Metabetrachtungen: Zur Schnittmenge von Intuitivem Bogenschießen, Künstlicher Intelligenz und Management 4.0

Ende letzten Jahres habe ich einen WDR-Fernseh-Beitrag zur Bogenwerkstatt gesehen [1]. Dieser Beitrag hat meine verschüttete Kindheitsleidenschaft zum Bogenschießen wieder offengelegt. Seither übe ich mich mit großer Freude im sogenannten Intuitiven Bogenschießen [2]. Beim Intuitiven Bogenschießen bringt allein das „Körpergefühl und die Erfahrung des Schützen den Pfeil ins Ziel – rein intuitiv ohne Zieltechnik“. Intuitives Bogenschießen hat eine recht große Nähe zum japanischen Zen-Bogenschießen. – Das Buch des Philosophen Eugen Herrigel, der nach sechs! Jahren harten Übens (genüsslich zu lesen) seine Zen Bogenschieß-Prüfung ablegte gibt u.a. einen wunderbaren Eindruck von der Aussage „rein intuitiv ohne Zieltechnik“. – Die Fähigkeit sich an unterschiedliche Kontexte anzupassen, wird insbesondere beim 3D-Parcours Schießen im Gelände besonders herausgefordert.

Intuitives Bogenschießen wird auch als therapeutisches Bogenschießen in Kliniken eingesetzt. – Fokus, Adaption und Intuition sind zentrale Elemente des Intuitiven Bogenschießens. – Die begriffliche Nähe zum Management 4.0 ist offensichtlich. Ich werde später aufzeigen, dass auch eine Schnittmenge zur Künstlichen Intelligenz mittels Deep Learning gegeben ist.

Vor kurzem hatte ich die Gelegenheit und das Glück an einem dreitägigen Kurs zum Thema Deep Learning mittels Tensorflow teilzunehmen [4]. Tensorflow ist die von google u.a. über colab.research.google.com zur Verfügung gestellte Plattform für das Erstellen von Deep Learning Systemen der Künstlichen Intelligenz. – Das Eintauchen in diese und weitere Plattformen des Machine Learnings (ML) ist überwältigend: Es ist kein Programmieren mehr im mir bisher bekannten Sinne, sondern entspricht eher dem Design und Konfigurieren von Systemen auf sehr hohem Abstraktionsniveau. – Den erreichten (globalen) Fortschritt im ML konnte ich mir bisher in dieser nahezu „unendlichen Fülle“ nicht vorstellen. Deep Learning ist eine Form von technischer Selbstorganisation – das Design und die Konfiguration dienen der Ausgestaltung der Selbstorganisationsparameter des neuronalen Netzwerkes; und damit ist der Bezug zu Management 4.0 schon erkennbar.          

Vor einem Jahr haben wir in der Fachgruppe Agile Management eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, die sich mit der Anwendung von Künstlicher Intelligenz im Projekt Management beschäftigt: Helge Nuhn hat kürzlich einen Übersichtsartikel zu Stand und Potential der Nutzung von Artificial Intelligence Systemen (AI Systemen) in temporären Organisationen und im Projekt Management erstellt [5].

In allen drei Bereichen – Intuitivem Bogenschießen, Künstlicher Intelligenz und Management 4.0 – ist Lernen das Schlüsselelement, um das System Mensch, das technische System Neuronales Netzwerk und das soziale System Team oder Organisation auf das Umfeld, also auf den jeweiligen Kontext, auszurichten.

In dem Standardwerk zu Machine Learning (ML) von Aurélien Géron charakterisiert er maschinelle Lernverfahren u.a. durch die Gegenüberstellung von Instanzbasiertem Lernen und Modellbasiertem Lernen: Instanzbasiertes Lernen ist dem Auswendiglernen sehr nahe. – Die Maschine lernt vordefinierte Objekt-Beispiele (Instanzen) einfach auswendig und wendet ein sogenanntes Ähnlichkeitsmaß zum Identifizieren von neuen Objekten (Instanzen) an. Ist die Ähnlichkeit hoch genug werden die neuen Objekte maschinell den vordefinierten Klassen zugeordnet. Instanzen können spezifische Kunden, Äpfel, eMails usw. sein. Das Ähnlichkeitsmaß wird über Regeln definiert und wird im „klassischen“ Sinne programmiert. – Die Regeln stellen eine äußerst einfache Form eines von außen (durch den Programmierer) vorgegebenen Modells dar. Das eigentliche Modellbasierte Lernen funktioniert jedoch völlig anders: Einem System werden Beispieldaten übergeben und das System entwickelt hieraus ein Modell und dieses Modell wird zur Vorhersage verwendet. Das Modellbasierte Lernen ist also dem wissenschaftlichen Vorgehen bei der Entwicklung von Erkenntnissen nicht unähnlich. Deep Learning lässt sich nach dem mehr oder weniger an Selbständigkeit beim AI-Lernen unterscheiden: Supervised Learning, Unsupervised Learning und Reinforcement Learning.

Zwischen Instanzbasiertem Lernen und Modellbasiertem Lernen liegt ein fundamentaler Unterschied. – Dies wird in dem Moment offensichtlich, wenn ich die Verbindung zum Management 4.0 und dem Lernen im einfachen oder komplizierten Kontext und dem Lernen im komplexen Kontext ziehe. Das Instanzbasierte Lernen ist das Lernen an Best Practice, also an Beispiel-Objekten wie einem Beispiel-Projekt oder an einem Beispiel-Verfahren. Das Ähnlichkeitsmaß ist in diesem Fall die Nähe zur eigenen Praxis: Der Lernende sucht nach einem Projekt, das möglichst zu seiner bisherigen Praxis passt. Dies kann heißen, dass Beispiele aus anderen Branchen nicht akzeptiert werden, dass nur dann das Beispiel passt, wenn der Lernende davon ausgeht, dass im Best Practice ein ähnliches Mindset vorliegt oder dass der WIP (Work-in-Progress) wie in der eigenen Organisation ähnlich groß ist, usw…. In jedem Fall wird der Projektkontext des Best Practices nur ungenügend abgebildet, es findet keine oder eine nur sehr geringe Abstraktionsleistung statt und die Übertragbarkeit ist deshalb mehr als fraglich.

Lernen im Management 4.0 ist Modellbasiertes Lernen. Instanzen sind nicht die Basis des Lernens, allenfalls um zu zeigen, dass man mit dem Modell sehr gut Probleme (Instanzen) lösen kann, die man vorher noch nie gesehen hat. – Falls das Modell jedoch nicht erfasst wird, erzeugt dies bei einem an Instanzbasiertes Lernen gewöhnten Menschen keine Erkenntnis: Da das Modell sich nicht erschließt, erschließt sich auch nicht die Lösung; Modell und Lösung sind unpraktisch.         

Mit dieser Erkenntnis sehr eng verbunden ist das sogenannte „Overfitting“ im ML: Man kann ein Neuronales Netz extrem gut mit einem gewaltig großen Datensatz (zum Beispiel Tier-Bildern) trainieren. – Die ermittelte Trefferrate ist fantastisch, so lange Bilder aus dem Trainingsdatensatz verwendet werden. – Trotzdem versagt das Netz bei einem bisher unbekannten Bild die Hundeart Spitz zu erkennen, und verortet den Spitz als Tyrannosaurus Rex. Der Kontext in dem der Spitz gezeigt wurde, war anders als bei den Trainingsdaten: Das AI-System konnte aufgrund der geringen Datenvariabiltät kein hinreichend abstraktes Modell ausbilden, um den Spitz in einem andersartigen Kontext zu erkennen. – Das Modell war sozusagen im Instanzbasierten Lernen hängen geblieben.

Beim Bogenschießen machte ich eine ähnliche Erfahrung im Selbsttraining: Ich stellte mich mit sehr vielen Schüssen (und ich meine hunderte, wenn nicht tausende Schüsse) auf einen bestimmten Kontext ein und die Trefferrate war sehr gut! – Eugen Herrigel beschreibt in seinem Buch wie er 4 Jahre aus einem Meter Distanz zum Ziel die Rituale des Zen-Bogenschießens einübt, um dann ad hoc mit einer 60 Meter Distanz konfrontiert zu werden, an der er über Monate kläglich scheiterte.

Bogenschießen unterliegt vielen, wahrscheinlich einigen hundert Parametern: Einer der offensichtlichen Kontext-Parameter ist die Entfernung zum Ziel. Änderte ich in der Anfangszeit die Entfernung ging meine Trefferrate deutlich runter. Ich hatte meine Intuition, mein Gehirn (d.h. mein neuronales Netzwerk), mittels Instanzbasiertem Lernen trainiert. Mit der Hinzunahme weiterer Entfernungen im 3D-Parcours wurde meine Trefferrate immer schlechter, um nicht zu sagen chaotischer. Mein Gehirn hat es aufgrund der vielen Parameter nicht geschafft, von allein eine Intuition, also ein mentales Modell, auszubilden, das mir zu einer besseren Trefferrate verhilft. Bei künstlichen Neuronalen Netzwerken hat man eine ähnliche Beobachtung gemacht: AI-Systeme können ebenfalls „Frustration“ ausbilden, sei es, dass sie in einem System-Zustand verharren oder „chaotische“ Reaktionen zeigen.  

Die Trefferrate wurde erst wieder deutlich besser als ich meiner Intuition auf die Sprünge half. Ich dachte mir ein einfaches Modell aus: Dieses Modell beruht auf der Erkenntnis, dass der Pfeilflug eine Wurfparabel beschreibt. Man spricht auch von ballistischem Schießen. Ist die Distanz gering (ca. 20 m) merkt man vielfach nichts von dieser Wurfparabel. – Vielfach bedeutet, dass die anderen Parameter, wie zum Beispiel Pfeilgewicht, Bogenstärke, usw. dies ermöglich. Im Falle meines Bogens und meiner Pfeile wird die Wurfparabel ab 20 m immer stärker sichtbar. Das Modell lautet aktuell: Richte den Pfeil in einer geraden Linie auf das Ziel aus, auch wenn es 30 oder 40 Meter entfernt ist, schätze die Entfernung und hebe den Bogen in Abhängigkeit von der Entfernung leicht an. Leicht anheben bedeutet maximal 1-2 Winkelgrad. – Ein Winkelgrad kann durchaus im Ziel eine Abweichung von 50 cm oder mehr hervorrufen. – Also eine ziemliche Anforderung an Intuition und Motorik. Seit ich mit diesem Modell (das noch etwas umfangreicher ist, und weitere Parameter wie zum Beispiel das Pfeilgewicht berücksichtigt) schieße, hat sich die Trefferrate wieder deutlich verbessert und meine Adaptionsfähigkeit ist wesentlich gestiegen.      

