klimakollaps beitragen (man sie hierzu meinen Blog vom August 2019: Selbstorganisation Straßenverkehr – Der Straßenverkehr ein Spiegelbild unserer Gesellschaft?!). Vielmehr wäre es wichtig, dass die Politik neue Werte in den Diskurs einführt, damit sich diese mit der Zeit als soziale Kontrollparameter etablieren können. – Dies heißt auch, dass die Maßnahme von Porsche nicht verteufelt wird, aber in ihrer Bedeutung stark relativiert wird. Wie oben schon gesagt, ist es notwendig, den Wandel so zu gestalten, dass den Rechtspopulisten kein Kontrollparameter „fehlende soziale Sicherheit“ in die Hand gegeben wird.

Abbildung 1 zeigt einen möglichen, sehr groben Vorschlag für die Ausgestaltung der Deutschland-Systemparameter. Dem obersten Ordnungsparameter (Leben im Einklang mit und im Respekt für die Natur, Würdevolles Leben für Jeden) kommt hierbei die zentrale Rolle für den Wandel in der Gesellschaft zu. Dieser ist in einem „Kasten“, der andeuten soll, dass dieser Ordnungsparameter „immer“ als „Großes Bild“ visualisiert wird, um ihn für die gesamte Bevölkerung sichtbar zu machen. Die Kontrollparameter in Form von Werten (und weniger Regeln oder Verboten) helfen im täglichen Handeln bei der Umsetzung des „Großen Bildes“. Und natürlich dienen diese übergeordneten Systemparameter als „Rahmenparameter“ für die Ausgestaltung der Systemparameter in den jeweiligen Bereichen Nahrung, Arbeit, Gesundheit, Energie, Mobilität, lokaler und globaler Umweltschutz, Migration und Digitalisierung. – Es entsteht also eine Hierarchie an vertikal wie horizontal abgestimmten Systemparametern. Die CO2-Bepreisung haben wir ja schon als Kontrollparameter kennengelernt; sie dient für die Bereich Mobilität und Energie als Kontrollparameter. Natürlich, wie oben geschildert, kann diese nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn ein geeigneter Wert eingestellt wird und ggf. immer wieder adjustiert wird. Die Ausgestaltung der bereichsspezifischen Ordnungsparameter erfolgt auf der Basis des obersten Ordnungsparameters als Leitplanke: Für den Bereich Nahrung könnte dies zum Beispiel heißen: „Qualität vor Quantität: Die Nahrungsmittelproduktion unterliegt nicht dem Diktat des Marktes. Es gilt der Respekt vor uns Menschen, den Tieren und den Pflanzen. Der Respekt vor Tieren und Pflanzen sichert über die Nahrungskette auch ganz wesentlich unsere Gesundheit.“ Dies hat dann nahezu automatisch zur Konsequenz, dass es keine prophylaktische flächendeckende Behandlung der Tiere mittels Antibiotika mehr gibt, dass die Tiere nicht wie Ware behandelt werden, die es tod- oder lebendig zu exportieren gilt, usw… Für den Bereich Lokaler und Globaler Umweltschutz könnte dies heißen: „Das, was wir an Müll erzeugen beseitigen/recyclen wir im eigenen Land. Wir erzeugen weder direkt noch indirekt in anderen Ländern Müll.“    

Abbildung 1: Politik 4.0: Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter auf Deutschland-Ebene

Politik 4.0 weiß also einerseits um die komplexen Zusammenhänge der verschiedenen sozialen-natürlichen-technischen Bereich, orientiert sich – wie oben geschildert- an einer Systemparameterhierarchie, stimmt diese vertikal wie horizontal ab, und berücksichtigt hierbei, dass Steuerungsmechanismen (Kontrollparameter) nicht politischen Interessen geopfert werden dürfen, denn sie sind, wie am Beispiel Klima (Mobilität und Energie) skizziert, nicht verhandelbar.  

Politik 4.0 strebt nach einer hohen öffentlichen Transparenz der Systemparameter. – Hierzu sind wahrscheinlich neue Mechanismen der integrierten Kommunikation notwendig. – Den öffentlich-rechtlichen Medien kommt hier sicherlich eine besondere weitere Bedeutung zu.

Politik 4.0 etabliert transparente PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Adapt-Zyklen): Denn öffentliches Erfolgsmonitoring ist von enormer Bedeutung für die Transformation der Gesellschaft.

[1] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Noderstedt

[2] ARD (2019) https://www.tagesschau.de/inland/deutschlandtrend-1807.html

[3] Ockenfels A (2019) https://www.wiwo.de/politik/deutschland/umweltoekonom-axel-ockenfels-deutschland-gilt-beim-klimaschutz-als-negativbeispiel/24995656.html?utm_source=pocket-newtab

[4] Anne Will ARD (2019) https://www.focus.de/politik/deutschland/bei-anne-will-e-auto-zoff-in-der-ard-greenpeace-aktivistin-blamiert-sich-im-rededuell-mit-scheuer_id_11148287.html

Selbstorganisation Straßenverkehr – Der Straßenverkehr ein Spiegelbild unserer Gesellschaft?!


Am 13.08.2019 brachte das WDR Fernsehen in der Reihe „Quarks“ den Beitrag: Wem gehört die Straße? Aggressionen im Verkehr [1].

Hiernach hat sich die Anzahl der PKW’s in der BRD seit den 50er Jahren mehr als verfünfzigfacht. Seit den 1970er Jahren verdreifacht. Reiht man alle Autos aneinander, so ergibt sich heute eine Parklänge die ca. 7mal die Erde umrundet. Wir haben ca. 2000 Staus/Tag, 400 Unfälle/Tag durch aggressives Fahren, insgesamt 7223 Unfälle/Tag sowie 9 Tote/Tag [2]. 70% der Autobahnkilometer sind ohne Tempolimit.- Wir sind das einzige europäische Land ohne Tempolimit. – Die bisher unberücksichtigten Folgekosten des Verkehrs betragen ca. 150 Milliarden/Jahr [3]

In den Innenstädten hat sich der für den Verkehr zur Verfügung stehende Raum nicht wesentlich geändert. – Es konkurrieren immer mehr Autos mit Fußgängern, Radfahrern und neuerdings auch E-Scootern. D.H. auch, dass wir einen erheblichen Ressourenkonflikt haben. Außerhalb der Innenstädte wird nach wie vor immer mehr Fläche u.a. von unserem Straßenverkehr „gefressen“.  

Berücksichtigen wir, dass neben dem Flächenfrass [4], die Luftverschmutzung und die Verschmutzung durch Lärm über die letzten Jahrzehnte erheblich zugenommen haben, so wird offensichtlich, dass der Straßenverkehr eines der großen Probleme unserer Zeit darstellt. – Das Problem grundsätzlich anzugehen, hat die Politik bisher versäumt. – Ich fühle mich unwillkürlich an das amerikanische Beharrungsvermögen bezüglich der amerikanischen Waffengesetze erinnert.

Gleichzeitig nimmt der Zeitdruck durch Privatleben und Beruf immer mehr zu und entlädt sich durch die bestehenden Rahmenparameter unseres Straßenverkehrs (geringer werdender Verkehrsraum in den Städten, Erlaubnis zu hoher Geschwindigkeit,…) in einer höheren Aggressivität. Selbst das Design der Autos ist über die Jahre aggressiver und dominanter geworden. Im WDR Beitrag wird als Beispiel die Veränderung des VW Golf Designs angeführt. Betrachtet man die Ausmaße und das Design der beliebten großmotorigen SUV’s von Mercedes, BMW und Audi, so könnte man vermuten, dass es geradezu eine Explosion von Dominanz, „Sportlichkeit“ und Aggressivität im Autodesign gibt. – Von einer Explosion des ökologischen Fußabdruckes ganz zu schweigen.

Begonnen hat Alles in den Zeiten des Deutschen Wirtschaftswunders. – Die Straßen wurden damals so angelegt, dass die damals noch wenigen Autos ungehindert fahren konnten und sich ein „ungestörter“ Verkehrsfluss einstellen konnte. Das Wirtschaftswunder hatte als oberstes Ziel – also als einen der obersten gesellschaftlichen Ordnungsparameter der Selbstorganisation [siehe Anmerkung unten] – ökonomisches Wachstum ausgebildet. – Dieses oberste Ziel wurde durch die zunehmende Ausbildung der Werte Erfolg, Status, Spaß, Freiheit und Autonomie möglich gemacht. Im Straßenverkehr wurde der gesellschaftliche Ordnungsparameter durch Ordnungsparameter wie „Freie Fahrt dem Tüchtigen!“ oder „Freie Fahrt dem freien Bürger!“  umgesetzt. Dies mündete in eine entsprechende Ausgestaltung des Flächenfrasses, die Geschwindigkeitseuphorie, die Vernachlässigung des Schienenverkehrs, die Markt-Dominanz der Autoindustrie, usw.. Slogans wie „Das Beste oder nichts!“, „Freude am Fahren!“ oder „Vorsprung durch Technik“ sind von der Autoindustrie entsprechend adaptierte Ordnungsparameter der gesellschaftlichen und verkehrspolitischen Ordnungsparameter. – Mit den Jahren hat sich eine heute sehr stabile Ordnungsparameter-Hierarchie ausgebildet, untermauert von den sie stützenden Wertvorstellungen (Erfolg, Status, Spass, Freiheit und Autonomie).

Heute können wir jeden Tag erfahren, dass unser Straßenverkehr jeden Tag viele Kollapse hat und dass die Autos einen verschwenderischen ökologischen Fußabdruck von der Herstellung bis zur Verschrottung erzeugen. – Trotzdem ergeht sich die Politik in törichten Maßnahmen. – Ich glaube zwar, dass wir alle unseren Beitrag jeden Tag leisten sollten. – Jedoch ist es die Aufgabe der Politiker, ihrer gesellschaftlichen Führungsaufgabe gerecht zu werden. Dietrich Dörner, der sich seit Jahrzehnten als Wissenschaftler mit dem Denken in komplexen Situationen und Kontexten beschäftigt, schreibt kürzlich hierzu [5]:

„Welcher Berufsstand gefährdet Gesundheit und Leben der Menschen am meisten? Ist der Soldat am gefährlichsten? Nein, nicht der Soldat, auch nicht der Mafiosi (wenn man denn die Mafia als einen Berufsstand akzeptieren möchte). Auch nicht der Arzt, wie manche Leute meinen. – Wer dann? Nun, die größte Gefahr für Leib und Leben seiner Mitmenschen geht vom Politiker aus. …. …Fehler, die in der Politik gemacht werden, (sind) nicht einfach Fehler, sondern törichte Fehler.“

Auch Politiker sind „Kinder ihrer Zeit“! Falls sie keine Metakompetenz entwickelt haben – was man nach den in den Medien berichteten Gedanken und Aktion wohl überwiegend annehmen darf – dann machen sie einen törichten Fehler nach dem anderen [5]. Törichte Fehler (der Politiker) sind gekennzeichnet durch:

  • Die Politiker nehmen nicht wahr, dass sich unser Kontext seit den 70er Jahren dramatisch verändert hat (Wahrnehmungsabwehr und -verzerrung).
  • Ihr persönlicher politischer Ordnungsparameter „An der Macht bleiben“ hindert sie daran, in komplexen Zusammenhängen zu denken und zu handeln (Vereinfachungen bringen Wählerstimmen, das Phänomen des Populismus ist keine neues Phänomen, das man nur der AfD zuschreiben kann, Wahrnehmungsverzerrung, Realitätsleugnung und Vereinfachung gehören zum „Handwerkszeug“ jedes Politikers). – Zur Diskussion persönlicher Ordnungsparameter, siehe den Artikel „Interaction Patterns for the Digital Transformation in [6].
  • Sie zeigen Aktionismus, denn wer agiert ist präsent (siehe die „beScheuert“ wirkenden Gedanken und Aktionen unseres Verkehrsministers).
  • Und sie wenden sehr oft immer die gleichen einfachen, in der Vergangenheit erworbenen  Methoden und Regeln an (Methodismus) (u.a. z.B. Arbeitsplätze haben Vorrang, das Auto ist des deutschen liebstes Kind, also nicht angreifen, …)     

Was könnte man tun? Dietrich Dörner sieht eine entscheidende Maßnahme: Ausbildung der Politiker in komplexem Denken. Hier beißt sich die Katze in den Schwanz, denn wer sollte so etwas in die Wege leiten, wenn nicht die Politiker selbst. …Ich ergänze dies um die aktive politische Auseinandersetzung mit den Parametern der Selbstorganisation:

  • Transparente und bewusste Diskussion zu unseren Kontrollparametern: Dies bedeutet insbesondere eine Diskussion zu den Werten Erfolg, Status, Spaß, Freiheit und Autonomie und den daraus abgeleiteten Konsequenzen: Ist es sinnvoll, neben Autos weitere Verkehrsteilnehmer mit evtl. noch mehr Energieverbrauch einzuführen. Oder ist es notwendig Autos nicht mehr in erster Linie mit Erfolg, Spaß, Autonomie und Status zu verbinden, sondern eher mit Umweltverschmutzung und unbezahlten Rechnungen auf die Zukunft. Ist es evtl. sinnvoll, den Kontrollparameter „Anzahl an Autos“ zu limitieren, ähnlich wie den WIP im Agilen Management.
  • Transparente und bewusste Diskussion zu unseren Ordnungsparametern: Ist es sinnvoll, uns an einem quantitativen Wachstum auszurichten, sei es in der Landwirtschaft, der Nahrungsmittelindustrie, der Pharmaindustrie, der Autoindustrie, usw. Oder ist es notwendig und sinnvoll z.B. die Landwirtschaft und Nahrungsherstellung nicht dem Diktat des globalen Wachstums und Handelns zu unterwerfen? Ist es also notwendig und sinnvoll, neue Ordnungsparameter zu kreieren, die qualitatives Wachstum hervorheben?

Wir haben es mit komplexen Zusammenhängen zu tun haben. – Und für die Gestaltung dieser komplexen Zusammenhänge benötigen wir die Fähigkeit zu komplexem Denken, das auf systemischem Verständnis beruht und agiles politisches Handeln ermöglich. – Also möglichst wenige törichte Fehler macht! – Dies kommt einer radikalen Trendwende im Kompetenzprofil der Politik aber auch auch der Gesellschaft gleich!

[Anmerkung]: Der Straßenverkehr wird oft als Beispiel für Selbstorganisation herangezogen: Gemeint ist die Selbstorganisation, die sich auf dem Straßennetz über die Autos einstellt: Der ungehinderte Verkehrsfluss entspricht dem sich selbst einstellenden Ordnungsparameter. Leider bildet sich dieser heute nur noch sehr selten aus. Es entstehen Staus, auch eine Form von „negativer“ Ordnung. Man könnte auch sagen, „das Ganze ist weniger als die Summe seiner Teile“. Ein Kontrollparameter wäre die bewusste Regulierung/Reduzierung von Verkehrsteilnehmern entsprechend der Verkehrssituation. – Dies geschieht in der Praxis nur sehr selten. – Anlässlich der Ölkrise in den 70er Jahren hat man so etwas zum letzten Mal flächendeckend gemacht. Rahmenparameter haben wir sehr viele: Die vielen Verkehrsregeln und ihre Umsetzung durch Verkehrszeichen, das Verkehrsnetz, die vielen Baustellen sowie der zunehmend geringere Verkehrsraum pro Verkehrsteilnehmer in den Innenstädten. In diesem Blog Beitrag diskutiere ich diese „nachgelagerte“ Selbstorganisation nicht, sondern eine Facette der gesellschaftlichen Selbstorganisation, die dieser Selbstorganisation „vorausgeht“. – Der Straßenverkehr ist also ein selbstorganisiertes Teilsystem einer Hierarchie von selbstorganisierten (Teil-) Systemen.  

[1] WDR Fernsehen (2019) Wem gehört die Straße? Aggressionen im Verkehr https://www1.wdr.de/mediathek/video/sendungen/quarks-und-co/video-wem-gehoert-die-strasse-aggressionen-im-verkehr-100.html, vom 13.08.2019

[2] Statistisches Bundesamt (2019) https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Verkehrsunfaelle/_inhalt.html, aufgerufen am 16.08.2019

[3] Deutschlandfunk (2019) https://www.deutschlandfunk.de/verkehrsstudie-folgekosten-von-knapp-150-milliarden-euro.1939.de.html?drn:news_id=1042304&utm_campaign=Bundle&utm_medium=referral&utm_source=Bundle

[4] ZDF (2019) Flächenfrass überall, https://www.zdf.de/wissen/nano/190822-lebensraum-102.html

[5] Dörner Dietrich (2019) Schwierigkeiten des Denkens in der Politik, veröffentlicht in researchgate.net, August 2019

[6] Oswald Alfred und Müller Wolfram (Hrsg) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.


Soziologie 4.0 – Vom Nutzen über den Tellerrand zu schauen.

Unlängst hat der Soziologe Dirk Baecker ein Buch herausgebracht, das den Titel trägt „4.0 oder Die Lücke die der Rechner lässt“ [1].

4.0 – Grund genug, eventuelle Gemeinsamkeiten und Verbindungen zwischen Soziologie 4.0 und Management 4.0 [3] aufzuspüren. Ich betrachte hierzu neben [1] eine ältere Veröffentlichung [2], die wichtige Ergänzungen zum soziologischen Verständnis des Begriffes „System“ enthält.

Die Sprache in [1] und [2] ist keineswegs einfach, aus meiner Sicht nicht selten kryptisch (d.h. u.a., dass Begriffe nicht klar definiert sind oder deren Verwendungen (mir) nicht nachvollziehbar erscheinen oder, dass Sätze Negationen von Negationen von …enthalten). Ich nehme in beiden Werken drei Sprachebenen wahr: Die Sprache, die den Bezug zur Alltagswelt herstellt, die Sprache eines Soziologen Luhmann’scher Prägung und eine Sprache, die naturwissenschaftliche Erkenntnisse wiedergibt oder verarbeitet. Bemerkenswert ist, dass immer wieder ein Thema in allen drei Ebenen ausgedrückt wird und die Suche nach der „Einheit“ von Natur, Technik und Gesellschaft überall durchschimmert.

In [1] analysiert Baecker die Entwicklungsstufen (1.0 bis 4.0) der Gesellschaft von der tribalen Gesellschaft (1.0 „Erfindung“ der Sprache), der antiken Gesellschaft (2.0 „Erfindung“ der Schrift), der modernen Gesellschaft (3.0 „Erfindung“ des Buchdrucks) zur nächsten (post-modernen) Gesellschaft (4.0 „Erfindung“ der elektronischen Medien). Um diese Gesellschaftsformen zu beschreiben, ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten verwendet er 26 Themen (dies sind u.a. Überschusssinn, Strukturform, Kulturform, …., Witz). – Ich gehe nicht auf diese 26 Themen ein, sondern vielmehr auf dahinterliegende Grundaussagen. – Die „Übersetzung“ dieser Themen in eine operationalsierbare und damit in der Praxis testbare Theorie sprengt bei weitem den Rahmen eines Blogbeitrages. 

Die zeitliche und inhaltliche Zuordnung der Nummerierung 1.0 bis 4.0 entspricht nicht derjenigen der im Management 4.0 verwendeten [6]. – Mit der Kennzeichnung 4.0, beziehen sich jedoch beide auf die nächste, sich gerade entwickelnde Gesellschaftsform. Management 4.0 und Soziologie 4.0 enthalten sehr viele gemeinsame Aussagen und stimmen in ihren Prinzipien (meines Erachtens) überein. 

Um dies zu zeigen, habe ich im Folgenden eine Reihe von Aussagen aus [1] und [2] herausgegriffen und damit eine Perspektive eingenommen, die sicherlich nicht vollständig ist, jedoch vielleicht einige wesentliche Aspekte der Soziologie 4.0 einfängt und die Verbindung zum Management 4.0 aufzeigt.- Meine Kommentare zu den Soziologie 4.0 Aussagen füge ich in kursiv hinzu:

„4.0 steht für die Gesellschaft elektronischer Medien und nicht nur für die elektronischen Medien.“ [1, S. 30]

Hier taucht schon eine Sicht auf, die Medien/Digitalisierung und Gesellschaft als „Einheit“ betrachtet und nicht als etwas „Getrenntes“. Eine grundlegende Aussage, um die nächste, jetzt anstehende Gesellschaft (ich verwende der Einfachheit wegen im Folgenden den Begriff post-moderne Gesellschaft) zu verstehen.

„Eine Soziologie 4.0 ist eine Soziologie, die Trajektorien im Netzwerk folgt und ein intensives Interesse daran entwickelt, wie Elemente heterogener Art, vermittelt über Schnittstellen digitaler und analoger Art, unwahrscheinliche Muster, Geschichten und Modelle bildet, an denen sich Operationen orientieren, die im nächsten Moment zu Operanden werden.“ [1, S.58].

Trajektorie heißt ein gesellschaftlicher, historischer, wirtschaftlicher, ökologischer oder technologischer Entwicklungsverlauf [4], und ist ein Begriff der in Natur-, Technik- und Sozialwissenschaften sehr ähnlich verwendet wird. Er beschreibt den Entwicklungspfad von Systemen. Das System der post-modernen Gesellschaft wird als heterogenes Netzwerk verstanden, das Komplexität ausprägt (Muster, Geschichten und Modelle). Prozesse (Operationen) wirken in diesem komplexen Netzwerk und werden in „höheren“ Prozessen weiterverarbeitet. – Dies deutet auf eine selbstreferentielle Entwicklung zu „höheren“ Stufen hin. Der Begriff „emergente Phänomene“ taucht hier zwar nicht auf, im Management 4.0 verbinden wir jedoch diese selbstreferentielle Entwicklung mit Emergenz.

„Die sogenannte digitale Transformation (der Gesellschaft) ist rekursiv und nicht-trivial. Sie verändert die Voraussetzungen, unter denen sie stattfindet, und damit auch die Ziele, die sie verfolgt.“ [1, S. 61]

Dieser Satz führt die vorherige Aussage fort: Prozesse, Regeln oder Strukturen der Transformation erbringen ein Transformationsprodukt, das wieder Prozessen, Regeln und Strukturen ausgesetzt wird. Hierbei können sich die Prozesse, Regeln und Strukturen, die das Produkt hervorrufen, schon wieder verändert haben. In diesem Sinne liegt keine „ideale“ Rekursion vor. Im Management 4.0 verwenden wir deshalb den Begriff der Selbstreferenzialität (auch wenn wir wissen, dass das Selbst sich durch den Selbstbezug ändern wird). Komplexität und Selbstreferenzialität sind im Management 4.0 die Basis von Selbstorganisation und damit von emergenten Strukturen.