Der Neurobiologe Henning Beck beschreibt in [7] wie unser Hang zur Ordnung im Lernen, also zum Instanzbasierten Block-Lernen uns „behindert“:

„Stellen Sie sich vor, Sie sind Lehrer an einer Kunstschule und wollen Ihren Kursteilnehmern den typischen Malstil von van Gogh, Monet und Cezanne vermitteln, wie gehen Sie vor? Oder umgedreht gefragt: Sie sollen für eine Prüfung lernen, was das Typische an den Bildern der drei Künstler ist, was würden Sie tun? Würden Sie sich Bilder der Maler anschauen? Ins Museum gehen, die Bilder vielleicht sogar nachmalen? …

…Eine Gruppe lernte genau nach obiger Blockabfertigung: Zunächst sah man sich eine Reihe von Bildern des ersten Künstlers an, machte dann eine kurze Pause, bevor die Bilder des Künstlers Nummer zwei folgten. Bei der anderen Gruppe machte man etwas anderes: Man zeigte die Bilder aller Künstler durcheinandergemischt, machte dann eine Pause und zeigte anschließend eine neue Runde durchmischter Bilder. Was für ein heilloses Durcheinander! So verliert man doch total den Überblick! …

…Das Ergebnis der Studie war jedoch erstaunlich: Ging es in dem anschließenden Test darum, ein zuvor gezeigtes Bild zu erkennen, dann schnitt die erste Gruppe, die blockweise gelernt hatte, besser ab. Ging es jedoch darum, ein neues, zuvor nicht gezeigtes Bild korrekt zuzuordnen, dann war Gruppe zwei mit den durchmischten Bildern besser. Denn diese Gruppe hatte die Bilder nicht nur auswendig gelernt, sondern auch das Typische der Malstile verstanden…

…Im obigen Malstilexperiment gaben drei Viertel der Teilnehmer an, das blockweise Lernen führe zu einem besseren Verständnis der Malstile – selbst nachdem man den finalen Test gemacht hatte, war die Mehrheit überzeugt, weiterhin blockweise lernen zu wollen.“

Ich habe Henning Beck hier so ausführlich zitiert, weil ich das „…Durchmischen von Lerninhalten, …das „Interleaving“…“ seit vielen Jahren in meinen Management 4.0 Trainings anwende und auch dort die Erfahrung mache, dass 50-75% der Teilnehmer das Block-Lernen bevorzugen. – Wie oben geschildert, geht blockweises Lernen mit dem Unvermögen einher, mentale Modelle zu erstellen, die sich auf neue Kontexte adaptiv einstellen. – Dies ist eine zentrale Fähigkeit um Komplexität zu meistern, also dem Handeln unter Unsicherheit und Unüberschaubarkeit.   

Meine Erfahrungen, sei es im Selbst-Training beim Bogenschießen, beim Erstellen von AI-Systemen oder in meinen Management 4.0 Trainings, zeigen, dass die Schnittmenge in diesen drei vordergründig disjunkten Bereichen keineswegs Null ist. – Die hier skizzierten Metabetrachtungen helfen, Einzel-Disziplinen besser zu verstehen, vernetzte Erkenntnisse zu gewinnen und Meta-Lernen anzuregen.

 

[1] Hörnchen D (2021) Die Bogenwerkstatt, https://www.die-bogenwerkstatt.de/, zugegriffen am 15.09.2021

[2] Wikipedia (2021) Traditionelles Bogenschießen, https://de.wikipedia.org/wiki/Traditionelles_Bogenschie%C3%9Fen, zugegriffen am 15.09.2021

[3] Herrigel E. (2010) Zen in der Kunst des Bogenschießens

[4] Zeigermann O (2021) Introduction Deep Learning to Deep Learning with Tensorflow 2, zeigermann.eu, embarc.de/oliver-zeigermann, ein Training der oose.de

[5] Nuhn H (2021) Organizing for temporality and supporting AI systems – a framework for applied AI and organization research, Lecture Notes in Informatics, GI e.V

[6] Géron A (2020) Praxiseinstieg Machine Learning mit Scikit-Learn, Keras und Tesnorflow, O’Reilly, 2. Auflage

[7] Beck H (2021) Die Crux mit der Ordnung, in managerSeminare 276, März 2021, https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Schlauer-lernen-Die-Crux-mit-der-Ordnung,281117, zugegriffen am 15.09.2021

Von der kulturellen Aufrechterhaltung von Unwissen oder von der banalen* Selbstorganisation

Den Begriff Agnotology oder Agnotologie kannte ich bis vor kurzem nicht. Erst als ein Freund mich auf die sehr sehenswerte arte Dokumentation „Forschung, Fake und faule Tricks“ aufmerksam machte [1], wusste ich, dass ich dem damit verbundenen Inhalt schon oft und seit langem in den verschiedensten Facetten begegnet bin. Agnotologie ist nämlich eine „Wortschöpfung, die eine neue Forschungsrichtung bezeichnet, welche die kulturelle Erschaffung und Aufrechterhaltung von Unwissen untersucht“ [2].

Die arte Dokumentation zeigt auf, wie die Industrie, beginnend mit der Tabakindustrie in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts, sich meistens über Jahrzehnte erfolgreich gegen neue Erkenntnisse gewehrt hat, um die eigene lukrative Marktposition zu erhalten. Die Idee hierzu ist einfach und gleichzeitig genial und zeugt leider von einer perfiden Metakompetenz: Es wurden mehr oder weniger „käufliche“ eigene oder fremde Wissenschaftler engagiert, die mit wissenschaftlichen Methoden Zweifel an den neuen Erkenntnissen zur Schädlichkeit des Rauchens säten. Es wurde also das zentrale Prinzip der Wissenschaft, die Skepsis bzw. der Zweifel, ganz gezielt eingesetzt, um Zweifel zu sähen und damit Entscheidungen zu blockieren. So konnten in vielen Industrien Entscheidungen teilweise über Jahrzehnte hinausgeschoben werden: z.B. das Verbot zur Zigaretten-Werbung, die Eindämmung der extensiven Nutzung von fossilen Brennstoffen für die Energiegewinnung, Verbote zu verschiedenen gefährlichen Stoffen in den verschiedensten Produkten, u.a. Kunststoffen, usw.. Der Dieselskandal führt diese Art der Denke „konsequent“ weiter [3]: Betrug ist erlaubt, solange das vermeintlich höhere Ziel der Markposition und des damit verbundenen Machtzuwachses unterstützt wird. Das Traditionsunternehmen Bosch spielt im genannten Beitrag bei der Aufarbeitung des Skandals eine besonders unrühmliche Rolle, obwohl das Unternehmen an anderer Stelle angibt, den agilen Geist zu praktizieren. – Es resultiert eine kulturelle Aufrechterhaltung von Banalität oder Dummheit, denn die Kultur wird dominiert von roten (Macht), blauen (Ordnung) und orangen (Erfolg) Memen. – Der langfristige Schaden, der für Mensch, Tier und Natur entsteht, existiert einfach nicht bzw. ist nicht relevant.

Letztendlich ist es dieselbe Denke, die der wilden Wegwerf-Mentalität von Abfall oder der extensiven Nutzung von Rohstoffen in Form von großen schweren PKWs zugrunde liegt.

Aber auch die Basis der Verschwörungsideologien ist hier zu suchen! Verschwörungsideologen erfahren (unbewussten) Stress, den sie versuchen abzubauen, in dem sie durchaus komplexe Ideologien ersinnen, die den internen Stress nach außen verlagern. – Der damit erzeugte mentale „Abfall“ ruft dann sogar auch bei anderen Stress hervor.

Es ist hier, wie da die wertvernichtende Form der banalen Selbstorganisation: Wenn die Tabakindustrie die Wissenschaften benutzt, um gezielt Zweifel zu säen und damit Entscheidungen über Jahrzehnte hinausschiebt, führt sie geschickt einen neuen Kontrollparameter in die Selbstorganisation des gesellschaftlichen Diskurses ein, der den eigenen Ordnungsparameter, nämlich Marktmacht, am Leben erhält.

Wertvernichtende Formen von banaler Selbstorganisation liegen sehr oft vor, wenn die systemische Einbettung nicht berücksichtigt wird: Abfall, den man wild entsorgen kann, macht keinen weiteren Stress. – Große schwere PKWs stärken das Selbstwertgefühl und entschädigen für den Stress, den man an anderer Stelle erfahren hat oder selbst erzeugt hat.

Es wird also die Komplexität (hier der Stress) durch „enggeistige“ Selbstorganisation reguliert, was dann an anderer Stelle wieder Stress, also wertvernichtende Komplexität, erzeugt: Der Abfall schädigt die Natur, im besten Fall wird er auf Kosten der Gesellschaft „verarbeitet“. Die großen schweren PKWs entziehen der Natur wertvolle Rohstoffe durch ihre Produktion und brauchen auch noch ständig in großem Maße fossile Rohstoffe, um benutzt zu werden; erzeugen in großem Maße Abgase, die den Klimawandel antreiben, der dann wiederum aufwendig zu korrigieren ist – wenn es denn noch möglich ist – und sind am Ende ihres Autolebens aufwendig zu entsorgen.

Man reguliert also die wertvernichtende Komplexität, den Stress, über (unbewusste) banale Selbstorganisation, entweder individuell (gutes Gefühl) oder kollektiv (Marktmacht), und erzeugt an anderer Stelle wieder wertvernichtende Komplexität (kulturelle Aufrechterhaltung von Unwissen, Schädigung von Natur und Mensch).

Die Form der individuellen banalen Selbstorganisation ist umso leichter praktikabel, desto näher die individuellen Werte den organisationalen oder gesellschaftlichen Werten kommen. – Denn es wird der geringste individuelle Stress erzeugt.

Ich sah vor kurzem den beeindruckenden Film über Hannah Arendt und ihren Bericht zum Prozess gegen den NS-Kriegsverbrecher Adolf Eichmann [4]. Ihr Bericht gipfelte in folgender Aussage: „Dass eine solche Realitätsferne und Gedankenlosigkeit in einem mehr Unheil anrichten können als alle die dem Menschen innewohnenden bösen Triebe zusammengenommen, das war in der Tat die Lektion, die man in Jerusalem lernen konnte. Aber es war eine Lektion und weder eine Erklärung des Phänomens noch eine Theorie darüber.“ [5].  – Die Nähe zu meinen hier gemachten Aussagen kam mir unmittelbar in den Sinn. – Das Nazi-System hat den Menschen geschickt, individuellen Stress abbauend, angeboten, ihre Selbstorganisation zu übernehmen; diese haben dumm angenommen und die individuelle Selbstorganisation wurde durch die banale System-Selbstorganisation des verbrecherischen Nazi-Regimes ersetzt.

Die banale Selbstorganisation hat meistens nicht solche Ausmaße des Schreckens und Verbrechens, jedoch, so glaube ich, sind die prinzipiellen Muster in verschiedenen Kontexten gleich.

Der Glaubenssatz, dem die Tabakindustrie, die Ölindustrie, die Pharmaindustrie, die Nahrungsmittelindustrie und die Autoindustrie (aktuell) unterliegen, das ist der Glaube, dass ihre Marktmacht, um jeden Preis zu erhalten ist, dass ihre Marktmacht Wachstum erzeugt und Wachstum erzeugt Wohlstand. – Dass diese Form des Wachstums als dumm angesehen wird, ist eher selten. – Parteien gründen darauf ihr Wahlprogramm, Unternehmensführer rechtfertigen damit ihr Handeln und sogar die Gewerkschaften fordern auf dieser Basis den Erhalt von Arbeitsplätzen in Industrien, deren Schädlichkeit längst bekannt ist.

Dem so verstanden Wachstum liegt sogar eines der wichtigsten physikalischen Prinzipien zugrunde, nämlich das der Entropie bzw. hier der negativen Entropie (Negentropie). Der Physiker Erwin Schrödinger hat erstmals Leben, als eine Form organisierter Komplexität fern vom sogenannten Gleichgewicht verstanden. Leben bildet organisierte Komplexität aus, indem es Entropie nach außen transferiert, also negative Entropie in sich erzeugt [6]. – In der ARD-Mediathek gibt es hierzu einen wunderschönen Erklär-Comic [7]!

Jegliche Form von Wachstum, also auch Leben, produziert Entropie, eine Form von „Abfall“, in Form von Materie oder Energie. Die Umgebung muss jedoch in der Lage sein, diesen „Abfall“ aufzunehmen und zu verarbeiten. – Die Natur macht genau dies Tag ein – Tag aus! – Die Natur gerät aber aus den Fugen, wenn durch Entzug von Materie oder Energie und anschließende Rückgabe von Abfall-Materie und -Energie, zu viel Stress im System Natur entsteht.

Wenn wir also organisierte Komplexität aufbauen, und damit eine Form von „Leben“, indem immer mehr Organisationen immer mehr Produkte erzeugen, konsumieren und „entsorgen“, erzeugen wir irgendwann nicht mehr bewältigbaren Stress im umgebenden System Natur.