„Der gemeinsame Nenner von Wissenschaft, Natur und Gesellschaft ist die Eigenschaft der rekursiven Komplexität.“ [1, S.137] „Rekursivität ist die Voraussetzung jeder kontextuellen Berechnung, die die eigenen Ansätze überprüft, indem sie sie im Material überprüft.“ [1, S. 138]

Hier wird mit dem Begriff der rekursiven Komplexität, der Natur, der Technik und der Gesellschaft ein gemeinsamer Nenner gegeben. – Mir ist allerdings nicht bekannt, dass es Komplexität ohne Rekursion gibt. – Der Begriff ist aus meiner Sicht ein Pleonasmus (weißer Schimmel): Komplexität beruht immer auf Feedback, also u.a. auf Rekursion.
Im Management 4.0 gehen wir von der Grundannahme aus, dass die grundlegenden Prinzipien in Natur, Technik und Gesellschaft gleich sind. Die kontextuelle Berechnung unter Einbeziehung von Selbstreferenzialität („rekursiver“ Komplexität) führt im Kontext von Personen oder sozialen Systeme zur Selbstreflexion. Sie ist eine zentrale Basis des Agilen Managements.

„Als Einmalerfindungen liegt die Gesellschaft auf derselben Ebene wie das Leben, das Gehirn, das Bewusstsein, vielleicht auch die Welt. Es gibt sie, man kann sie beobachten und beschreiben, aber man kann sie nicht erklären. Sie verdanken sich Symmetriebrüchen, wie man in der Physik formuliert.“ [1 S. 143]

Hier wird Emergenz in seiner höchsten Form beschrieben. Diese wird im Zusammenhang mit Symmetriebrüchen genannt. Nicht „Alles“ auf der jeweiligen Stufe bleibt „symmetrisch“ vorhanden, sondern es wird eine Selektion vorgenommen, also die Symmetrie im „Alles“ wird gebrochen. Dies führt zur nächsten Entwicklungsstufe. Ein Symmetriebruch ist eine zentrale Voraussetzung für die Ausbildung von Selbstorganisation (Prinzip 7) [5]  

„Die soziologische Systemtheorie im Stile Luhmanns ist der theoretische und nicht entschiedene Versuch, die Teleologie und die Teleonomie miteinander zu verbinden, das heißt gesellschaftliche Institutionen als Einrichtungen zu untersuchen, die sich teleonomisch ihr Gesetz selbst geben, um teleologisch eine gesellschaftliche Funktion zu erfüllen.“ [1 S. 144] (Teleologisch ist Phänomenen ein bestimmter Logos verordnet, teleonomisch geben sie sich ihre Gesetze selbst. [1 S. 144])

Die soziologische Systemtheorie kann den „Unterschied“ zwischen teleonomisch und teleologisch nicht auflösen, da diese Form der Systemtheorie nur die Makroebene und nicht die Mikroebene kennt [5]. Über die Verbindung dieser beiden Ebenen lässt sich dieser Widerspruch (meines Erachtens) auflösen. In der sozialwissenschaftlichen Veröffentlichung von Stadelbacher und Böhle [6] wird die teleonomische Ausrichtung im Kontext der Selbstorganisation als autonome Selbstorganisation bezeichnet, eine von der Organisation selbstgeleistete, selbstbestimmte absichtliche Selbstorganisation. Die telelogische Ausrichtung wird als autogene Selbstorganisation, eine von der Organisation, in der Organisation nicht absichtlich herbeigeführte Selbstorganisation bezeichnet. Die Theorie der Selbstorganisation (u.a. die Synergetik) löst den „Widerspruch Teleologie-Teleonomie“ auf. Die Theorie der Selbstorganisation macht keinen Unterschied, ob die Systemparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) absichtlich oder unabsichtlich gerade so sind, dass emergente Makrostrukturen entstehen. – Ich betrachte diesen „Widerspruch“ als Anzeichen der Reife einer wissenschaftlichen Disziplin: Die Thermodynamik war über viele Jahrzehnte, wenn nicht Jahrhunderte, eine phänomenologische Theorie der Makrostruktur von (makroskopischen) Objekten. Ludwig Boltzmann war im 19ten Jahrhundert derjenige, der auch die Mikroebenen-Sicht vertrat und diese mit der Makroebene zusammenbrachte. Er wurde Zeit seines Lebens hierfür angefeindet, so dass er sich wahrscheinlich deshalb das Leben nahm. Erst Einstein und die Quantenmechanik trug zur Auflösung dieser vermeintlichen „Widersprüche“ bei.

„Genügt dem Individuum in der modernen Gesellschaft fachliche und soziale Kompetenzen sowie die Fähigkeit, zwischen Ihnen zu wechseln, so benötigt es jetzt zusätzlich die Kompetenz der Selbstselektion.“ [1 S. 158]

Die Kompetenz der Selbstselektion bezeichnet im Management 4.0 die Metakompetenz: Dies ist die Fähigkeit, sein Verhalten über die höheren Ebenen der sogenannten Dilts-Pyramide (Vision, Mission, Zugehörigkeit, Identität, Werte und Grundannahmen) dem Kontext entsprechend selbst zu selektieren und entsprechend zu handeln [5], [3]. Diese Selbstselektion ist die zentrale Fähigkeit, um in komplexen Umfeldern Komplexität zu regulieren und Unsicherheit zu meistern.

„Man liebt sich, weil man ist, wer man ist, und keine Rolle spielt, wer man ist. Liebe ist die andere Seite aller Verbreitungsmedien, die eingeschlossene ausgeschlossene Wahrnehmung im Kontext des Ausschlusses der eingeschlossenen Kommunikation.“ [1 S. 167]

Der erste Satz stellt wohl ein Beispiel für einen allgemein verständlichen Satz dar, der im zweiten Satz abstrahiert wird. – Man kann dies mit etwas Mühe nachvollziehen, jedoch erschließt sich (mir) der Mehrwert der Abstraktion nicht wirklich.
Werte wie Liebe werden in der Soziologie 4.0 als Verbreitungsmedien angesehen. – Werte sind also Medien, in denen sich Kommunikation verbreitet. Mit dem Agilen Manifest wurde explizit der Übergang zu einer wertorientierten Kommunikation eingeleitet. Die Gestaltung der Kommunikation über eine bewusste und transparente Persönlichkeitsorientierung ist eine Basis des Management 4.0. – Die Persönlichkeitsorientierung schließt nicht nur die Werteorientierung, sondern alle eine Persönlichkeit ausmachenden Charakteristika mit ein. – Die Quellen der Werte einer Gesellschaft sind also Menschen. Wir modellieren eine Persönlichkeit mit der sogenannten Dilts Pyramide [3], [5]. Deshalb werden die logischen Ebenen der Dilts Pyramide (Zugehörigkeit, Identität, Werte und Grundannahmen) mit der Theorie der Grundbedürfnisse (Grawe Neuropsychiatrie), dem Kultur- und Bewusstseinsmodell Spiral Dynamics, dem Modell des Schnellen und Langsamen Denkens nach Kahneman und Tversky, dem Reiss Motive Profil sowie dem MBTI Temperamentprofil ausgestaltet. Man kann das resultierende Feld der Interaktion der Persönlichkeiten als ein Verbereitungsmedium oder ggf. als mehrere Verbreitungsmedien mit unterschiedlichen Charakteristika ansehen. 

„Die nächste Organisation ist entweder Plattform oder agil. Sie ist entweder, wie oben bereits zitiert, Schnittstelle und Nutzer, System und Programm, Bühne und Regelwerk, Standard und Abweichung, Zentrum und Peripherie zugleich, oder Projekt in jenem Sinne der Philosophie eines agilen Managements, die zugleich auf einen hohen Grad der Vertaktung von Organisation und der Schaffung von Spiel- und Freiräumen setzt.“ [1, S. 173]

Dies entspricht vollständig dem Management 4.0 Ansatz. Für die umfangreiche Ausgestaltung dieses Satzes im Sinne des Management 4.0 verweise ich auf Release 3 des Management 4.0 Handbuches [6].

„Im agilen Management ist das Projekt eine Art internalisierte und strikt temporalisierte Plattform.“ [1 S. 176]

Dies entspricht vollständig dem Management 4.0 Ansatz. Die Gestaltung von Raum und Zeit als Ausgestaltung des Rahmenparameters (Abschottung, time boxing und PDCA-Zyklus) spielt für die Regulation von Komplexität u.a. durch Selbstorganisation eine sehr große Rolle [6].

„Technische Objekte sind mitten unter uns. Und mehr Objekte sind technisch, als es sich die Moderne mit ihrer Unterscheidung von Technik, Natur und Gesellschaft träumen ließ. Im Grunde ist jedes Objekt, vom Faustkeil über das Fell, den Stuhl und das Fahrrad bis zum Phasenprüfer und Smartphone ein technisches Objekt der Herstellung von Einfachheit an der Schnittstelle von Black Boxes, hinreichend komplexen Einheiten.“ [1 S. 185]

Dies entspricht einem der wichtigsten Glaubenssätze des Management 4.0: Hiernach löst sich der Glaubenssatz der willkürlichen Unterscheidungen von Natur, Technik und Gesellschaft in der post-modernen Gesellschaft auf, er wird obsolet und schließlich abgeschafft. Die post-moderne Gesellschaft ist für das Management 4.0 eine Gesellschaft in der gemäß der Spiral Dynamics Codierung die value meme gelb (vernetzt) und türkis (holistisch) ihre Wirkung entfalten.

„Die Abstraktion ist eine Vorstellung, die sich von der Anschauung unabhängig macht, um in sie zurückzukehren. Sie ist nicht der Sündenfall eines Verrats an der Lebenswelt, sondern ein Medium der Erkundung dieser Lebenswelt.“ [1, S. 239]

Dies entspricht einem der wichtigsten Glaubenssätze des Management 4.0: Ohne die Abstraktion ist keine Metakompetenz und damit keine Selbstselektion möglich. Ein selbstbestimmtes Leben in einer komplexen Welt der Netzwerke wäre damit verwehrt. Ich verweise auch auf meinen Blog-Beitrag „Vom Unterschied, der den Unterschied macht: „Principles rather than processes are what matter.”“ vom Juni 2019.

„Architektur und Kleidung, Praktiken und Routinen, kognitive Schemata und institutionalisierte Selbstverständlichkeit. Sobald sie als das Produkt eines Designs auftreten, absorbieren sie Ungewissheit, weil sie sich verdächtigen und somit testen lassen.“ [1, S. 258]

Dies entspricht einem der wichtigsten Glaubenssätze des Management 4.0: „Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie.“ Eine gute Theorie liefert die Grundlage für ein bewusstes Design und reguliert damit Komplexität, um Ungewissheit zu absorbieren. In [5] haben wir einen verallgemeinerten PDCA Prozess eingeführt, um Hypothesen auszutesten und das Design iterativ und bewusst zu gestalten.