Inzwischen wurde sogar ein sogenannter Economic Complexity Index (ECI) als relatives Maß für wirtschaftliche Potenz erfunden [8]. – Der ECI stellt eine beachtliche Modellierungsleistung dar [9] und ist inzwischen seit einigen Jahren auch als Atlas ECI mit beindruckenden graphischen Darstellungen und daraus abgeleiteten neuen ökonomischen Erkenntnissen verfügbar[10]. Jedoch…

…der ECI misst die relative ökonomische Komplexität der Produktlandschaft eines Landes und leitet daraus u.a. die Zukunftsfähigkeit eines Landes ab. Vereinfacht ausgedrückt, desto komplexer die Produktlandschaft ist, desto zukunftsfähiger ist das Land. Aussagen zur Kreislaufwirtschaft bzw. Nachhaltigkeit sind in diesem Index bisher nicht enthalten. Das hängt damit zusammen, dass der ECI pro Land nur die wirtschaftlich relevante Produktkomplexität misst. Deutschland hat u.a. seinen ECI im Laufe der letzten Jahrzehnte gesteigert, unsere Produktlandschaft wurde immer vernetzter und vielfältiger, also komplexer. Der CO2-Ausstoß wurde gleichzeitig reduziert. Wer noch in den 70er/80er Jahren durch das südliche Saarland/Lothringen gefahren ist, konnte hautnah erfahren welchen Schmutz die dortige Duo-Produktlandschaft Kohle und Stahl erzeugte. Die Produktkomplexität hat sich inzwischen deutlich verbessert, auch die Luftverhältnisse. – Leider kann man daraus nicht schließen, dass hohe Produktkomplexität zu besserer Luft führt. – Also diese Form von Wachstum gut ist.

Es ist zu bedenken, dass wir von einem sehr hohen Niveau der Luftverschmutzung langsam auf ein erträgliches Maß kommen und was meines Erachtens noch bedeutender ist, dass wir über die letzten 30-50 Jahre massiv Entropieproduktion verlagert haben, in dem wir konsumorientiert die „unsauberen“ Industrien exportierten. – China gehört heute zu den Ländern, die mit Abstand das meiste CO2 ausstoßen. China durchlebt gerade an vielen Orten unsere Industrialisierung vor 50-70 Jahren. – Also auch hier finden wir wieder die kulturelle Aufrechterhaltung des Unwissens, da wir nicht den Zusammenhang unseres reduzierten CO2 Ausstoßes mit dem „Abfall“ außerhalb unserer nationalen Wirtschaft sehen.

Den Autoren des ECI kann man wohl nicht unterstellen, dass sie bewusst Unwissen aufrechterhalten wollen. – Sie stützen jedoch durch „Weglassen“ wichtiger Aspekte einen ganzheitlichen Zugang zum Wissen. – Letztendlich unterstützen sie damit die Aussage „Ökonomisches Wachstum mit mehr Produktkomplexität ist (immer) gut“. Ökonomisches Wachstum wird als bedingungsloser Kontrollparameter verstanden, der den Ordnungsparameter Wohlstand stützt.- Und das ist systemisch betrachtet schlicht falsch!

Ich habe in diesem Blog – zugegeben – einen weiten Bogen gespannt, von den Verbrechen der Tabakindustrie, über das schon fast „übliche“ Verhalten des sogenannten Normalbürgers in seinen verschiedenen Facetten zu den unvorstellbaren Schrecken und Verbrechen des Nazi-Regimes. Und auch die Wissenschaft ist nicht frei von der geschilderten Art der Komplexitätsregulation oder Stressbewältigung. Überall begegnet uns die Gedankenlosigkeit des Menschen, indem der Mensch die Selbstorganisation seines Denkens einem (mentalen) System oder einer Organisation übergibt und sich dort „einordnet“. – Diese banale Selbstorganisation ist für die kulturelle Aufrechterhaltung von Unwissen verantwortlich und diese birgt das Unheil in sich!

Leben basiert auf Entropie Abgabe, jedoch darf dies nie auf Kosten anderen Lebens geschehen, selbst wenn dieses Leben noch in der Zukunft liegt!

 

Ich verwende den Begriff „banal“ in Anlehnung an Hannah Arendt’s Wortwahl anlässlich der Berichterstattung zum Prozess des Nazi-Verbrechers Adolf Eichmann    

 

[1] arte (2021) Forschung, Fake und faule Tricks, https://www.arte.tv/de/videos/091148-000-A/forschung-fake-und-faule-tricks/, zugegriffen am 02.03.2021

[2] Wikipedia (2021) Agnotologie, https://de.wikipedia.org/wiki/Agnotology, zugegriffen am 02.03.2021

[3] ARD/WDR (2021) #DIESELGATE – Die Machenschaften der deutschen Autoindustrie, https://www.ardmediathek.de/ard/video/wdr-dok/dieselgate-oder-doku/wdr-fernsehen/Y3JpZDovL3dkci5kZS9CZWl0cmFnLTc5ZGFlMTI2LTM1ZDMtNDg1Yi05MTJiLWY4YTdhZDc5MDZjNA/, zugegriffen am 02.03.2021

[4] MDR (2021) Hannah Arendt, https://www.ardmediathek.de/ard/video/filme/hannah-arendt-oder-drama/mdr-fernsehen/Y3JpZDovL21kci5kZS9iZWl0cmFnL2Ntcy85ZGM4NjViNy02ODgwLTQ0MWYtYWNiYy02MWMxNzI4NThkOGE/, zugegriffen am 02.03.2021

[5] Wikipedia (2021) Hannah Arendt, https://de.wikipedia.org/wiki/Hannah_Arendt

[6] Wikipedia (2021) Erwin Schrödinger, https://de.wikipedia.org/wiki/Erwin_Schr%C3%B6dinger, zugegriffen am 02.03.2021

[7] ARD (2021) Warum lebst du? – Energie & Entropie, https://www.ardmediathek.de/ard/video/kurzgesagt/warum-lebst-du-energie-und-entropie/funk/Y3JpZDovL2Z1bmsubmV0LzExMDkwL3ZpZGVvLzE3MzI0MjM/, zugegriffen am 02.03.2021

[8] Wikipedia (2021) Economic Complexity Index,  https://de.wikipedia.org/wiki/Economic_Complexity_Index, zugegriffen am 02.03.2021

[9] Hidalgo C A (2021) Economic complexity theory and applications, Nature Reviews | Physics

[10] Atlas ECI (2021) https://atlas.cid.harvard.edu/, zugegriffen am 02.03.2021

„Querdenker quergedacht“ oder von der Macht der Selbstorganisation

Das Phänomen der Querdenker, Verschwörungsideologen und Corona-Leugner wird vieler Orts diskutiert. Lesch [1], Scobel [2], Rezo [3] und Sahra Bosetti [4] sind einige der prominentesten Stimmen. – Die Stimmen dieser vier Menschen mögen für Werte, Glaubenssätze und Grundannahmen stehen, die man hier vielleicht mit den Begriffen Naturwissenschaft, Philosophie, intellektueller Pop-Journalismus und Satire assoziieren kann. – Also für Mem-Bereiche, die man nicht mit Querdenkern, Verschwörungsideologen oder Corona-Leugnern verbindet (zur Bedeutung von Memen verweise ich auf meine anderen Blog-Beitrag, u.a. [5, 6]). Ich habe diese Stimmen ausgewählt, weil der Überlapp mit deren Werten, Glaubenssätze und Grundannahmen, also mein Mem-Mapping mit ihnen, wahrscheinlich recht hoch sein dürfte.

Ich schließe mich diesen vier Stimmen an und bringe mit diesem Blog-Beitrag eine zusätzliche Perspektive ein, die ich „Querdenker quergedacht“ genannt habe.

Querdenken war bis vor Corona ein überaus positiver Begriff: Querdenker waren jene, die mit Hilfe einer queren Sicht auf ein Problem oder eine Situation völlig neue Erkenntnisse brachten, wohlgemerkt nachprüfbare Erkenntnisse. Sie haben Innovationen angestoßen oder Transformationen eingeleitet.  – Die neuen Querdenker, Verschwörungsideologen und Corona-Leugner werden jetzt eventuell sagen: „Genau, das tun wir auch“.

Der wahrscheinlich prominenteste Vertreter dieser neuen Querdenker-Richtung ist der noch amtierende amerikanische Präsident Donald Trump. Es ist ihm gelungen mit seiner Denkrichtung ca. 70 Millionen Menschen anzusprechen. – Eine wirklich beachtliche Leistung!

Barak Obama hat seinerseits ähnlich viele Menschen angesprochen; jedoch lediglich, ähnlich viele, (leider) nicht viel mehr! Obama spricht man Charisma zu. Warum eigentlich nicht auch Trump? Falls man die Wählerstimmen zugrunde legt, müsste man es! Offensichtlich kommt hier eine Wertung rein, es gibt offensichtlich eine gute Resonanz und eine schlechte Resonanz. Obama erzeugt eine gute Resonanz, Trump erzeugt eine schlechte Resonanz. Und der guten Resonanz spricht man Charisma zu. Dies klingt sehr nach guter Selbstorganisation und schlechter Selbstorganisation. Resonanz entsteht, meines Erachtens in diesem Kontext, wenn eine Person für eine Sache brennt, über ein sehr gutes Kommunikationstalent verfügt und vor allem ihre Meme zu den Memen einer sich bildenden Anhängerschaft passen, also: Diese Resonanz = persönliche Motivation*Kommunikationstalent*Mem-Mapping.

Kommunikationstalent hat sehr viel mit einer gezielten sprachlichen Vereinfachung und einer suggestiven bis hypnotischen Wirkung zu tun. Trump spricht man diese Vereinfachung gerne zu, diese gipfelt vor allem in dem Statement „Make America Great Again“. Auch Obama hat eine Vereinfachung von ähnlicher Sogkraft kreiert „Yes we can!“ In [7] haben wir dargelegt, dass diese sprachlichen Statements bewusst als ausrichtende, die potenzielle Anhängerschaft einende Kraft wirken. Falls zusätzliche suggestive Aussagen ein Mem-Mapping erzeugen, wachsen die sprachlichen Statements zu Ordnungsparametern heran. Trump geht hierbei, bewusst oder unbewusst – was letztendlich nicht relevant ist – sehr wirkungsvoll vor. Viele, auch ich, sehen Trump’s Wirkung negativ, Obama’s Wirkung sehen viele andere positiv, manche sprechen von Charisma.

Obama spricht gerade in seinen großen Reden stark das Unterbewusste an. Das dürften insbesondere diejenigen am wenigsten merken, die ein höheres Mem-Mapping mit ihm haben. Analysiert man seine Reden, wird man eine Sprachausrichtung feststellen, die der Sprache des genialen Meister der Hypnotherapie, Milton Erickson, sehr nahekommt. Trump wie Obama wirken auf ihre jeweilige Anhängerschaft charismatisch, in dem Sinne, dass beide in der Lage sind, nahezu gleich stark Resonanz zu erzeugen.

In der deutschen Geschichte haben wir leider mindestens ein sehr schreckliches Beispiel für Resonanz erfahren. Hitler war ein Meister der Resonanz seiner Zeit. Resonanz liegt nie generell vor, sondern ist immer in einen zeitlichen und räumlichen Kontext eingebunden. Hitler wäre ohne die damaligen vielen Deutschen, die mit ihm und seinen Gefolgsleuten in Resonanz getreten sind, nie so dämonisch stark geworden. Resonanz führt meistens zu einer speziellen Ausprägung von Selbstorganisation, der Synchronisation. – Die Nazis haben dafür sogar einen speziellen Begriff geprägt: die Gleichschaltung! Auch heute versuchen die Nazis und die vermeintlich legitime Variante, die AfD, mit ähnlichen Mitteln zu arbeiten.  

Resonanz ist eine Vorbedingung für Selbstorganisation, sie sorgt nämlich dafür, dass sich die Elemente eines Systems ausrichten. Dadurch gewinnt das System seine enorme Leistungsfähigkeit. Auch hier wieder: Selbstorganisation ist per se nicht gut oder böse, sondern Bedarf im sozialen und technischen Umfeld einer entsprechenden Ethik!