Zusammenfassend stelle ich bisher fest, dass die Soziologie 4.0 und das Management 4.0 sehr viele Gemeinsamkeiten und Verbindungen besitzen und die Kennzeichnung über die 4.0 dies auch zum Ausdruck bringt.

Die Veröffentlichung zum Systembegriff [2] ist aus dem Jahre 2010. Sie enthält einige der Grundlagen, die in der Soziologie 4.0 zum Tragen kommen. Ich verwende die gleiche Vorgehensweise wie oben, um [2] in seinen Aussagen zu skizzieren:

…nach dem Tod der beiden größten Mathematiker, die sich mit der Kybernetik beschäftigt haben, John von Neumann und Norbert Wiener, [waren] drei Probleme der Kybernetik ungelöst liegen geblieben: das Problem unzureichender statistischer Datenreihen, um neben technischen auch soziale Probleme mit den Mitteln der Kybernetik lösen zu können; das Problem der Kopplung nichtlinearer Oszillatoren; und das Problem kontinuierlich nichtlinearer Vorhersage.

Die o.g. drei Probleme wird man heute wohl nicht mehr allein der Kybernetik, sondern eher der breiter aufgestellten Komplexitätsforschung (inkl. Theorie der Selbstorganisation, Chaostheorie, Synchronisationstheorie) zuordnen. Das Problem unzureichender statistischer Datenreihen, um soziale Probleme quantitativ anzugehen, ist sicherlich immer noch vorhanden, jedoch befindet es sich mit dem Thema von Big Data (und KI) in der Auflösung.- Hierzu gibt es zahlreiche Beispiele, man siehe u.a. [7], [8]. Die Kopplung nichtlinearer Oszillatoren ist ein aktuelles Forschungsgebiet, das u.a. über die durch Synchronisation induzierte Selbstorganisation von gekoppelten Systemen und komplexen Netzwerken enorme Fortschritte gemacht hat [9]. Der verwendete Begriff „kontinuierlich nichtlineare Vorhersage“ entzieht sich so meinem Verständnis. Ich interpretieren ihn so, dass damit die zukünftige Vorhersage in nichtlinearen Systemen auf der Basis eines beliebigen Ausgangszustandes gemeint ist. Auch hier wurden erhebliche Fortschritte gemacht [9], wenngleich jedes komplexe oder chaotische Systeme Unvorhersehbarkeit in sich trägt und damit dieses Problem wahrscheinlich nie ganz gelöst wird.

Dabei interessierte ihn [John von Neumann] in Diskussionen mit Heinz von Foerster laut McCulloch insbesondere die Frage eines Verständnisses der Selbstorganisation von Sternen, Kristallen und Organismen auf der Grundlage eines Systembegriffs, der von informationaler Geschlossenheit (bei energetischer Offenheit, das versteht sich von selbst) ausgeht.

Ich kenne kein System, das energetische Offenheit und informationale Geschlossenheit hat. Energetische oder materielle Offenheit führt auch immer informationale Offenheit mit sich. – Energie/Materie transportiert Information. Die Aufnahme oder Abgabe von Information ist wesentlich, damit sich Systeme an die Umgebung anpassen können.- Natürlich darf die Offenheit nur so groß sein, dass sich das System selbst erhalten kann. 

Aus der Frage, welche statistischen Zeitreihen komplexe Phänomene beschreiben, wird die Frage, wie Systeme zählen und rechnen. Die Frage nach der Kopplung nichtlinearer Oszillatoren wird übersetzt in die Frage der symmetrischen Tauschfähigkeit unter den Werten, die die Zustände eines Systems beschreiben. Und aus der Frage nach der kontinuierlich nichtlinearen Vorhersage wird die Frage nach einer funktionalen Beobachtung, die in der Lage ist, die Zustände eines Systems asymmetrisch zu ordnen und diese Ordnung nach Bedarf auch wieder aufzulösen. Tausch und Ordnung laufen über eine Befähigung des Systems zur Negation, die möglicherweise an dieselbe Erfahrung der Inkommensurabilität und unreduzierbaren Komplexität der Komponenten des Systems rückgekoppelt ist, die auch das Zählen ermöglicht, wenn nicht sogar erzwingt.

Die nachfolgende Tabelle listet diese zentralen Fragen, ordnet diesen dann die abgeleiteten Fragen der sozialen Systemtheorie zu und skizziert entsprechende Fragen des Management 4.0:

Zentrale Fragen der Kybernetik Abgeleitete Fragen der sozialen Systemtheorie Fragen im Management 4.0
Unzureichende statistische Zeitreihen oder das Beschreiben statistischer Zeitreihen Wie zählen und rechnen Systeme?   Die Wahl der Verben „zählen und rechnen“ erschließt sich mir nur bedingt. Es geht um Wechselwirkung und damit verbundene charakteristische Größen. In der Mathematik werden Wechselwirkungen durch Operationen abgebildet. Zählen und Rechnen sind sicherlich eine Form von Operationen. Was sind die zentralen Größen und deren Wechselwirkung? Und ist es auf der Basis dieser zentralen Größen möglich, Zeitreihen für die zentralen Größen zu definieren. Z.B. ist die Persönlichkeit eine zentrale Größe? Und durch welche Variablen lässt sich diese beschreiben und welche Zusammenhänge gibt es zwischen diesen Variablen -und wie ergibt sich aus den Persönlichkeiten und evtl. anderen Größen (und welche sind die wichtigsten?) eine soziale Makrostruktur? Zu charakteristischen Zeitreihen siehe man für Gruppen [10] oder für social media Groß-Gruppen [7]. People Analytics ist ein neues Anwendungsgebiet, das auf Big Data und KI aufsetzt.- Man siehe hierzu auch meinen Blog“#PAFOWLondon – People Analytics & Future of Work – Deutschland, wo bist Du?“ vom April 2019
Kopplung nichtlinearer Oszillatoren Symmetrische Tauschfähigkeit unter den Werten.   Auch hier erschließt sich mir die Wahl der Zuordnung nur bedingt: Gehe ich mal davon aus, dass es sich nicht (allein) um materielle Werte (Gold, Aktien, usw.) handelt, sondern um Kulturwerte, so geht es nicht nur um Tausch, sondern um Wechselwirkungen und diese müssen auch keinesfalls vollständig symmetrisch sein. Wie führt die Kopplung nichtlinearer Agenten, u.a. deren Persönlichkeiten (u.a. die Werte, aber nicht nur diese, s.o.) zu nichtlinearen Wechselwirkungen, die wiederum nichtlineare soziale Felder ausbilden. In der Theorie der Selbstorganisation ist die Kopplung nichtlinearer Oszillatoren/Agenten sehr stark mit der Variation der sogenannten Kontrollparameter verbunden [5]. Man siehe auch [9], [10].
Kontinuierliche nichtlineare Vorhersage funktionale Beobachtung, die in der Lage ist, die Zustände eines Systems asymmetrisch zu ordnen und diese Ordnung nach Bedarf auch wieder aufzulösen Handlungen auf der Basis des verallgemeinerten PDCA Zyklus ausgehend von falsifizierbaren Hypothesen [5].
Ausgestaltung von Systemen mittels der acht Prinzipien der Selbstorganisation [5] und Anwendung des verallgemeinerten PDCA Zyklus.
Iterative, selbstkonsistente Ausbildung eines symmetriegebrochenen Makrozustandes

Das, was sich in einem System zu einem System zusammenstellt (griech. syn-histamein), greift aus dem System heraus, um innerhalb des Systems eine Ordnung aufrechtzuerhalten oder herzustellen.

Dies entspricht in der Theorie der Selbstorganisation der Ausbildung von Ordnungsparametern und der damit verbundenen Emergenz von Makrostrukturen [5], [10], [9].

Mit der Kybernetik und ihrer Rezeption der mathematischen Kommunikationstheorie Claude E. Shannons wird jedoch eine Mathematik verfügbar, die für diese Ergänzungsbedürftigkeit einen eigenen Begriff hat, denjenigen der Nichtlinearität, und die in der Lage ist, diesen Begriff auf die Beschreibung von Gesamtsystemeigenschaften zurückzubeziehen, die mit Hilfe der Thermodynamik nicht mehr mechanisch verstanden werden müssen, sondern als Zustände gemischter Ordnung und Unordnung verstanden werden können. Der entscheidende Punkt hierbei ist die Verwendung eines probabilistischen Ordnungsbegriffs, der sowohl den Zufall als auch die Entscheidung zu inkorporieren erlaubt, und so erstmals den Systembegriff auf die Spitze der Differenz eines Ereignisses stellt, bei dem alles darauf ankommt, den Unterschied zwischen System und Umwelt zu verstehen und zu verarbeiten. »Zufall « heißt einerseits Unsicherheit und andererseits Material für abweichende Elemente und Operationen.

Damit ist klar, daß die Operationen eines Systems zwischen das Rauschen und den Zufall einerseits und die Entscheidung und die Beschreibung eines dafür passenden Möglichkeitsraums andererseits eingespannt sind.

Die Theorie von Komplexität und Chaos ist eine deterministische Theorie. – Z.B. ist die rekursive (!) Gleichung, auf der die Mandelbrot Bäumchen basieren, eine deterministische Gleichung. Jedoch ist die numerische Sensitivität dieser Gleichung so enorm hoch, dass sich wohldefinierte chaotische Strukturen ergeben: Hiermit wird oft die Metapher verbunden, dass ein Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Hurrikan in New York auslösen kann. Ereignisse werden als „Zufall“ sichtbar, da sie andere (dominante) Ereignisse aufgrund einer gerade vorliegenden Systemkonstellationen mitauslösen: Der Flügelschlag des Schmetterlings (Zufallsereignis) löst aufgrund der aktuellen Wetterverhältnisse (Systemkonstellation) einen Hurrikan (neues Ereignis) aus. Natürlich können Systeme verschiedene „Mischungen“ von Ordnung oder Unordnung enthalten (was immer man auch als Ordnung oder Unordnung ansieht): Eine Gruppe von Personen votiert für A und eine andere Gruppe von Personen votiert für nicht-A. Aufgrund eines Ereignisses und der aktuellen Systemkonstellation kann das soziale Systeme in eine bestimmte dominante Struktur (Ordnung) wechseln: Alle votieren für A. Und natürlich ist es möglich und sinnvoll solche „Mischungen“ und deren Änderungen mit Wahrscheinlichkeiten zu belegen. Rauschen und Zufall können je nach Kopplungsstärke in Systemen, Systeme stabilisieren (u.a. zur selbstorganisierten Synchronisation führen) oder destabilisieren [9]. – Fehlende Informationen (auf Mikroebene) werden durch Aussagen zu Wahrscheinlichkeiten oder zu Wahrscheinlichkeitsverteilungen „kompensiert“.         

Die Systemtheorie, so dann auch Niklas Luhmann, hat es mit Prozessen einer »Konstitution von oben« zu tun, nicht einer »Emergenz von unten«.

Die Systemtheorie hält sich damit an das Vorbild der Thermodynamik.