Beispiele für Ordnungsparameter habe ich in meinen Blog-Beiträgen sehr viele gegeben. Ich möchte hier ein weiteres Beispiel skizzieren, das die Nähe zum Thema Glaubenssysteme verdeutlicht. Als ich vor ein paar Jahren den Berg der Kreuze in Litauen besuchte [8], war ich völlig überwältigt. Die Bilder, die man macht und diejenigen, die man im Internet findet, können die enorme Dimension der Kreuze von Hunderttausenden oder gar Millionen nur ungenügend einfangen. Um die ersten Kreuzaufstellungen vor mehreren Hundert Jahren ranken sich wundersame Geschichten; heute ist es ein vom Papst persönlich gesegneter Wallfahrtsort. Die ordnende anziehende Dimension des Berges der Kreuze wird nochmals unterstrichen, wenn man die öffentlich zugängliche Kapelle des ca. 2 km entfernten, später erbauten Franziskanerklosters besucht. Das Hauptfenster der Kapelle ist wie ein Beobachtungsokular auf den Hügel der Kreuze ausgerichtet. Damit wird die ausgerichtete Kontemplation der Betenden auch durch die Raumgestaltung unterstrichen. Die Kraft dieser mentalen Ordnung wird heute sicherlich weitgehend durch eine entsprechende Ethik abgesichert, dies dürfte in der langen Geschichte der römischen Kirche jedoch nicht immer der Fall gewesen sein. – Jedoch lässt sich zweifelsohne die Langlebigkeit dieser Ordnung auch mit der prinzipiell zugrundeliegenden Ethik erklären.

Abbildung 1: Berg der Kreuze in Litauen [8]

Das nahezu täglich vom Fernsehen oder von der Presse beobachte Handeln der Querdenker, Verschwörungsideologen und Corona-Leugner lässt sich meines Erachtens gut verstehen, wenn man die bisher geschilderten Mechanismen der Selbstorganisation anwendet. Ich mache hierzu die Annahme, dass die entsprechenden Personen sehr stark ausgeprägte Mem-Strukturen haben, die durch purpur, rot und blau gekennzeichnet sind, eine eher wissenschaftliche Orientierung (orange) oder ein vernetztes Denken (gelb) fehlen nahezu völlig. Das Selbstwert- und Selbstschutz- Bedürfnis (rot) gepaart mit dem ausgeprägten Kontroll- und Orientierungs-Bedürfnis (blau) spielen eine sehr große Rolle. Treten Rahmenbedingungen ein, die die Befriedigung dieser beiden Bedürfnisse stark gefährden, so tritt das purpurne Mem, das Magische, zusätzlich in den Vordergrund. Es bildet sich eine Intuition aus, die leider durch keine rationale Basis in ihre Schranken verwiesen wird. Solche Rahmenbedingungen können Klimakatastrophe, Corona, Flüchtlinge oder ähnliche Bedrohungen sein. Kommen zusätzlich finanzielle existentielle Sorgen hinzu, so verstärkt dies den Rückgriff auf magische Mechanismen. Die Abneigung vor den „Oberen“, oder „Mächtigen“ gepaart mit Ängsten hervorgerufenen durch alte und scheinbar bewährte Erklärungen (u.a. Fremde, Juden) führen zu einfachen oder auch komplizierten Erklärungsmustern. – Die komplexen Erklärungen können sich auf Grund der Mem-Struktur nicht erschließen.

Sehr oft scheinen Mechanismen der Vereinfachung bei einigen wenigen zu beginnen: Mythische Erklärungsmuster vermitteln Halt und Sicherheit. Ist der Druck groß genug, also sind die passenden Rahmenparameter gegeben und wird das Feuer durch einige wenige weiter geschürt, also wirkt ein entsprechender Kontrollparameter, dann verbreiten sich einfache oder komplizierte Erklärungsmuster viral. Kommen dann auch noch emotional mitreißende Aussagen hinzu, die dem Allen einen (scheinbaren) Sinn geben, bildet sich ein Ordnungsparameter aus. Beispiele für (scheinbar) sinnstiftende Aussagen, sind das „Make America Great Again“ Statement oder der Verweis auf den notwendigen Freiheits-Kampf in Corona-Zeiten. All dies erzeugt Resonanz, die in sozialer Selbstorganisation mündet. Hierbei verstärken sich soziale Selbstorganisation und die individuelle mentale Selbstorganisation der einzelnen Querdenker, Verschwörungsideologen und Corona-Leugner gegenseitig. – Es kommt zu einer Stabilisierung im sozialen System und im individuellen psychischen System. Irgendwann sind die Menschen und das damit verbundene soziale System nicht mehr in der Lage „Fremd-Information“ aufzunehmen oder gar zu verarbeiten. – Die Fähigkeit neue emergente mentale Strukturen auszubilden kommt zum Erliegen. Oder anders ausgedrückt: Die Selbstorganisation hat sich in stabilen Strukturen festgesetzt; Offenheit für andersartige Informationen als die das System stabilisierenden Informationen sind zum Erliegen gekommen.

Dies hat gravierende Auswirkungen: Dieser Blog-Beitrag, aber auch die Beiträge von Lesch, Scobel, Rezo und Sahra Bosetti, werden wahrscheinlich nie einen Querdenker, Verschwörungsideologen und Corona-Leugner erreichen, geschweige denn zum Querdenken ihres Querdenkens bewegen. Die einzige Chance, die ich sehe, ist die Basis auszutrocknen: D.h. den Menschen, die „nur“ Mitlaufen, Sicherheit zurückzugeben, also ihr Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle und ihr Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz zu befriedigen und denjenigen, die diese Menschen für ihre Zwecke ausnutzen, möglichst effektiv und effizient die Resonanzmöglichkeiten zu entziehen. Dies heißt, es ist notwendig, diese Form von Selbstorganisation durch eine entsprechend konsequente Governance zu unterbinden.             

[1] Lesch H (2020) Fake oder Fakt: Wie die Wahrheit unter die Räder kommt, ZDF, https://www.zdf.de/wissen/leschs-kosmos/fake-oder-fakt-wie-die-wahrheit-unter-die-raeder-kommt-100.html, zugegriffen am 10.12.2020

[2] Scobel G (2020) Corona-Demo: mit 6 Thesen philosophisch zerstört, https://www.youtube.com/watch?v=vYQV_NdWOro, zugegriffen am 10.12.2020

[3] Rezo (2020) https://www.youtube.com/watch?v=eoxxh2qNZj4, zugegriffen am 10.12.2020

[4] Sahra Bosetti  (2020) https://www1.wdr.de/unterhaltung/kabarett-und-comedy/weiterlachen/video-sarah-bosetti—die-wahre-verschwoerung–weiterlachen-100.html, WDR, zugegriffen am 10.12.2020

[5] Oswald A (2020) Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf!, https://agilemanagement40.com/cultural-entropy-corona-deckt-unsere-werte-auf, zugegriffen am 10.12.2020

[6] Oswald A (2020) Gesellschaftlicher Wandel – Sein oder Nichtsein? – Das ist hier die Frage!, https://agilemanagement40.com/gesellschaftlicher-wandel-sein-oder-nichtsein-das-ist-hier-die-frage, zugegriffen am 10.12.2020

[7] Oswald A, Müller W (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0, BoD, Norderstedt

[8] Wikipedia (2020) Berg der Kreuze, https://de.wikipedia.org/wiki/Berg_der_Kreuze, zugegriffen am 10.12.2020

„Einheit in der Vielfalt“ oder von der Selbstorganisation des Marktes

Anlässlich des 30zigsten Jahrestages der Deutschen Einheit wurde der Zukunftsforscher Daniel Dettling vom Zukunftsinstitut zum Stand der deutschen Einheit interviewt [1]. Er kommt zu dem auf den ersten Blick erstaunlichen Schluss „Der Westen wird sich dem Osten angleichen“. Dies basiert auf der weitreichenden Erkenntnis „Wir leben 2050 in einem Deutschland und Europa der Regionen. Landkreise und ihre Kommunen haben ähnliche Kompetenzen wie die Bundesländer und können vor Ort autonomer agieren, angefangen von den Schulen bis hin zu Steuern.“ – Die „Einheit in der Vielfalt“ sei das zukünftige Einende. – Dettling identifiziert nicht Geld, als den entscheidenden Ordnungsparameter, sondern er spricht vom „Glücksfaktor“, bei dem der Osten schon weiter sei als der Westen.

Man braucht nicht sehr „quer“ zu denken, um zu erkennen, dass dies nichts anderes ist als einer der Grundgedanken der Selbstorganisation, der sich auch im gesellschaftlichen Raum seinen Weg bahnt.

Die Grundgedanken der Selbstorganisation „Einheit in der Vielfalt“, die Suche nach Sinn, die Einführung von Nachhaltigkeit, die Ersetzung des Wettbewerbsgedankens durch den Kollaborationsgedanken, alle dies sind Ausdruck eines weiter entwickelten  gesellschaftlichen Bewusstseins, das sich anschickt zu emergieren.

In einem Artikel auf nature communication warnen Nachhaltigkeitsökonomen erst kürzlich vor den Konsequenzen des Überflusses. Sie skizzieren Konzepte, die auf dem Grundgedanken der Selbstorganisation beruhen und hier Abhilfe schaffen sollen [2]. Dies wird flankiert von den datenbasierten Forschungsergebnissen meines Sohnes Yannick, dass der Energie-Fußabdruck ganz wesentlich mit dem Einkommen und damit mit dem Überfluss korrespondiert [3]. Man siehe hierzu und zur korrespondierenden Oxfam-Studie auch den Kommentar in Forbes [4].

Der ein oder andere mag auf die Idee komme, dass dies dem Kapitalismus bzw. dem ungezügelten Kapitalismus zuzuschreiben ist. – Dies ist nicht ganz von der Hand zu weisen, jedoch liegt das Problem meines Erachtens tiefer. Es hat viel mehr mit den aktuell (noch) vorherrschenden Werte-Memen zu tun, die besagen, dass „Wer (mehr) Erfolg hat, hat auch ein Anrecht auf (mehr) Entlohnung, also mehr Überfluss“, dass „Innovationen schon immer unser aller Lebensstandard gehoben haben und deshalb (immer) gut sind“, und dass „wir klare Fakten brauchen, die keinen Zweifel aufkommen lassen, bevor wir die Pferde scheu machen, denn es ist noch immer gut gegangen ist“. Diese Aussagen sind zentrale Werte-Meme des sogenannten orangenen Werte-Mems. Das orangene Werte-Mem ist weitgehend blind für eine Relativierung unserer anthropozentrischen Bedeutung und unserer systemischen Einbettung. – Deshalb sind auch datenbasierte Forschungsergebnisse so wichtig; neben Rahmenbedingungen wie Corona oder ersten großen Klimaschäden, die einen mächtigen Druck zum Umdenken ausüben, ist es sehr wichtig, das orange Mem mit einer seiner eigenen Waffen, der „datenorientierten Innovation“, zu schlagen, um so mitzuhelfen, eine Transformation anzustoßen. – Denn, …der Überfluss entspringt einem Denken und Handeln, das nicht mehr zum 21. Jahrhundert passt.

In [2] wird ein „neuer Lebensstil für das 21. Jahrhundert“ vorgeschlagen. – Die nachfolgende Tabelle zeigt wie stark diese Vorschläge mit den im Management 4.0 vorgeschlagenen Werte-Memen korrespondieren [5]. Dieser Werte-Mem Shift hat schon vor mehr als 25 Jahren eingesetzt, denn man kann ihn an den Entwicklungen festmachen, die zum Agilen Manifest führten:

Nachhaltige Ökonomie/
Gesellschaft [2]

Management 4.0 [5]

Das Bruttoinlandsprodukt ist kein geeignetes Maß für Wohlstand oder gar den „Glücksfaktor“. – Dies entspricht der Aussage: Preise bzw. Geld sind keine Sinngeber!

Der überbordende Work-in-Progress von einzelnen Personen, Teams oder Organisationen ist letztendlich die organisationale Repräsentation des Glaubens „Geld ist der entscheidende Träger von Sinn“.

Der WIP ist vielmehr zu limitieren und als „falscher“ Ordnungsparameter zu entlarven, um den Weg für einen sinngebenden Ordnungsparameter frei zu machen.

Ermächtige Menschen auf allen Ebenen zur Partizipation und Demokratie mit stärkerer Selbst-Governance auf lokaler Ebene.

Führe Selbstorganisation ein, die auf den synergetischen Prinzipien der natürlichen Selbstorganisation beruht. Baue eine entsprechende dynamische Governance-Architektur auf.

Betone Gleichheit und reduziere Ungleichheit durch Umverteilung

Betone individuelle Wertschätzung und reduziere wertvernichtende Komplexität durch einen integralen Ansatz.

Unterstütze die Transformation des ökonomischen Systems durch die Betonung von Forschung und Innovation in einem kollaborativen lokalen Umfeld (bei gleichzeitiger Reduktion von Massenproduktion in einem Wettbewerbsumfeld) 

Richte die Organisation an einer innovativen Ziel-Hierarchie (z.B. Collective Mind, Story Map, OKRs,…) aus, die den Menschen in der Organisation Sinn vermittelt und ermögliche dies durch Kollaboration statt Silo-Denken und Wettbewerb.

Sorge für Kapazitäten in der (digitalen) Bildung sowie im Austausch von Know-How zwischen lokalen gesellschaftlichen Einheiten 

Sorge dafür, dass durch geeigneten Austausch Selbstorganisation und Skalierung von Organisationen Hand in Hand gehen.

 

In [2] werden zusätzlich unterschiedliche Organisationsformen skizziert, die sich insbesondere in der Ausgestaltung der Governance-Architektur unterscheiden: Nämlich, ist die Governance-Architektur eher dynamisch oder statisch?; gibt es eine übergeordnete Governance, die die Einheit in der Vielfalt sicherstellt?; und gibt es eine Governance, die die Wechselwirkung zwischen lokalen Einheiten im gesellschaftlichen System reguliert?

Auch im Management 4.0 kennen wir genau diese Fragestellungen.- Die meisten Agilen Handlungsrahmen (wie Scrum und Kanban oder SAFe und LeSS) verfügen lediglich über eine statische Governance. Nur der Handlungsrahmen Soziokratie bzw. der hiervon abgeleitete Handlungsrahmen Holacracy verfügt über eine dynamische Governance. Der Handlungsrahmen Scaled Agile Management 4.0 beruht auf einer dynamischen Governance, die zusätzlich auf den Prinzipien der natürlichen Selbstorganisation (Synergetik) beruht.

In dem Deutschlandfunk-Beitrag „Die Wertedebatte, Wie fünf Ökonominnen Wirtschaft und Politik neu verbinden“ [6] werden die volkswirtschaftlichen Konzepte der fünf bedeutenden Ökonominnen Mariana Mazzucato, Kate Raworth, Esther Duflo, Stephanie Kelton und Carlota Pérez skizziert. Ich zitiere beispielhaft hieraus zu einem „neuen Lebensstil für das 21. Jahrhundert“:    

„Voraussetzung wäre jedoch auch in ihren Augen der Abschied von traditionellen Theorien der Volkswirtschaft. Statt sich weiter an den Modellen der industriellen Massenproduktion zu orientieren, bei denen Wachstum, Erwerbsarbeit, Besitz und dergleichen wichtig sind, gelte es, einen neuen Lebensstil für das 21. Jahrhundert zu entwickeln.

Die Zukunft ist nicht immer die Fortführung der jüngsten Vergangenheit. Der Staat muss die Wettbewerbsbedingungen in eine synergistische Richtung lenken. Eine Richtung, in der das, was einer tut, allen anderen zugutekommt, sodass wir diese fantastische gemeinsame Energie für Wachstum und Wohlbefinden bekommen.

Erste Trends in diese Richtung gibt es ja bereits. Wir könnten noch mehr Gebrauchsgüter gemeinsam nutzen, statt einzeln zu besitzen. Eine individuelle maßgeschneiderte Produktion von qualitativ hochwertigen und langlebigen Einzelstücken könnte die heutige Massenproduktion von Billigteilen ersetzen. Wir könnten mehr Zeit für Familie, gegenseitige Fürsorge, Bildung und Kultur aufwenden statt um jeden Preis an überflüssig gewordenen Erwerbsarbeitsplätzen festzuhalten. Klingt utopisch?“

Die Erkenntnisse des Zukunftsinstituts, der modernen (Nachhaltigkeits-) Ökonomie und des Management 4.0 zeigen in die gleiche Richtung. Analog dem Agilen Manifest schlage ich auf dieser Basis ein ökologisch-ökonomisches Manifest vor:

  • Die Selbstorganisation der Gesellschaft ist wichtiger als die Selbstorganisation des Marktes.
  • Der Markt dient der Gesellschaft, und nicht die Gesellschaft dem Markt.
  • Eine geführte Selbstorganisation des Marktes ist wichtiger als eine ungeführte Selbstorganisation des Marktes.
  • Einheit in der Vielfalt ist wichtiger als Einheit.
  • Kollaboration ist wichtiger als Wettbewerb.
  • Lokalität ist wichtiger als Globalisierung.

Die nachfolgende Abbildung 1 fasst einige Aussagen der Blog-Reihe „Selbstorganisation des Marktes“ zusammen:

Abbildung 1: Die Selbstorganisation der Gesellschaft ist wichtiger als die Selbstorganisation des Marktes.

Viele Individuen tragen mit ihrem individuellen Verhalten in verschiedenen Kontexten auf der Mikro-Ebene zur Ausbildung von Mustern bei, die sich auf der Makro-Ebene des Marktes und der Gesellschaft zeigen. Damit tragen die individuellen Makro-Ebenen mit ihren individuellen Werten und Glaubenssätzen, ihren Identitäten und dem Sinn, den jeder seinem Leben gibt, zu den gesellschaftlichen Makro-Strukturen bei. – Es bilden sich mehr oder weniger viele Gesellschaften bzw. Teilgesellschaften sowie ein Markt bzw. Teilmärkte.

Die sozialen Makro-Ebenen (Markt/Märkte bzw. Gesellschaft/Teilgesellschaften) lassen sich wiederum durch unterschiedliche Ordnungsparameter beschreiben. So habe ich im letzten Blog z.B. erwähnt, dass man die unterschiedlichen ökonomischen Theorien u.a. auch durch die Reihenfolge der Markt-Ordnungsparameter charakterisieren kann. Der in allen ökonomischen Theorien oberste Ordnungsparameter ist die Technologie, sie ändert sich am langsamsten. – Die Schnelligkeit oder Langsamkeit, mit der sich die Größen im Verhältnis zueinander ändern, habe ich durch stärkere oder weniger starke Schwingungen angedeutet. So zeigt das Verhalten der Menschen auf Mikro-Ebene die (wahrscheinlich) stärkste Dynamik.

Der Markt ist Teil des gesellschaftlichen Systems. Berücksichtigt man, dass Modelle immer ihre Limitierungen haben, so hat die Ökonomie gezeigt hat, dass man mit mathematischen Modellen den Markt vielfach sehr gut beschreiben kann. – Man kann sogar mit Hilfe der mathematischen Theorien der Komplexitätsforschung und der Selbstorganisation für den Markt wichtige Erkenntnisse gewinnen. – Es ist jedoch wichtig, festzuhalten, dass der Markt bzw. die Märkte zwar emergierende Makro-Strukturen zeigen, jedoch in sich keine soziale Rechtfertigung tragen. – Sie sollten, trotz aller „selbstorganisierter Komplexität“ nur als „formale“ Repräsentationen gesellschaftlicher Makro-Strukturen betrachtet werden und diesen untergeordnet werden, damit sich die integralen Werte-Meme entwickeln können. Genau dies ist für mich die Quintessenz eines „neuen Lebensstils für das 21. Jahrhundert“. – Wenn man sieht, dass Management 4.0 gerade die organisationale Welt verändert, dann kann man die berechtigte Hoffnung haben, dass der Kapitalismus für das Leben im 21. Jahrhundert seine Dominanz verliert, Innovationen mehr integrale gesellschaftliche Relevanz zeigen und der „Glücksfaktor“ wächst.  

[1] Bayer Anna und Künßberg Jann-Luca (2020) Interview mit dem Zukunftsforscher Daniel Dettling über Deutschland 2050, „Der Westen wird sich dem Osten angleichen“, Spiegel,  https://www.spiegel.de/geschichte/deutschland-2050-der-westen-wird-sich-dem-osten-angleichen-a-5d614ef4-1d3a-4022-afde-49d6f1ddd7d4, zugegriffen am 24.10.2020

[2] Wiedmann Thomas, Lenzen Manfred, Keyßer Lorenz T., Steinberger Julia K. (2020) Scientits‘ warning on affluence, nature communications, (2020)11:3107

[3] Oswald, Y., Owen, A. & Steinberger, J.K. (2020) Large inequality in international and intranational energy footprints between income groups and across consumption categories, Nature Energy volume 5, page 349(2020)

[4] Ollie Williams (2020) Rich People Are Bad For The Planet Studies Show, https://www.forbes.com/sites/oliverwilliams1/2020/09/21/rich-people-are-bad-for-the-planet-studies-show/#2e6f07db2b46, zugegriffen am 24.10.2020

[5] Oswald Alfred, Müller Wolfram (editors) (2020) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD, Norderstedt

[6]  Schrupp Antje (2020) Die Wertedebatte, Wie fünf Ökonominnen Wirtschaft und Politik neu verbinden, Deutschlandfunk, https://www.deutschlandfunk.de/die-wertedebatte-wie-fuenf-oekonominnen-wirtschaft-und.1184.de.html?dram:article_id=485902&utm_source=pocket-newtab-global-de-DE, zugegriffen am 24.10.2020

„Einen Feind in einen Freund verwandeln“ oder von der Selbstorganisation des Marktes

„Einen Feind in einen Freund verwandeln“ steht verkürzt für die sogenannte Katallaxie, ein Konzept der Selbstorganisation des Marktes. Dieses Konzept geht im Wesentlichen auf den Ökonomie-Nobelpreisträgers F. A. von Hayek [1] zurück. Von Hayek hat seine Ideen zur „Ökonomie einer freien menschlichen Marktinteraktion als treibende Kraft zur Findung von komplexen ökonomischen Problemstellungen“ in den 60er und 70er Jahren des vorherigen Jahrhunderts entwickelt, zu einer Zeit als die Komplexitätsforschung erblühte und naturwissenschaftliche Theorien zur Selbstorganisation immer mehr an Bedeutung gewannen. Leider fanden die Ergebnisse dieser Komplexitätsforschung keinen direkten Eingang in das Hayek’sche Konzept. – Und selbst ca. 30-40 Jahre später gab es in der Dissertation von Dötsch [2] noch keinen Brückenschlag zwischen Sozial- und Naturwissenschaft.

In der Tabelle 1, der Übersicht wegen am Ende des Blogbeitrages, habe ich das Konzept der Katallaxie auf der Basis von [2] mit den Mittel der Synergetik zusammengefasst. Die Tabelle enthält gemäß [2] auch einige zentrale Vorschläge zur Behebung bzw. Korrektur des Hayek’schen Markt-Selbstorganisations-Verständnisse sowie zum Vergleich einige zentrale Aussagen des Management 4.0 Konzept (M 4.0). – Die Behebungen bzw. Korrekturen aus [2] treffen meines Erachtens den Kern der „Unzulänglichkeiten“ im Hayek’schen Selbstorganisations-Verständnisse, jedoch fehlt der Brückenschlag zu den universellen und modernen Konzepten der Selbstorganisation [3], [4], [5].