Wie weiter oben schon skizziert, enthält die Systemtheorie nach Luhmann meines Erachtens eine große Einseitigkeit in der Betrachtungsweise. Die Thermodynamik hatte, wie schon erwähnt, sehr lange Zeit, aus der „wissenschaftlichen Not heraus“ – d.h. das Wissen war noch nicht so weit – ebenfalls diese einseitige Betrachtungsweise. Mit der statistischen Mechanik oder Quantenmechanik hat sich ihre Betrachtungsweise seit Ludwig Boltzmann erheblich erweitert.

Das muß nicht darauf hinauslaufen, das System als etwas zu verstehen, was mehr ist als die Summe seiner Teile, wie eine allzu oft zitierte aristotelische Formel holistischen Denkens lautet. Die Systemtheorie rechnet auch mit der Möglichkeit, daß das Ganze, verstanden als System, weniger ist als die Summe seiner Teile, und dies deswegen, weil die Teile eine höhere reflexive Kraft haben als das Ganze. Sie profitieren davon, wenn man so sagen darf, daß sie im Verhältnis zueinander mehr Probleme zu bewältigen haben als das Ganze.

In [5] skizzieren wir diese Aussage mit folgender Abbildung 1, sie ist eine Basis des Komplexitätsverständnisse im Management 4.0:

Abbildung 1: Komplexität und Entropie

Entscheidend ist das Verständnis des Systems als intervenierender Variable.

Eine der griffigsten Möglichkeiten, diesen Sachverhalt der nichtlinearen Reproduktion auf den Punkt zu bringen, besteht im Graph der perturbierten Rekursion, wie ihn Peter Bøgh Andersen gezeichnet hat.

Abbildung 2: System-Rekursion: Auf der Basis von [2].

Die Bezeichnung jener Black box, die für die Verschaltung von Rekursion und Perturbation verantwortlich ist, als »Prozeß« ist hier wie so oft ein Verlegenheitsbegriff, der die Stelle besetzt, an der von »Selbstorganisation« als dem entscheidenden Vermögen komplexer Phänomene die Rede sein müßte. Immerhin jedoch können wir aus dem Graph die basale Ungleichung der Systemtheorie ableiten, die das System, S, als Funktion seiner selbst, S, und seiner Umwelt, U, beschreibt:

S = S (S, U)

und daraus die Konsequenz ableitet:

S ≠ S.

Diese Paradoxie, die mit jedem auf eine Umweltstörung reagierenden Schritt der Systemreproduktion S als S identifiziert und differiert zugleich, muß aufgelöst werden, wenn das System sich reproduzieren können soll, wobei man sich eine Entparadoxierung nicht nur in der Zeitdimension des Sinns, abhängig vom Zeitpunkt t, St ≠ St‘, sondern auch in der Sachdimension, abhängig vom Beobachter b, Sb ≠ Sb’, und in der Sozialdimension, abhängig von der Differenz zwischen ego und alter oder zwischen Ich und Du, Sich ≠ Sdu, vorstellen kann.

Abbildung 2 skizziert schematisch eine Selbstkonsistenzbedingung für ein (komplexes oder selbstorganisiertes) System. Der Begriff Selbstkonsistenz ist hier enorm wichtig. Systeme zeigen, so lange sie existieren, nie das Verhalten S ≠ S, denn dann höheren sie auf zu existieren. Die geforderte Bedingung Selbstkonsistenz würde sich dann wie folgt ausdrücken S =! S, d.h. das System muss sich konsistent selbst erzeugen. Natürliche, technische und soziale Systeme kennen in der „Realität“ keine Paradoxie, Paradoxien entstehen in unserem Verständnis (unseren Theorien und Modellen) der Systeme – nicht in der „Realität“. Das Einführen von Variablen (Zeit, Beobachter, …) ermöglicht die Einführung einer Änderung des Systems nach diesen Variablen. Zum Beispiel für die Variable Zeit ergibt sich statt St ≠ St‘: dS/dt = S (S, U, t). Die Lösungen der Differentialgleichung (wenn sie denn existieren) sind selbstkonsistente Systemzustände.

Will man die Ergebnisse der Auseinandersetzung der Systemtheorie mit den ungelösten Fragen der Kybernetik zusammenfassen, so kann man festhalten, daß das System seine eigene Statistik aus einem Zählen gewinnt, zu dem es sich durch Negationen im Medium der eigenen inkommensurablen Komplexität befähigt. Das Problem der Kopplung nichtlinearer Oszillatoren wird von Sinnfiguren gelöst, die aus oszillierenden Unterscheidungen bestehen, deren Termini in je nach Bedarf und Findigkeit überraschenden und zwingenden Beziehungen zueinander stehen. Und das Problem der kontinuierlich nichtlinearen Vorhersage wird von funktionalen Bewertungen gelöst, die im Kontext der Beobachtung funktionaler Äquivalente stehen, die jede für sich die Frage einer unbekannten Zukunft sowohl aufwerfen als auch zu bearbeiten erlauben.

In Teilen wurde diese Zusammenfassung schon weiter oben betrachtet. Hier kommentiere ich lediglich die Aussage „Kopplung nichtlinearer Oszillatoren wird von Sinnfiguren gelöst“: Im Management 4.0 sagen wir, dass die Wechselwirkung der Menschen über Kontrollparameter (Werte, Grundannahmen, Temperament, Work-in-Progress) so einzustellen ist, dass sich ein Ordnungsparameter (eine Ziel-Hierarchie: u.a. Vision, Mission, Zugehörigkeit) einstellt, der Sinn vermittelt und daraus eine soziale Makrostruktur entsteht, die wir als Collective Mind bezeichnen.

Man darf gespannt sein, ob die Mathematik Anschluß an diese Rezeption mathematischer Ideen in der Systemtheorie finden wird.65 Deutlich ist bislang nur, daß der Rahmen der zweiwertigen Logik für diesen Anschluß der Mathematik unzureichend ist. Doch offen ist, inwieweit eine mehrwertige Logik semantischer Felder jene operative und kategoriale Bestimmtheit erreichen kann, die es erlauben würde, den statistischen Feldbegriff der Thermodynamik an den konstruktivistischen Systembegriff der kognitionswissenschaftlichen Forschung aufschließen zu lassen. Entschieden ist jedenfalls nichts.

65Es ist vermutlich kein Zufall, daß aktuelle Formulierungen der Systemtheorie als Theorie komplexer Systeme (Santa Fe) nur unter der Bedingung der Vermeidung einer Bearbeitung des Selbstreferenzproblems mit einer mathematischen Modellierung kompatibel sind.

Mir erschließt sich diese Aussage nicht wirklich: Operationalisierbare Theorien haben einerseits den Anspruch ein Modell zu liefern, das möglichst nahe an der Realität ist und andererseits für die Modelle auch (mathematische oder durch Simulation erhaltene) Lösungen anzubieten. Falls die Modelle (bisher) keine Lösungen liefern, werden die Modelle oft so einfach gemacht, dass Lösungen möglich sind. Die zitierte Literatur greift aus diesem Grunde der Einfachheit wegen auch auf binäre Modelle mit zwei Zuständen 1 und 0 zurück. – Dies entsprach auch schon vor 25 Jahren nicht mehr dem Stand der Erkenntnis und der mathematischen Technik. Die mathematische Abbildung von Selbstreferenz wird in seiner einfachsten Form mit S*S (x*x =x2) abgebildet und führt zur geforderten (rekursiven) Komplexität (man siehe auch Abbildung 2).

Abbildung 3 zeigt eine Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Temperamentdimension Extraversion-Introversion im Persönlichkeitsmodell MBTI oder Big Five. Mit der Einführung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen löst sich die binäre Logik auf.- Selbstverständlich wird damit eine mögliche mathematische Theorie wesentlich anspruchsvoller (u.a. sehr viele Freiheitsgrade) und derzeit ist mir keine Theorie bekannt, die auf der Basis von Persönlichkeitspräferenzen über Wahrscheinlichkeitsverteilungen eine emergente soziale Makrostruktur ableiten könnte. – Gleichwohl wird unter einer mathematischen Beschreibung die Klarheit im Verständnis der zugrunde liegenden Mechanismen deutlich erhöht.

Abbildung 3: Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Temperamentausprägung Extrovertiert (E) und Introvertiert (I) mit vereinfachter „zweiwertiger“ Wahrscheinlichkeitslogik (0,8 und 0,2)

Zusammenfassend sehe ich folgenden Nutzen für mein beispielhaftes Schauen über den Tellerrand:

Das eigene Verständnis wird im Betrachten eines Sachverhalts durch eine andere Brille wesentlich geschärft.

Fortschritt entsteht auch wesentlich aus Transdisziplinarität: Andere Sichtweisen helfen eigene Blockaden zu erkennen und damit zur Emergenz neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse beizutragen. 

Dies setzt jedoch voraus, dass sich unterschiedliche (wissenschaftliche) Disziplinen einer gemeinsamen Sprache oder zumindest einer gemeinsamen sprachlichen Basis bedienen. – Wie in den obigen Ausführungen zu sehen ist, ist die fehlende gemeinsame Sprache eine große Quelle für potentielle Missverständnisse. 

Dieser Blogbeitrag soll auch dazu beitragen in unserem Dialogforum „Projekte neu gedacht“, in dem verschiedenen Disziplinen um ein post-modernes Verständnis zu Projekten ringen, disziplinübergreifende Brücken zu bauen.

[1] Baecker Dirk (2018) 4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt. Merve Verlag, Leipzig

[2] Baecker Dirk (2010) System, erstveröffentlicht in: Christian Bermes und Ulrich Dierse (Hrsg.), Schlüsselbegriffe der Philosophie des 20. Jahrhunderts, Archiv für Begriffsgeschichte, Sonderheft 6, Felix Meiner Verlag, Hamburg, 2010, S. 389-405 – ISBN 978-3-7873-1916-9, online: www.vordenker.de Neuss 2018, J. Paul (Ed.), ISSN 1619-9324, URL: < http://www.vordenker.de/dbaecker/dbaecker_system.pdf >

[3] Oswald A, Müller W (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD Verlag, Norderstedt

[4] Wikipedia (2019) Trajektorie https://de.wikipedia.org/wiki/Trajektorie_(Sozialwissenschaften), zugegriffen am 09.07.2019

[5] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[6] Stadelbacher S und Böhle F (2016) Selbstorganisation als sozialer Mechanismus der reflexiv-modernen Herstellung sozialer Ordnung in Böhle F und Schneider W, Subjekt-Handeln-Institution – Vergesellschaftung und Subjekt in der reflexiven Moderne, Velbrück Wissenschaft, Weilerwist

[7] Centola D (2018) How Behavior Spreads: The Science of Complex Contagions (Princeton Analytical Sociology, Band 3), Princeton Univers. Press

[8] West G (2017) Scale: The Universal Laws of Growth, Innovation, Sustainability, and the Pace of Life in Organisms, Cities, Economies, and Companies, Penguin Press, Kindle Edition

[9] Boccalletti S, Pisarchik A N, Del Genio C I, Amann A (2018) Synchronization – From Coupled Systems to Complex Networks, Cambridge University Press, Cambridge UK

[10] Haken H and Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten, Hogrefe, 2010

Europa 4.0 – Der Wille zur Selbstorganisation, damit die europäische Einheit wächst.