Die Beschäftigung mit den ökonomischen Selbstorganisations-Konzepten des Marktes ist deshalb so enorm wichtig, weil diese unser aller Verständnis von Markt, Wirtschaft und letztendlich auch unserer Gesellschaft enorm prägen. Am SO Verständnis scheiden sich die ökonomischen Geister: Die Befürworter der im Wesentlichen unregulierten SO werden als Neoklassiker oder Neoliberale und die Gegner einer unregulierten SO als Keynesianer oder gar als Sozialisten und Kommunisten stigmatisiert. Wie in den vorherigen Blog-Beiträgen skizziert, beruht diese gegenseitige Stigmatisierung auf Glaubenssätzen, die teilweise Jahrhunderte in die Vergangenheit zurückreichen und auf einem mehr oder weniger guten Verständnis der Theorien der Ökonomiegrößen. Hayek ist eine solche Ökonomiegröße. Es wäre vermessen alle Aspekte seines SO Verständnisse vollständig verstehen und referieren zu wollen, ich glaube jedoch, dass man im Licht der modernen SO-Theorien einen sehr guten Zugang zu den herrschenden ökonomischen Glaubenssätzen bekommt und damit Handwerkszeug für eine notwendige gesellschaftliche Transformation erhält.

Hayek sieht den Wettbewerb „Einen Feind in einen Freund verwandeln“ als „Enabler“ oder wie wir im M 4.0 sagen, als Kontrollparameter der Markt-Selbstorganisation. Wettbewerb ist bei ihm durchweg positiv belegt. Falls die Markt-Regeln eingehalten werden, können sich nach Hayek negative Auswirkungen kaum einstellen. Man beachte, dass Hayek also sehr wohl schon das Eingreifen in den Markt über Regeln und ein Set an Institutionen kennt. – Ein Umstand, der wahrscheinlich vielen (unbewussten) Anhängern der Hayek’schen Ansätze nicht bekannt sein dürfte und der nach wie vor zur Polarisierung zwischen sogenannten Ökonomieschulen führt. – Die integrierende Kraft eines rationalen Selbstorganisations-Verständnisses, ohne behindernde Glaubenssätze, ist in der Ökonomie nach meiner bisherigen Kenntnis wenig verbreitet.

Man beachte, der Markt verliert auch gemäß Hayek aufgrund seiner Markt-Regeln nicht zwangsläufig seine SO! – Die Hayek’schen Markt-Regeln sind eine „einfache“ Form einer SO-Governance.

Seit der Erfindung des LASERs gehört das gezielte Steuern von SO zum Handwerkszeug von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren. – Inzwischen hat sich auch eine neue Forschungsrichtung unter dem Begriff „Guided Self-Organization“ etabliert, die gerade für die Bereiche Künstliche Intelligenz und Robotik immer mehr an Bedeutung gewinnt [5].

Die Führung der Selbstorganisation durch Governance ist das zentrale Werkzeug der Agilen Führung 4.0. Ein Mittel dieser Führung 4.0 ist die regulierte Interaktion bzw. Kommunikation, einen Wettbewerb an Ideen, der durch gegenseitigen Respekt und Wertschätzung reguliert wird.- Deswegen ist es auch verständlich, dass in [2] auf eine „Korrektur“ durch Humberto Maturana hingewiesen wird. Maturana kritisiert den „Wettbewerb“ als entscheidenden Stabilisator des Marktes und verweist stattdessen auf die Liebe als Stabilisator. Im M 4.0 sprechen wir von einer Kommunikation, in der die Persönlichkeit des „Anderen“ über den Austausch von Ideen und Waren wertgeschätzt wird; also einer Liebe, die gleichermaßen Mensch, Tier und Natur als die „Anderen“ einschließt. Diese wertschätzende Form des Austausches ist im Management 4.0 der entscheidende Kontrollparameter der Selbstorganisation. Die SO im M 4.0 Konzept ist also auf Kooperation bzw. Kollaboration ausgelegt, wohingegen die SO im Hayek’schen Sinne kompetitiv angelegt ist.

Das Hayek’sche System „Markt“ kennt nicht wirklich eine Umwelt. Wie in der Systemtheorie sonst üblich, kennt das Hayek’sche Konzept damit das System-bildendende Verhältnis von System und Umwelt nicht. Spätestens seit Ashby gehört jedoch die Regulation der System-Komplexität als „Antwort“ auf die Komplexität der Umwelt zur Adaptionsfähigkeit eines Systems.- In den Naturwissenschaften ist dieser Austausch mit dem Begriff der Entropie bzw. des Entropieaustausches verbunden. Die Selbstorganisation des Marktes hängt also wesentlich mit dessen Fähigkeit zur Regulation von Komplexität zusammen. –  Andere sprechen meines Erachtens fälschlicher Weise von der „Reduktion von Komplexität“, statt von der „Regulation von Komplexität“. Gerade aktuell treffen wir leider wieder sehr oft auf Vertreter der „Reduktion von Komplexität“: Trump, Johnson, Orban, Verschwörungsideologen, AfD und Nazi’s aber auch einzelne Vertreter der Wirtschaft wie Tönnies oder Wirecard reduzieren die Komplexität unseres Seins, um es für sich nutzbar zu machen, ggf. auch unter Verletzung von Demokratie und Rechtsstaatlichkeit. – Die „Reduktion von Komplexität“ durch vermeintliche Führungskräfte im Angesicht einer komplexen Umwelt ist ein sehr klares Indiz für eine wertvernichtende (Selbst-) Führung.

Dahinter verbirgt sich auch der Glaubenssatz „der Markt ist (nahezu) Alles“. Dies trägt auch dazu bei, dass die Fehlentwicklungen des Marktes nicht gesehen werden können. Die Fehlentwicklungen eines gesellschaftlichen Subsystems, wie diejenigen des Marktes, werden erst sichtbar, wenn man sie im Lichte eines größeren Ganzen betrachtet: Tönnies, der seine Welt auf seinen Markt reduziert, wird die damit verbundenen Fehlentwicklungen nicht erkennen; die Manager der Autoindustrie, die ihre Welt auf das Auto reduzieren, werden den Schaden, den Sie eventuell für Generationen anrichten, nicht erkennen.- Diese Reduktion ist sogar vielmehr notwendig, um in der so geschaffenen reduzieren Welt handlungsfähig zu bleiben.

Das Hayek’schen Konzept erkennt zwar viele „richtige“ Bestandteile und Wirkzusammenhänge der Selbstorganisation, jedoch fehlt die klare Ausgestaltung von Rahmenparametern und Kontrollparametern, d.h. der Bedeutung von System-Umwelt, der Regulation von Komplexität und der entsprechenden Relativierung der Bedeutung des Wettbewerbs. Was auch fehlt ist das Erkennen von Ordnungsparametern oder Attraktoren als Ordnung hervorrufender Bestandteil der SO. Preise werden zwar als Ordnung schaffende Makro-Ergebnisse eingeführt, wobei jedoch eher die Knappheit eines Gutes über die Preisbildung als ordnungsschaffend angesehen wird. Knappheit oder das Bedürfnis nach der Überwindung von Knappheit ist meines Erachtens ein Kontrollparameter, der auch manchmal gezielt von Produktanbietern eingesetzt wird, um die Nachfrage und die Preise anzukurbeln. Ordnungsparameter sind Parameter, die sich zeitlich in größeren Zeithorizonten verändern, sogenannte „slow variables“, sie ordnen das Verhalten von sogenannten „fast variables“. In [3] wurde gezeigt, dass man ökonomische Theorien nach den in der Theorie ausgewählten Ordnungsparametern („slow variables“) charakterisieren kann. – In allen dort aufgeführten Theorien wird die Technologie als die langsamste der veränderlichen Größen angesehen. – Die Technologie ist also ein dominanter Ordnungsparameter.- Am Beispiel der deutschen Autoindustrie kann man erkennen wie das Festhalten am Verbrennungsmotor, das Denken dieser Industrie dominiert. Gemäß [3], kann man die Theorienschulen in den mathematischen Modellen, die vereinfachend nur wenige Systemparameter enthalten, nach den verwendeten Ordnungsparametern unterscheiden: Zum Beispiel favorisiert die Theorieschule nach Keynes Gehälter (und Preise) als Ordnungsparameter; die Neoklassik favorisiert Kapital (und Arbeit) als Ordnungsparameter. – Die Synergetik kann also einen Brückenschlag zwischen Theorienschulen liefern, in dem die Auswahl der Systemparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) zur Beschreibung von ökonomischen Mustern sich am jeweiligen gesellschaftlichen Kontext orientiert und nicht am Glaubenssatz!

Die Verwendung von Ziel-Hierarchien (z.B. Collective Mind Informationshierarchie, Story Map oder OKR) nutzt genau diese Erkenntnis: Ziele auf oberster Ebene (u.a. Vision/Mission) verändern sich langsamer bzw. sollen sich langsamer verändern als untergeordnete Ziele (u.a. SMARTe Ziele). Ziele mit langsamer zeitlicher Veränderung dienen als Anker für die untergeordneten Ziele mit schnellerer zeitlicher Veränderung, sie sind Sinn-Geber! Und genau hier setzt die Kritik von Niklas Luhmann an: Preise sind zwar untergeordnete Ordnungsparameter, jedoch können sie keinen Sinn erzeugen. Sie sind allenfalls in ihrer untergeordneten Rolle Ausdruck eines übergeordneten Sinns. Knappheit ist auf keinen Fall ein Sinn-Geber, allenfalls ist die Auflösung von Knappheit, wie oben schon gesagt, ein Kontrollparameter. Man kann hier wiedererkennen, dass wesentliche SO-Wirkmechanismen in dem Hayek’schen SO-Verständnis nicht enthalten sind. Auch wenn Hayek die Integration von individuellen Zielen durch den Marktmechanismus thematisiert, so lässt sich auch hier die Wirkung des Glaubenssatzes „der Markt ist (nahezu) Alles“ wiedererkennen.

Im Lichte aktueller Entwicklungen (Klima, Corona und wirtschaftlicher Fehlentwicklungen u.a. wie Tönnies und Dieselskandal) und der bisherigen Blogbeiträge zur Selbstorganisation des Marktes ergibt sich die klare Erkenntnis:

Der Markt kann seine innovative Kraft auch zeigen, wenn er als selbstorganisiertes System mittels Governance in ein übergeordnetes gesellschaftliches System eingebettet ist.

Das übergeordnete gesellschaftliche System liefert den Sinn (d.h. die obersten Ordnungsparameter) für das Subsystem Markt. – Markt allein macht keinen Sinn und damit auch keine sinnvolle Ordnung! 

[1] Wikipedia (2020) Friedrich August von Hayek,  https://de.wikipedia.org/wiki/Friedrich_August_von_Hayek, zugegriffen am 04.10.2020

[2] Dötsch Jörg (2012) Wettbewerbliche Ordnung als fragiles System, Systemtheoretische Überlegungen zum Ansatz Friedrich August von Hayeks, Dissertation Universität Bayreuth

[3] Zhang Wei-Bin (1991) Synergetic Economics – Time and Change in Non-linear Economics, Springer

[4] Liening Andreas (2017) Komplexität und Entrepreneurship: Komplexitätsforschung sowie Implikationen auf Entrepreneurship-Prozesse, Springer Gabler, Kindle Ausgabe

[5] Prokopenko Mikhail (Editor) (2014) Guided Self-Organization: Inception, Springer

 

Rahmen-
parameter
Kontroll-
parameter
Ordnungs-
parameter
Makro-
Struktur
HayekFehlt: Regulation von Komplexität in einem Netzwerk von gestaffelten System-Umfeld-Beziehungen
Fehlt: Einbettung in ein SO-horizontales-vertikales Umfeld
historische/ tradierte Regeln

historische/tradierte Regeln
Motivation der Individuen mit unterschiedlichen Identitäten

Regeln und Regelfriktionen (Regeln sind Voraussetzung, aber auch Gefährder der Ordnung)

Set an Institutionen

Markt durch Wettbewerb und Entdeckung (Wettbewerb unterstützt menschliche Bedürfnisse)

endogene/exogene (!) Selbstorganisation“ auf der Basis von Grundannahmen/Regeln des Marktes: Schutz der Privatsphäre, freier Zugang zum Markt, Gewalt und Betrug werden verhindert, Schutz des Eigentums, Pflicht zur Vertragseinhaltung: „Disziplin der Freiheit“
Fehlt: Preise/ Knappheit ermöglichen arbeitsteilige OrdnungOrdnung mit
evolutionärer Weiterentwicklung durch „stochastische“ Optimierung, die zu Innovation führt

Integration individueller Ziele und gemeinsamer Werte ( er sieht aber auch, dass dies in der Praxis zu Problemen führen kann)

Höherer Wohlstand
Behebung/
Korrektur nach [2]
Röpke: System-Umfeld, Reduktion von Komplexität (in [2] wird von Reduktion und nicht Regulation gesprochen)Maturana: Liebe als wesentliches Element der Kommunikation
Röpke: Selbststabilisierung des Marktes durch verschachtelte System-Umwelt-Interaktion zur gegenseitigen Reduktion von Komplexität
Luhmann: Sinn als Struktur-Geber der Kommunikation
M 4.0Horizontale und vertikale Einbettung von SO-Kreisen (System und Subsysteme)

System- und Subsystem-Historien (u.a. Kultur/Mindset)
Komplexes
dynamisches Netzwerk an SO-Kreisen mit SO-Governancen.

Dieses Netzwerk, von der grobkörnigen zur feinkörnigen Governance, gibt hohe Freiheitsgrade und ermöglicht Resonanz und Synchronisation auf allen Ebenen und in allen SO-Kreisen.

Die SO-Governancen respektieren (bestehende) individuelle, organisationale und gesellschaftliche Mindsets und beruhen auf nachhaltigen Werten und Grundannahmen; Regeln und Institutionen werden minimiert.

Der Wert „Macht“, der bisher in unserer Gesellschaft als Kontrollparameter recht oft dominant vorliegt, wird in seine Schranken verwiesen, denn er ist in seiner dominanten Ausprägung SO verhindernd.
Komplexes Netzwerk an Ordnungsparametern/Attraktoren auf der Basis des komplexen SO-Netzwerkes

Diese erzeugt Ordnung, Ausrichtung und Sinn. (Die Ziel-Hierarchie ist ein Beispiel für eine Ordnungsparameter-Hierarchie)
Nachhaltige, evolutionäre Ordnung, die Innovationen und würdiges Leben für alle ermöglicht.
Tabelle 1: Hayek’sches Verständnis der Selbstorganisation des Marktes

Emergenz oder Selbstorganisation des Marktes?

Die 8te research conference der IPMA (International Project Management Association) beginnt am 09.09.2020 als Online Veranstaltung und steht unter dem Thema „Projects as arena for self-organizing“ [1]. Eine Kollegin fragt in einer Voabdiskussion „Is self-organization a “superpower” or a “mythological creature?”.

Der vierte Teil der Blog-Reihe „Selbstorganisation des Marktes“ versucht diese Frage zu beleuchten und aus meiner Sicht zu beantworten. Gleichzeit möchte ich die Universalität des Konzeptes der Selbstorganisation weiter verdeutlichen.  

In meinem Blog-Beitrag über Evidenz-basiertes Management [2] habe ich am Beispiel des Begriffes Selbstorganisation schon einmal gezeigt, dass dieser Begriff völlig unterschiedlich verwendet wird und meines Erachtens daraus abgeleitete Ergebnisse einer wissenschaftlichen Befragung nicht aussagkräftig sind. In dieser wissenschaftlichen Befragung wurden folgende Begriffe als Substitut für „selbst-organisierte Teams“ verwendet: „self-managing teams, self-directing teams, self-regulating teams, self-organizing teams, self-leading teams, autonomous teams, autonomous task groups, autonomous work groups, and team leadership.”

Fast Jeder, der schon einmal in Gruppen oder Teams gearbeitet hat, hat sicherlich schon die Erfahrung gemacht, dass Teams, die man umgangssprachlich als selbst-organisiert bezeichnet hat, keineswegs eine „superpower“ entwickelt haben. – Viele der sogenannten agilen Teams gehören in diese Kategorie. Dagegen haben einige wenige, die Erfahrung gemacht, dass es auch selbst-organisierte Teams gibt, die „superpower“ haben bzw. entwickeln. – Diese Teams zeigen eine enorme Leistungsfähigkeit, kreieren Etwas völlig Neues und empfinden ihre Arbeit als hoch-motivierend und sinnvoll. Wenn so etwas auftritt spricht man von emergenten Phänomenen oder Emergenz (lateinisch emergere „Auftauchen“, „Herauskommen“, „Emporsteigen“ [3]).

So gesehen trägt der Satz „Is self-organization a “superpower” or a “mythological creature?” kein ausschließendes Oder in sich. Denn die Superpower ist ein wenig beobachtetes Phänomen, und gleichzeitig haben alle schon mal von (selbstorganisierten) Teams mit Superpower gehört. – Und schon ist das Fabelwesen „Selbstorganisation“ geboren, denn man hat davon gehört, keiner weiss was es ist, und gleichzeitig wünscht man es sich herbei.

In den wenigsten Fällen wird man Selbstorganisation auch mit Technologie oder Technik verbinden. So dürfte den wenigsten bekannt sein, dass z.B. Laser, Supraleitung, Künstliche Intelligenz oder smarte autonome Logistiksysteme auf Selbstorganisation beruhen [4].

In [5] werden die Begriffe Emergenz und Selbstorganisation untersucht und voneinander abgegrenzt. Emergenz wird dort wie folgt definiert:

„A system exhibits emergence when there are coherent emergents at the macro-level that dynamically arise from the interation between the parts at the mirco-level. Such emergents are novel with respect to the individual parts of the system.”

Selbstorganisation wird in [5] definiert als:

„Self-organisation is a dynamical and adpative process where systems acquire and maintain structure themselves, without external control.”

Unsere in [6] gegebene Definition integriert Emergenz und Selbstorganisation:

„Self-organization creates, under certain conditions (setting-, control- and order parameters) and through the interaction of system elements on the micro-level, emergent properties on a macro-level. The consequence of a self-organizing process is an ordered pattern, collective behavior or a new structure.”

Wie man unmittelbar sehen kann, integriert unsere Definition Selbstorganisation und Emergenz nicht nur, sondern sie geht sogar noch ein Stück weiter: Sie spricht von bestimmten Konditionen (den Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparametern) unter denen emergente Selbstorganisation sich ausbilden. – Und in diesem Sinne verwenden wir Selbstorganisation im Management 4.0. – Wir sprechen nur dann von emergenter Selbstorganisation, wenn sich ein Ordnungsparameter ausbildet.

Das heißt auch, dass die von uns verwendete Definition von emergenter Selbstorganisation, Emergenz und das übliche Verständnis von Selbstorganisation (wie in [4] verwendet) einschließt. Nicht alle Systeme, die nach üblichem Verständnis als selbstorganisierte Systeme verstanden werden, zeigen Emergenz sondern sind z.B. nur autonom und passen sich mehr oder weniger emergent an die Umgebung an. Um diesen Grad an Emergenz zu verdeutlichen, könnte man eine Skala von z.B. 1 bis 10 einführen und selbstorganisierte Systeme entsprechend einordnen: Hiernach hätten vermutlich die meisten der sogenannten agilen Teams eine Emergenz, die nahe 1 ist (also nur wenig oder keine Emergenz)  und einige wenige eine Emergenz nahe 10 (also eine hohe Emergenz). Wenn wir von einem Collective Mind in Teams sprechen, dann meinen wir eine Emergenz, die Nahe 10 ist. (Anm.: Es gibt in der wissenschaftlichen Literatur einige Versuche Emergenz über Komplexität oder Entropie zu definieren und zu messen. – Diese Versuche waren meines Erachtens bisher nicht sehr erfolgreich, da man eigentlich nicht wirklich genau weiß, was Emergenz ist [7].)

Die Unvorhersehbarkeit und die Stärke des Ordnungsparameters, beim Team der Collective Mind, ist im Management 4.0 ein „Maß“ für den Emergenzgrad. – In Management 4.0 Trainings lernen die Teilnehmer für den Emergenzgrad eine Intuition zu entwickeln. – Dies erlaubt ihnen über Selbstreflexion ihre Team-Emergenz (Teamperformance) zu erhöhen.

Technische Systeme, die auf Emergenz beruhen, hätten hiernach einen recht hohen Grad an Emergenz. – Dies wäre insoweit gerechtfertigt als der Emergenzgrad die mit einem kollektiven Verhalten verbundene qualitative und quantitative Neuartigkeit einer Vernetzung „misst“. Falls das Universum auf emergenter Selbstorganisation beruht, dann läge dessen Emergenzgrad sicherlich sehr viele Größenordnungen über unserer Skala von 1 bis 10. Abbildung 1 zeigt einen sehr vagen Versuch die Emergenzgrade verschiedener Systeme zu „bemessen“.

Abbildung 1: Systeme und deren Emergenzgrad, eine sehr vage Zuordnung

Warum ist dies Alles wichtig für das Verständnis von Selbstorganisation, insbesondere von sozialer Selbstorganisation, hier der Selbstorganisation des Marktes?

Ein Markt ist auch ein selbstorganisiertes System, das Emergenz zeigt. Ein überregulierter Markt kann keine emergente Selbstorganisation mehr ausbilden, denn es gibt ja keine Neuartigkeit bzw. Unvorhersehbarkeit, die der Markt als Ganzes zeigt. – Und damit verliert der Markt das Potential Emergenz zu zeigen. – Man beachte, dass diese Aussage direkt zu dem schon erwähnten Glaubenssatz „Selbstorganisation verträgt keine Eingriffe“ führt. – Man beachte aber auch, dass wir an vielen anderen Stellen im Blog schon gezeigt haben, dass „Eingriffe“ sehr wohl vorkommen können: Diese „Eingriffe“ wirken als Governance, die die Rahmen- und Kontrollparameter gestaltet und indirekt hilft, dass sich der oder die Ordnungsparameter ausbilden können.

Ein unterregulierter Markt, also ein Markt, der keinen Eingriffen unterliegt, zeigt aber auch nicht zwangsläufig eine hohe Emergenz und wenn er Emergenz zeigt, dann ist dies eventuell eine Emergenz, die nicht wünschenswert ist. – Man kann dies mit einem sehr wenig regulierten, also autonomen Team vergleichen, das auch nicht automatisch Emergenz zeigt.

Legt man den Fall Tönnies als symptomatisch für die Fleischindustrie zugrunde, dann zeigt dieser Markt wahrscheinlich eine gewisse Emergenz (auf unserer Skala vielleicht 2-3), die leider aber nicht wünschenswert ist! Diese Emergenz lässt sich zum großen Teil auf die nicht wünschenswerte Kultur in diesem Markt zurückführen. Wenn also Emergenz auftritt, so ist diese keineswegs immer gut. – An anderer Stelle habe ich des Öfteren festgestellt, dass Selbstorganisation keinesfalls immer „gut“ ist. – Es kann durchaus hochemergente Gesellschaften und Märkte oder auch Organisationen und Teams geben, die mit Superpower Böses tun.

Emergente Selbstorganisation, also „superpower“, wenn man sie denn haben will, benötigt die explizite Ausbildung eines wünschenswerten Mindsets oder einer wünschenswerten Kultur, denn sonst entsteht eine „superpower“, die man ggf. nicht mehr kontrollieren kann. – Deswegen ist z.B. die Ausbildung einer Ethik für die Digitale Transformation besonders wichtig. Allgemein kann man sagen, dass es für Transformationen, die emergente Strukturen hervorbringen (hervorbringen sollen) besonders wichtig ist, eine Ethik auszubilden, und zwar umso mehr, als ein höherer Emergenzgrad mit ihnen verbunden ist.