Die Europawahl steht an und die öffentlich-rechtlichen Sender bringen eine ganze Reihe sehr interessanter Filme zum Thema Europa. Das ZDF zeigt u.a. den Film „Wut auf Brüssel – Polen, Ungarn und die EU“. Gegen Ende des Films, quasi als Ausdruck einer Vision, wird in diesem Film der Begriff „Europa 4.0“ verwendet.

Auch wenn ich nicht genau weiß, was der Beitrag mit „Europa 4.0“ meint, und dem ein oder anderen die Verwendung der 1.0, 2.0, 3.0 und 4.0 Kategorisierung wahrscheinlich zu stereotyp vorkommen mag, so stelle ich mir die Frage, wie müssten die Umrissen einer Vision von Europa, durch die Brille von Management 4.0 gesehen, aussehen. 

In [1] wird skizziert wie sich sowohl die Stimmung der polnischen als auch die der ungarischen Regierungsrepräsentanten in den letzten Jahren von einer eher Europa-freundlich zu einer eher Europa-unfreundlichen Haltung verschoben hat. Diese Beobachtung wird im Film sehr stark mit der Wahrnehmung konservativer Werte verbunden: Eine konservative religiöse Grundhaltung gepaart mit einer konservativen Haltung zu Ehe, Homosexualität oder dem fremden Anderen. Gleichzeitig betonen die jeweiligen Regierungsrepräsentanten ihren Stolz und ihre Ehre sowie ihre Unabhängigkeit und ihre Freiheit. Versetzen wir uns einen Moment in diesen Kontext und nehmen wie in einem Gedankenexperiment mal an, diese Regierungsrepräsentanten und die der übrigen EU-Länder gehörten zu einem agilen Team. Was wäre dann die wohl angebrachte Reaktion des Agile Masters? Sollte er eine „Diktatur“ der agilen Werte betreiben und diese im Handeln einfordern? In unserem EU-Fall, z.B. mit Verweis auf den agilen EU-Wert „Menschlichkeit“ die Annahme von Flüchtlingsquoten? Oder sollten bei ihm alle roten Ampeln angehen, als die polnischen und ungarischen Regierungsrepräsentanten von Stolz, Ehre und Freiheit gesprochen haben? (Man siehe auch die Reaktion Polens zum Fall einer Schutzsuchenden [2]. – Meines Erachtens erkennt man hieraus deutlich den verletzten Stolz der Polen.) Sollte der Agile Master vielleicht erkennen, dass schon eine Form von Ausgrenzung stattgefunden hat und dass er im Sinne eines agilen EU-Teams anders vorgehen muss? Er sollte sich vielleicht überlegen, wie eine Coaching-Strategie für Ungarn und Polen aussehen könnte, immer berücksichtigend, dass nicht alle im Team über einen Kamm zu scheren sind und dass er manchem Land/Repräsentanten mehr Zeit für eine Transformation geben müsste. Gleichwohl sollte der EU Agile Master die weitere Entwicklung im Auge behalten, um zu entscheiden, wann ein Team-Ausschluss nicht mehr zu vermeiden ist. Diese systemische, an den Grundbedürfnissen der Teammitglieder ausgerichtete Führung wird im Management 4.0 in dem Aspekt Neuroleadership zusammengefasst. Ich vermisse auf politischer EU-Ebene eine wirkliche respektvolle Auseinandersetzung mit Werten und Grundannahmen. Und es fehlt eine Instanz/Institution, die diese Auseinandersetzung führt, und im Sinne einer unabhängigen Agilen Führung sollte dies auch eine Führung sein, die nicht durch Politiker gestaltet wird, da hier die politischen Interessen viel zu groß sind.

Stichwort politische Interessen und Wahrheit? Gestern, am 20.05.2019, berichten die ARD [3] und andere Medien, dass es eventuell einen Zusammenhang zwischen Windkraft und Insektensterben gibt. Der Beitrag betont, dass es sich um eine Hypothese handelt, die von namhaften Wissenschaftlern auf der Basis von ersten Simulationen, geäußert wird. – Im wissenschaftlichen Kontext geht man Hypothesen auf den Grund. – Aus diesem Grund empfehlen diese Wissenschaftler und Andere, die Hypothese zu überprüfen. Der Bericht endet mit der Aussage „Umweltministerin Svenja Schulze sieht keine Notwendigkeit für weitere Forschungen – das Angebot der Wildtierstiftung, die Kosten zur Hälfte zu übernehmen, hat sie abgelehnt.“ Ich stelle mir die Frage, was berechtigt eine Politikerin eine solche Aussage zu treffen? Für mich steht diese Art des Handelns ganz dicht neben dem Handeln der Vorstände der Autoindustrie zum Dieselskandal oder neben dem Handeln des Exxon Konzerns im Kontext der CO2-Erwärmung [4]. Management 4.0 ist einem an der Wahrheit und an Fakten orientiertem Handeln verpflichtet und versteht sich als evidenzbasiertes Management. Eine Aussage, wie die von Svenja Schulze ist meines Erachtens gefährlich für die Ausgestaltung der Demokratie und gefährdet unsere Zukunft, selbst dann, wenn sich nach sorgfältiger Prüfung herausstellen sollte, dass diese Hypothese (glücklicher Weise) nicht haltbar ist.

In anderen Blog-Beiträgen habe ich schon auf den Zusammenhang von einer nicht an Selbstorganisation ausgerichteten EU-Governance und dem Auftauchen von Rechtspopulisten, dem Brexit oder wie oben geschildert den Problemen mit osteuropäischen EU-Ländern, hingewiesen. Stellen wir uns für einen Moment vor, die EU soll wie ein „Agile Organisation“ skaliert aufgebaut sein: Auf der obersten Ebene dieser Organisation kümmert man sich nur um das Große Bild mit einigen wenigen strategischen Vorgaben für die weitere Ausgestaltung. Unterhalb dieser Ebene wird das Große Bild in große Teilbereiche runtergebrochen, die wiederum weiter unten nochmals weiter ausgearbeitet werden, usw. Und dies ist ein rollierender Prozess von oben nach unten, und von unten nach oben – und möglichst schnell. Im Agilen Management hat man erkannt, dass eine der wesentlichen Gründe für hohe Flexibiltät bei gleichzeitiger Schnelligkeit diese Art der Skalierung der Selbstorganisation ist. Die EU hat Stand 2017 ca. 32.000 Beamte, die Europäische Kommission ist der Meinung, dass diese Anzahl ihren Aufgaben angemessen ist [5]. Der entscheidende Punkt ist, sich die Frage zu stellen „Was sind angemessene Aufgaben auf der obersten Ebene einer Agilen Organisation mit 500 Millionen Mitgliedern?“ Es wäre vermessen, zu behaupten, dass ich diese Frage beantworten könnte. Ich glaube aber auch, dass in der Brüsseler Administration sich keiner diese Frage ehrlich gestellt hat. Denn der Zusatz „Agile Organisation“ dürfte in keinem Fall vorgekommen sein. Für mich sind die Eruptionen wie Brexit, Probleme mit den osteuropäischen EU-Ländern und auch das Auftauchen der rechtsextremen Populisten zu einem hohen Maße der Unausgewogenheit der organisationalen Skalierung der EU und der damit verbundenen fehlenden EU-Governance geschuldet.

Ich fasse zusammen: Für mich ist ein Europa 4.0 ein Europa, das folgende Grundsätze berücksichtigt:

Eine Führung über Werte und Grundannahmen, die jeder Zeit für alle EU-Bürger transparent ist. Dies wird durch entsprechende (bisher nicht vorhandene) organisationale Maßnahmen abgesichert.

Ein Handeln, das sich nach bestem Wissen und Gewissen an Evidenz/Fakten ausgerichtet. Die Dominanz der Steuerung über Interessen wird über organisationale Maßnahmen reguliert.            

Eine agile Skalierung der EU-Organisation, die den Regionen und Ländern im Sinne einer europäischen Einheit die Freiheit zur Selbstorganisation lässt. Eine EU-Governance (die bisher nicht existiert) reguliert diese Skalierung zur Selbstorganisation. Die Erstellung, das Pflegen und das Monitoren der EU-Governance ist die Hauptaufgabe der obersten EU-Ebene.   

Ich staune, …es gibt sogar eine Partei, die diesen Vorstellungen recht nahe kommt [6].

[1] ZDF (2019) Wut auf Brüssel – Polen, Ungarn und die EU https://www.zdf.de/dokumentation/zdfinfo-doku/wut-auf-bruessel-polen-ungarn-und-die-eu-100.html, zugegriffen am 20.05.2019

[2] Zeit (2019) https://www.zeit.de/gesellschaft/2019-04/flucht-norwegen-sorgerecht-asyl-fluechtlinge-polen-staatsaffaere?utm_source=pocket-newtab

[3] ARD (2019) Riskante Höhe, https://www.tagesschau.de/inland/windkraft-insekten-101.html, zugegriffen am 20.05.2019

[4] Spiegel Online (2019) https://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/exxon-sagte-co2-gehalt-der-atmosphaere-fuer-2019-genau-voraus-a-1267915.html, zugegriffen am 20.05.2019

[5] Europäische Kommission (2019) https://ec.europa.eu/germany/eu60/verwaltungsmoloch_de, zugegriffen am 20.05.2019

[6] Partei DieHumanisten (2019) https://diehumanisten.de/, zugegriffen am 20.05.2019

Liebesaffären in der Projektarbeit – Hypnosystemisches Arbeiten und Management 4.0

Unlängst habe ich von meiner Kollegin Sonja Armatowski, die als systemischer Coach in Projekten arbeitet, das Buch „Liebesaffären zwischen Problem und Lösung, Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten“ von Gunther Schmidt [1] aus dem Jahre 2004 geschenkt bekommen. Dies ist ein Buch, das trotz seines Alters nichts an Aktualität verloren hat, und gerade für Führung und Management viele wertvolle Erkenntnisse bereit hält. Mit diesem Blog Beitrag möchte ich dies verdeutlichen.

Gunther Schmidt [2] ist innerhalb des deutschsprachigen Raumes sicherlich der bekannteste Experte für (systemische) Hypnotherapie. Seine Arbeiten beruhen auf den Hypnosetechniken von Milton Erickson. – Milton Erickson gehört neben Gregory Bateson, Virginia Satir und Fritz Perls zu den genialen Modelgebern des NLP [3]. Schmidt’s Buch enthält deshalb sehr viele implizite und explizite Verbindungen zum NLP.

Schmidt schreibt zum Titel seines Buches: „<der Titel> eben darauf hinweisen soll, wie „Problemmuster“ und „Lösungsmuster“, erfreuliche über ihr ursprüngliches Wesen hinausgehende Entwicklungen (im schönsten Fall „Liebesbeziehungen mit Folgen“) anregen können.“ Dem aufmerksamen Leser dürfte nicht entgangen sein, dass er im Titel von „Liebesaffären“ und im Text von „Liebesbeziehungen“ spricht. Beide Begriffe bezeichnen wohl unterschiedliche Kontextstereotype. – Schmidt wäre wohl kein Experte für Hypnosearbeit, wenn er den Titel nicht mit Bedacht ausgewählt hätte. – Der Titel erzeugt nämlich eine enorme Aufmerksamkeit und fokussiert über die damit verbundenen „romantisierenden“ [1] Gefühle. – Und genau um Aufmerksamkeit und Fokus geht es; sie sind die Schlüsselbegriffe in der Hypnosetherapie. Die Abbildung eines Clowns im Buch Cover trägt zur (weiteren) Irritation und letztendlich zur Fesselung bei. – Eine wichtige Interventionstechnik in der systemischen Hypnotherapie.

Und damit sind wir beim Kern, warum ich das Buch und einige seiner Inhalte für diesen Block ausgewählt habe. Das Buch enthält neben Kapiteln zur Anwendung in der systemischen Psychotherapie auch Kapitel zur Anwendung in Teams und Organisationen. – Schmidt verweist direkt am Anfang seines Buches auf Zusammenhänge zur Theorie der Selbstorganisation, insbesondere auch zur Synergetik, die einer der vier Basisbausteine des Management 4.0 [4] darstellt.- Die anderen drei sind Mindset-Entwicklung, Skalierung und Neuroleadership. Die Fachsprache von Schmidt verwendet nicht selten Begriffe der Synergetik. So schreibt er zum Beispiel im Kontext der Hauptaufgaben von therapeutischen Interventionen „Es soll erreicht werden, dass Klienten und Therapeuten ihre Aufmerksamkeit so intensiv als irgend möglich … auf die kontext-angemessenen Zielpotentiale fokussieren können. So soll eine Art Attraktorkraftfeld für das Lösungserleben geschaffen werden (wie bei der Synergetik), das immer stärker („Schneeballeffekt“) Feedbackschleifen unterstützt, die wieder das Kraftfeld des Lösungserlebens weiter verstärken.“ – Attraktor ist ein Begriff aus der Komplexitätstheorie. Er steht für einen dynamischen Zustand, auf den ein System sich hinbewegt oder hier hinbewegen soll. Die Fokussierung auf kontext-angemessene Zielpotentiale stellt den sogenannten Ordnungsparameter [5] dar, der zum Attraktor führt. – Damit ergibt sich noch eine Verbindung zum Titel des Buches bzw. zur Liebe: Liebe ist ein solcher Ordnungsparameter, der auf die Geliebte (den Geliebten) hinführt.- Entsprechende Neurotransmitter sorgen dafür, dass die Aufmerksamkeit extrem gebündelt wird. Nicht umsonst sagt man „Liebe macht blind“. – Liebe ist also eine Form von Trance bzw. Hypnose. – Schmidt hat genau diese Wirkung des Wortfeldes Liebe-Liebesbeziehung-Liebesaffäre im Titel sprachlich genutzt, um eine Fokussierung auf sein Buch zu erreichen.

Die Verwendung der Gedanken aus der Theorie der Selbstorganisation ist schon recht erstaunlich, zumal Haken und Schiepek die Theorie der Selbstorganisation für psychische und soziale Systeme erst im Jahre 2006/2011 in einem umfangreichen Buch [6] einem breiteren Publikum zugänglich gemacht haben. 

Schmidt führt an verschiedenen Stellen aus, dass „Unter Hypnose …generell der interaktionelle Prozess der systematischen Fokussierung von Aufmerksamkeit verstanden <wird>, welcher auf willkürlicher, besonders aber auf unwillkürlicher Ebene das Erleben gestaltet.“  Oder anders ausgedrückt, Hypnose versucht mittels Interventionstechniken die Aufmerksamkeit so stark zu bündeln (siehe auch obiges Zitat), dass ein neuer Ordnungsparameter entsteht, der neue Lösungsräume eröffnet. Die Interventionstechniken helfen als Rahmen- und vor allem Kontrollparameter von derzeitigen Problem-Ordnungsparametern zu neuen Lösungs-Ordnungsparametern zu wechseln. Das Buch von Schmidt erläutert zum einen diesen Zusammenhang und zum anderen vor allem die vielen möglichen vom Kontext abhängigen Interventionstechniken, um Aufmerksamkeit und Fokus zu erzeugen.

Der Zusammenhang zum Agile Management 4.0 [4] ist jetzt vielleicht schon fast greifbar. Ich wende das obige Zitat zum „Attraktokraftfeld“ auf den agilen Handlungsrahmen Scrum an, in dem ich einige Wortersetzungen mache:

„Es soll erreicht werden, dass Development Team und Produkt Owner mit Hilfe des Scrum Masters ihre Aufmerksamkeit so intensiv als irgend möglich … auf die kontext-angemessene Produktvision fokussieren können. So soll eine Art Attraktorkraftfeld für das Lösungserleben (für alle Stakeholder) geschaffen werden, das immer stärker („Schneeballeffekt“) Feedbackschleifen unterstützt, die wieder das Kraftfeld des Lösungserlebens (für alle Stakeholder) weiter verstärken.“

Ich glaube, dass damit der Zusammenhang von systemischer Hypnotherapie und Agile Management 4.0 greifbar wird. Tatsächlich findet man in Schmidt’s Buch unzählige Beispiele, die im Management 4.0 ihre Entsprechung haben. – Er selbst wendet seine Erfahrungen und Erkenntnisse auf Teams und Organisationen an; sehr ähnlich zu den im Management 4.0 praktizierten.

Auf dieser Basis wird auch sehr schnell verständlich, warum viele agile Handlungsrahmen in Theorie und Praxis nur wenig mit Selbstorganisation, die Hochleistung ermöglicht, zu tun haben: Den agilen Führungskräften wie z.B. Product Owner und Scrum Master fehlt meistens die Kompetenz, für Aufmerksamkeit und Fokus zu sorgen; also ihre Interventionen so zu gestalten, dass sich eine Produktvision, also der Ordnungsparameter, aus dem Team für alle Stakeholder selbstorganisiert entwickelt. – Management 4.0 und damit Agilität, haben also viel mehr mit hypnosystemischer Arbeit zu tun, als mit dem vorgegebenen „korrekten“ Ausführen von Agilen Handlungsrahmen.  – Aus diesem Grunde sind die agilen Techniken der unwichtigste Faktor unter den wichtigen Faktoren: Das Verständnis für die Wirkzusammenhänge der Selbstorganisation ist hundertmal wichtiger, das Mindset ist sogar tausendmal wichtiger!   

[1] Schmidt G (2017) Liebesaffären zwischen Problem und Lösung, Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten, Hypnotherapie, systemische Therapie, Beratung, 7. Auflage (1. Auflage von 2004), Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg

[2] Wikipedia (2019a) https://de.wikipedia.org/wiki/Gunther_Schmidt_(Mediziner), zugegriffen am 30.04.2019

[3] Mohl A (2010) Der große Zauberlehrling. Das NLP-Arbeitsbuch für Lernende und Anwender. Teil 1 und Teil 2. Junfermann Verlag

[4] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0“, BoD, Norderstedt

[5] Oswald A, Köhler J, Schmitt R. (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg, auch in Englisch verfügbar: Project Management at the Edge of Chaos (2018), Springer, Heidelberg

[6] Haken H, Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe-Verlag, Göttingen

Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution

Seit ein paar Monaten bin ich zusammen mit einigen Kollegen in dem Dialogforum „Projekte neu gedacht“ aktiv.

Bei unserem letzten Treffen hatten wir als Hauptthema „Projekte als (Selbst-) Organisation“. Hierbei beleuchteten wir den möglichen Zusammenhang von Komplexität, Selbstorganisation, Evolution und Projekten. Im Nachgang hierzu sind wir auch auf den aktuellen Spiegel Online Beitrag zur Ich- und Gesellschafts-Entwicklung gestoßen [1]. Die Aussagen im Beitrag beruhen ganz wesentlich auf dem Artikel von Cook-Greuter [2].

Ich fasse die wesentlichen Aussagen des Spiegel Online Beitrags zusammen:

Jeder Mensch befindet sich auf einer Entwicklungsstufe. Diese Entwicklungsstufen sind weltweit gültig und können durch eine Reihe von Charakteristika „eindeutig“ beschrieben werden.

Hieraus ergibt sich, dass Gesellschaften, z.B. wie die Deutschlands, durch eine %-Verteilung über alle Entwicklungsstufen hinweg beschrieben werden können.

Die individuelle Entwicklungsstufe eines Menschen kann sich im Laufe seines Lebens zu „höheren“ Entwicklungsstufen hin verschieben.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen innerhalb einer Gesellschaft verschiebt sich im Laufe der Zeit hin zu „höheren“ Entwicklungsstufen.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen hat (wahrscheinlich) einen enormen Einfluss auf die Ausgestaltung der Gesellschaft. Hier ein Zitat als Beispiel:

„In den derzeitigen westlichen Gesellschaften ist das E6 (Anm.: die derzeit besonders erstrebenswerte Stufe). Menschen dieser Stufe streben danach, ihre Lebensziele zu verwirklichen. Die US-Psychologin Susanne Cook-Greuter beschreibt E6 als Macher, die „mit voller Kraft in die Zukunft marschieren“ und die aufgrund ihrer Zielstrebigkeit „oft über Zeitnot klagen“.

E6 sind die Prototypen der Leistungsgesellschaft. Ihre Ideale finden sich etwa oft in der Werbung wieder. Sprüche wie „Mach dein Ding“ (Hagebaumarkt), „Just do it“ (Nike) oder „You can“ (Canon) glorifizieren den Erfolgs- und Leistungsmenschen. Sie verdeutlichen: Es ist die eigenbestimmte Stufe, nach der wir streben sollen. Bislang zumindest.“

Ich ergänze diese Aussagen:

In dem sogenannten Kultur- und Bewusstseinsmodellen von Clare W. Graves, das von Beck und Cowan zum Spiral Dynamics Modell [3] weiterentwickelt wurde oder in der sogenannten Integralen Theorie von Ken Wilber [4] spielen Entwicklungen eine große Rolle. Heute werden beide Modelle oft zusammen verwendet und als integral bezeichnet. Integral bedeutet, dass die verschiedenen Perspektiven unterschiedlicher value-Meme (v-Meme) integriert werden und hieraus sich eine neue vernetzte Qualität des Denkens und Handelns ergibt. V-Meme sind „Gedankenschnipsel“ (so wie Gene DNA-Schnipsel sind), die aus Werten, Grundannahmen, Glaubenssätze und Prinzipien bestehen.

Die oben erwähnte Entwicklungsstufe E6 entspricht in Spiral Dynamics einer Entwicklungsstufe, bei der das sogenannte orangene v-Mem das vorherrschende ist. Gleichwohl geht Spiral Dynamics davon aus, dass in einem Menschen immer verschiedene v-Meme enthalten sind, auch wenn eines vorherrschen kann. Den Entwicklungsstufen aus [2] liegen die integralen Modelle zugrunde. Die Entwicklungsstufen basieren, wie bei E6, auf einem v-Mem oder auf einer Mischung von mehreren v-Memen. Meines Erachtens ist die in [2] getroffene Wahl an Entwicklungsstufen nicht zwingend, jedoch hilfreich. Für eine eingehendere Beschreibung des Zusammenhanges von Entwicklungsstufen und v-Memen verweise ich auf das lesenswerte Buch zur Integralen Organisationsentwicklung [5] meines Kollegen Heiko Veit. Später komme ich auf den Zusammenhang von v-Memen und Entwicklungsstufen wieder zurück…

Die Entwicklung der v-Meme in der Gesellschaft und die technologische Entwicklung sind meines Erachtens sich gegenseitig bedingende Entwicklungen. Ich nenne dies deshalb auch eine emergente Co-Evolution. – Die v-Meme und insbesondere deren Verteilung und Wechselwirkung in einer Gesellschaft wirken als Kontrollparameter der gesellschaftlichen Selbstorganisation (zur Selbstorganisation verweise ich auf meine früheren Blog-Beiträge oder unsere Bücher [7] und [10].)      

Die Verwendung des Begriffes „Entwicklungsstufe“ legt nahe, dass jemand „mehr“ entwickelt ist und dies könnte die Herabstufung von anderen Entwicklungsstufen in sich tragen. Diese Gefahr besteht bei der Benutzung der v-Mem Terminologie auch, hier steht jedoch die pluralistische Sicht der v-Meme stärker im Vordergrund. – Dies ist auch dann der Fall, wenn festgestellt wird, dass ein Mensch einige v-Meme überhaupt nicht besitzt oder nicht alle v-Meme beim ihm ausgeprägt sind.

Nun zum Zusammenhang mit Projekten und Komplexität:

Die GPM Studie „Vermessung der Projekttätigkeit“ [6] sagt: „Der Anteil der Projekttätigkeit in Deutschland über alle Wirtschaftsbereiche hinweg kann heute auf 34,7 % beziffert werden. Er ist seit 2008 um etwa 20 % angestiegen und wird bis 2019 voraussichtlich auf über 40 % weiterwachsen.“

Gleichzeitig treffe ich die Annahme, dass die Komplexität in unserem Umfeld, in unserer Gesellschaft steigt. In [7] verwenden wir die Komplexitäts-Beschreibung des Santa Fe Instituts [8].

Wir sprechen von einem komplexen System (einem technischen, natürlichen oder gesellschaftlichem System), wenn

  • eine hohe Vernetzung zwischen den Systemelementen vorliegt,
  • kleine Änderungen große Auswirkungen haben,
  • sowie sprunghaftes, oft nicht nachvollziehbares Verhalten auftritt.

Auch das Santa Fe Institut, als die weltweite Autorität zum Thema Komplexität, kann keine über diese Beschreibung hinausgehende eindeutige Definition angeben. – Gleichwohl sind die von Wolfram definierten Komplexitätsklassen in der wissenschaftlichen Welt akzeptiert [7]. Seit Ashby gibt es auch ein Maß für Komplexität, die Variety, wobei dieses Maß schwer zu operationalisieren ist [7]. Hausmann und Hidalgo von der Harvard University bzw. vom MIT setzen hier mit ihrem Atlas für ökonomische Komplexität sicherlich neue Maßstäbe [9].  

In Anlehnung an Ashby’s Law [7] ist die steigende Komplexität von Organisationen eine Antwort auf die steigende Komplexität unserer Gesellschaft. Hierbei sollte man die Komplexität in der Gesellschaft nicht als Ursache für eine steigende Komplexität in einer Organisation ansehen, sondern diese beiden Komplexitäten ergeben sich emergent über eine ständige Rückkopplung. – Organisationen versuchen also mit der Gesellschaft „anschlussfähig“ zu werden und zu bleiben. – Nicht anschlussfähige Organisation sterben ab.

Als Innovationsmotoren sind Projekte Ausdruck dieser steigenden Komplexität. Die Zunahme von Projekten in Organisationen und in der Gesellschaft ist Ausdruck einer Komplexitätsbewältigung, also einer Anschlussfähigkeit, die die Organisationen versuchen über Projekte zu erlangen.

Abbildung 1: Komplexität, Projekte und v-Meme

Abbildung 1 zeigt einen möglichen Zusammenhang zwischen Komplexität des Umfeldes, also des Marktes und der Gesellschaft, sowie der Komplexität einer Organisation. Ich gehe davon aus, dass die Komplexität der Gesellschaft im Laufe der Zeit steigt. Deshalb habe ich in Abbildung 1 zusätzlich eine Zeitachse eingetragen. Da ich weiterhin annehme, dass die Komplexität einer (beliebigen) Organisation immer geringer ist als die der Gesellschaft, sollte die Komplexität der Organisation immer unterhalb der y=x Geraden verlaufen. Wie der Zusammenhang ist, ist meines Wissens nach, völlig unbekannt. Die eingezeichnete Kurve dient lediglich der Orientierung. – Die unbekannte reale Kurve könnte auch nicht stetig sein und Sprünge enthalten.

Die großen Kreise in der Abbildung 1 mögen eine Organisation bestehend aus Linienaktivitäten und Projekten repräsentieren.- Die kleinen Kreise innerhalb der Organisation bezeichnen Projekte. Wie zu sehen ist, nimmt die Anzahl der Projekte mit wachsender Komplexität von Umfeld und Organisation zu. Dies ist das erste Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ der Organisation an das Umfeld. Das zweite Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ ist die Entwicklung der vorherrschenden v-Meme in den Projekten. Entsprechend dem vorherrschenden v-Mem in der Projekt-Kultur sind die Projekte eingefärbt. Oder in der Sprache der Entwicklungsstufen: Der orange Kreis kennzeichnet das orange v-Mem oder die Entwicklungsstufe E6. Ich stelle fest, dass sich aktuell das grüne v-Mem mittels agiler Arbeitsmodelle ausbreitet. Sehr oft verwenden Projekte heute (in Teilen) agile Handlungsrahmen wie Scrum, gleichwohl leben sie die Werteorientierung nicht oder nur unzureichend und unter der Oberfläche der agilen Handlungsrahmen lebt das orange oder gar das blaue und rote v-Mem weiter. – Deshalb kann die zugeordnete Zeitskala und die Entwicklung hin zu einer integralen oder gar holistischen Projektorganisation viel zu optimistisch sein. Im Management 4.0 [10] haben wir Kommunikationsmuster, die mit unterschiedlichen Mindsets, also auch unterschiedlichen v-Memen (Entwicklungsstufen), verbunden sind im Kontext der Digitalen Transformation untersucht.

Das Anwachsen der Komplexität, insbesondere im „hot spot“ von natürlicher, technischer und sozialer Komplexität, „erzwingt“ eine Entwicklung zu höheren v-Memen. „Erzwingt“ bedeutet, dass sich diese emergent aus der Wechselwirkung dieser drei Komplexitätsdomänen ergibt. In Abbildung 1 ist dies durch das Auftauchen und die anschließende Zunahme von Projekten mit integraler Perspektive dargestellt. In meinem Blog-Beitrag „Bits to Atoms – Die dritte Digitale Revolution“ korrespondiert dies mit der notwendigen Co-Evolution von Physical und Social Technologies.

Abbildung 2: Dilts-Pyramide, Lernstufen nach Bateson und value-Meme

Abbildung 2 zeigt die in [7] sowie im Management 4.0 [10] verwendete Dilts Pyramide aus dem NLP mit den von Dilts zugeordneten Lernstufen von Bateson. In [7] haben wir Beispiele aus der Projektarbeit für die Lernstufen angegeben. Wichtig hier ist, dass die zwei Ebenen „Identität“ und „Werte und Grundannahmen“ der Dilts-Pyramide ganz entscheidend die Lern-Qualität eines Menschen und einer Organisation bestimmen. Die v-Meme sind genau hier angesiedelt und bestimmen über diese Pivot-Stellung die mögliche (erreichbare) Entwicklungsstufe. Auf den Lernstufen I und II wird vorwiegend nach dem „Wie“ gefragt: Z.B. „Darf ich bei Scrum zwei Product-Owner einsetzen und wie füllen sie das Product-Backlog?“ Bei der Fragestellung verbleibt der Fragesteller (im Wesentlichen) innerhalb eines Systems, Handlungsrahmens oder eines Werkzeuges.  Die Prinzipien der bestehende Ordnung und Struktur des Systems werden nicht verstanden oder nicht in Frage gestellt. – Hierzu gehören die Entwicklungsstufen E4 und E5. Ab der Lernstufe III wird nach dem „Was“, „Warum“ oder „Wozu“ gefragt: Z.B. „Welche Grundannahmen und Werte liegen dem Handlungsrahmen Scrum zugrunde?“ Und „Ist es sinnvoll diese Grundannahmen und Werte in dem vorliegenden Kontext anzuwenden?“. Diese Fragen werden in ersten Ansätzen in der Entwicklungsstufe E6 oder dem vorherrschenden orangene v-Mem gestellt, jedoch bildet sich diese Lernstufe erst mit dem grünen v-Mem oder der Entwicklungsstufe E7 aus. Die Frage „Welche Grundannahmen und Werte können in diesem Kontext angewendet werden?“ ordne ich der Entwicklungsstufe E7 oder dem grüne v-Mem zu. „Warum?“ und „Macht es Sinn für uns und die Welt? “ gehört in ersten Ansätzen zur Entwicklungsstufe E7 und vor allem zum gelben v-Mem und höher. Je nach Beantwortung dieser letzten Fragen kann es sein, dass der Fragesteller eine völlig neue Agile Organisation oder ggf. überhaupt keine Agile Organisation, sondern eine völlig neuartige Organisationsform kreiert.  

Dieses kleine Beispiel verdeutlicht, dass die Entwicklungsstufen aus [2] direkt mit den hier geschilderten Lernstufen und den v-Memen zusammenhängen.   

Aus diesen Darlegungen kann man schließen, dass v-Meme bzw. die Entwicklungsstufen sehr viel mit dem Thema Agilität zu tun haben. Agilität basiert nämlich auf der Meta-Kompetenz aus einem System herauszutreten und nicht nur in diesem System zu lernen, sondern das System vollständig in Frage zu stellen und falls notwendig ein neues System ist erschaffen. – Agilität beginnt im Kopf und scheitert nicht selten an den vorherrschenden v-Memen eines Menschen oder einer Organisation, also an deren Kultur.

Damit gehört die Entwicklung unserer v-Meme bzw. die gesellschaftliche Ausbildung und Verbreitung „höherer“ Entwicklungsstufen zur Co-Evolution technischer Transformationen wie der Digitalen Transformation. Es ist an uns, ob wir diese Co-Evolution bewusst mitgestalten oder nur geschehen lassen, um eventuell später die Entwicklung zu bedauern.   

[1] Spiegel Online (2019) http://www.spiegel.de/kultur/gesellschaft/zukunftsanalyse-nach-jane-loevinger-weg-vom-leistungsideal-a-1248816.html

[2] Cook-Greuter S R (2008) Selbst-Entwicklung: 9 Stufen zunehmenden Erfassens

[3] Beck DE, Cowan CC (1995) Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Gb

[4] Wikipedia (2019) https://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Wilber, zugegriffen am 13.02.2019

[5] Veit Heiko (2018) Praxishandbuch Integrale Organisationsentwicklung – Grundlagen für zukunftsfähige Organisationen, Wiley-VCH Verlag, Weinheim

[6] GPM Studie (2015) https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/GPM_Studie_Vermessung_der_Projekttaetigkeit.pdf

[7] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, 2. Auflage

[8] Santa Fe Institute (2019) https://www.santafe.edu/, zugegriffen am 12.02.2019

[9] Hausmann R, Hidalgo C A et al. (2015) The Atlas of Economic Complexity, Harvard University, MIT, Cambridge MA

[10] Oswald A, Müller W (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD, Norderstedt, Release 3 in Veröffentlichung