 

[1] IPMA (2020) 8te IPMA research conference, http://www.ipma-research-conference.world/

[2] Oswald Alfred (2018) Evidenzbasiertes Management: Richtig verstanden… geht kein Weg daran vorbei, https://agilemanagement40.com/evidenzbasiertes-management-richtig-verstanden-geht-kein-weg-daran-vorbei, zugegriffen am 07.09.2020

[3] Emergenz (2020) https://de.wikipedia.org/wiki/Emergenz, zugegriffen am 07.09.2020

[4] Czybik Björn, Ehrlich Marco, Trsek Henning, Oswald Alfred (2020) Eine differenzierte Betrachtung ganzheitlicher Selbstorganisation im Rahmen von Industrie 4.0, veröffentlicht im Rahmen der Automation 2020, https://www.vdi-wissensforum.de/automatisierungskongress/

[5] De Wolf Tom, Holvoet Tom (2004) Emergence and Self-Organisation a statement of similarities and differences, Lecture Notes in Computer Science 3464

[6] Oswald Alfred, Köhler Jens, Schmitt Roland (2018) Project Management at the Edge of Chaos, Springer

[7] Greve Jens, Schnabel Annette (Hrsg.) (2011) Emergenz: Zur Analyse und Erklärung komplexer Strukturen, suhrkamp taschenbuch wissenschaft

Systemwandel, nein danke! oder von der Selbstorganisation des Marktes

Im vorherigen zweiten Teil dieser Reihe zur Selbstorganisation (SO) des Marktes [1] habe ich erläutert, dass Preise sogenannte Ordnungsparameter des sozialen Systems der Preisbildung sind. Preise wirken als Ordner, auf die sich das System „Angebot und Nachfrage“ einschwingt. – Preise können Lebensmittelpreise, Wohnungspreise und -mieten oder auch Gehälter sein. In vielen Fällen bildet sich ein mehr oder weniger stabiler (dynamischer) Preiszustand aus. – Nicht selten vergleicht man diesen stabilen Zustand mit dem Zustand einer Kugel, die auf dem Boden eines Tals angelangt ist. Wenn dieser Preiszustand nicht z.B. durch Gier, Innovationen, neue Marktteilnehmer oder Eingriffe des Staates „gestört“ wird, kann er eine erstaunliche Stabilität zeigen. Ich habe auch verdeutlicht, dass in den so sich ausbildenden Preisen vielfach nur ein Teil der Kosten für z.B. ein Produkt enthalten sind.- Dies bringt zum Ausdruck, dass die Preisbildung sehr stark vom jeweiligen gesellschaftlichen Kontext abhängt: Unsere Preise werden von vorherrschenden Rahmenparametern (u.a. Gesetze, Dominanz der Marktplayer, europäischen Lohnniveaus usw.) sowie den Kontrollparametern (insbesondere den Werte- und Glaubenssystemen) mitbestimmt.

Man stelle sich vor, die Autohersteller, oder auch wir, müssten alle Kosten, die mit dem ökologischen Fußabdruck der Autos verbunden sind, mittragen.- Wahrscheinlich gäbe es dann deutlich weniger Autos auf unseren Straßen. – Oder man stelle sich vor, die deutschen Milliardäre der Schwerindustrie würden nachträglich für die in Jahrzehnten verursachten Umweltschäden herangezogen. Oder die deutsche Industrie oder wir Verbraucher müssten die Kosten des ökologischen Fußabdrucks und der Ausbeutung der Menschen, die mit der Entsorgung unserer Abfälle in der dritten Welt verbunden sind, übernehmen. 

Im letzten Blog bin ich schon auf vorherrschende Glaubenssätze wie „Selbstorganisation ist gut und notwendig“ und „Wachstum ist gut und notwendig“ eingegangen. Diese Glaubenssätze werden durch weitere Glaubenssätze ergänzt (deshalb spricht man auch von einem Glaubenssystem).

Hinter der Nicht-Berücksichtigung des ökologischen Fußabdrucks bei der Preisbildung stecken zwei weitere zentrale Grundannahmen bzw. blinde Flecken des ökonomischen bzw. gesellschaftlichen Handelns:

  • Jeder – Mensch, Organisation, Gesellschaft – ist nur für sein unmittelbares Handeln verantwortlich, systemische Auswirkungen bleiben unberücksichtigt: Also, wie die Rohstoffe oder Basisprodukte zur Autoherstellung erzeugt werden, liegt nicht in der Verantwortung des Autoherstellers und was nach dem Verkauf des Autos an einen Konsumenten mit dem Auto passiert und welche Auswirkungen das Auto auf die Umwelt hat, dies alles gehört nicht in den Verantwortungsbereich des Autoherstellers.
  • Die Natur stellt ein unendliches Reservoir an Rohstoffen dar und sie stellt auch ein unendliches Reservoir für die Aufnahme von Abfällen dar: Menschen, Tiere, Pflanzen, Boden, Wasser und Luft sind zuerst einmal nur Ressourcen für den ökonomischen Prozess.

Mit diesen Grundannahmen wird ökonomisches Handeln, so wie wir es aktuell kennen, erst möglich: Die Preisbildung ist meistens „lokal“, sie wird im Wesentlichen von allen systemischen Einflüssen befreit und damit bleibt sie relativ einfach. Lokal heißt z.B., dass die mittelbaren und langfristigen Auswirkungen auf Menschen, Tier und Natur weitgehend unberücksichtigt bleiben. Menschen, Tiere und Natur werden bei der Angebotserstellung der Ökonomie untergeordnet. Bei der Nachfrage spielt das Wohl der Menschen, der Tiere und der Natur, die im Angebotsprozess oft ausgebeutet werden, nahezu keine Rolle mehr.

Die Oxford Ökonomin Kate Raworth hat ein Bild, die Doughnut Economics [2], geprägt, um die durch diese Grundannahmen entstandene Situation zu verdeutlichen: Die Menschheit und die Natur bilden jeweils zwei konzentrische Kugeln (dazwischen befindet sich der Doughnut). Die Menschheit bildet die innere Kugel und die Natur die äußere Kugel. Die Menschheit hat ihre Kugel im Lauf der letzten 200 Jahre immer weiter in Richtung der Kugel der Natur ausgedehnt. Da die Natur sich nicht weiter ausdehnen kann (die natürlichen Aufnahme- und Abgabe-Ressourcen sind endlich), wird sie zunehmend durch uns „ersetzt“. Dies ist ein Bild für das Zeitalter des Anthropozäns.

Soll sich hieran etwas ändern, so ist es wichtig die SO Rahmen- und Kontrollparameter zu verändern. Wie wir schon gesehen haben, liegt ein unglaubliches Geflecht von SO-Strukturen vor: Z.B. hat alleine in Europa jedes Land andere SO-Strukturen und innerhalb der Länder haben die Regionen unterschiedliche SO-Strukturen, usw..- Im Rahmen der Corona-Bewältigung können wir ja täglich die Auswirkungen der föderalen Bundestruktur wahrnehmen – positiv wie negativ…

Die Ausgestaltung von Rahmenparametern kann helfen SO-Strukturen zu verändern: So ist die Einführung der CO2 Bepreisung durch den Gesetzgeber eine solche Maßnahme. Sie bildet einen Teil der Kosten für den ökologischen Fußabdruck ab. Der Staat drückt und zieht hiermit am Verhalten der Gesellschaft. Einerseits hofft er, dass damit die CO2 Belastung reduziert wird und andererseits sich das Verhalten der Gesellschaft nachhaltig verändert. Nachhaltig wäre die Verhaltensänderung nur, wenn die Gesellschaft ohne CO2 Bepreisung einen stabilen Zustand der CO2 Vermeidung einnehmen würde. Dies setzt voraus, dass sich das gesellschaftliche Glaubenssystem verändert hat. Wie schwer dieser Prozess der Veränderung von Glaubenssystemen ist, kann man sehr gut am Fall Tönnies erkennen: Es gibt wohl nicht wenige gesetzliche Regelungen, jedoch findet die Fleischindustrie immer wieder Schlupflöscher, diese auszuhöhlen oder zu umgehen. – Sie hat also ihr Glaubenssystem nach Jahrzehnten nicht geändert. Dies hängt auch damit zusammen, dass das Glaubenssystem der Fleischindustrie eine Resonanz im Glaubenssystem der Gesamtgesellschaft findet. – Die Einbettung der SO-Mechanismen der Fleischindustrie in den gesellschaftlichen Kontext macht dies möglich. – Also, wir alle machen es möglich!

Ein Systemwandel in einer Demokratie wird nur möglich, wenn sich das gesellschaftliche Glaubenssystem mehrheitlich ändert!

Ein System mit stabilen Strukturen und den dahinter liegenden Glaubensstrukturen zu verändern, ist sehr, sehr schwer.

Abbildung 1: Selbstorganisation und Transformation 4.0 (emoji’s von https://emojipedia.org/)

Abbildung 1 zeigt, wie wir im Management 4.0 Szenarien einer nachhaltigen Veränderung, einer Transformation, verstehen.

Hierzu habe ich die Metapher der Kugel verwendet, die sich in einer veränderbaren Berglandschaft bewegt. – Ist die Kugel einmal in einem Tal angelangt, ist es sehr schwer sie dort wieder herauszubekommen. Preise stellen solche Kugeln dar, d.h. es bildet sich ein stabiles Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage, falls nicht etwas im Umfeld/Kontext passiert…; Glaubenssysteme kann man als solche Kugeln verstehen, d.h. sie bilden sich durch Erfahrungen aus, sie stellen Vereinfachungen des Denkens dar, damit wir im Alltag schneller und einfacher zurechtkommen und sie bleiben, wenn nicht etwas „dramatisches“ passiert…; Menschen und soziale Systeme (Team, Organisationen und Gesellschaften) verharren ebenfalls oft in stabilen Zuständen.- Stabile Zustände vermitteln Sicherheit oder umgekehrt ihr Verlassen erzeugt Unsicherheit, nicht selten Angst.

Für Individuen ist Veränderung schon sehr schwierig und erfordert zumindest in Ansätzen Metakompetenz [3]. Eher selten entsteht eine Dynamik auf der Basis vieler: Meistens sind äußere Einflüsse notwendig, damit sich etwas verändert. Fridays for Future hat ihren Schubs durch die Klimakrise erhalten: Die antizipierte Klimakrise ist der neue Kontext, der die Veränderungsbereitschaft erleichtert. Je nachdem wie stark diese Betroffenheit und damit das Urteilen über die Klimakrise ausfällt, umso stärker ist die Veränderungsbereitschaft.

Corona hat ebenfalls den Kontext verändert und damit die Veränderungsbereitschaft erleichtert. Man sieht aber auch, dass die Kontextveränderung hinreichend lang und massiv sein muss, damit eine Veränderung geschieht: Z.B. hat eine Kontextveränderung von ca. einem halben Jahr nicht ausgereicht, damit sich das Schulsystem nachhaltig auf einen Online-Unterricht einlässt.

Die Selbstorganisation des Marktes bzw. der Gesellschaft benötigt also (meistens massive) Kontextveränderungen, damit sehr stabile Zustände sich auflösen. Von alleine könnte der Markt oder die Gesellschaft sich kaum aus diesem stabilen Zustand befreien. – Massive (soziale) Veränderung oder Krisen sind notwendig. Aus der praktischen Erfahrung aber auch der Forschung zu Komplexität und Selbstorganisation weiß man, dass diese Veränderungen oder Krisen nicht immer in bessere andere stabile Zustände führen, sondern z.B. u.a. auch chaotische Zuständen mit sich bringen können. – Leider kann selbst die „beste“ Führung dies nur sehr bedingt beeinflussen, denn komplexe Systeme sind in ihrem Verhalten nicht vorhersehbar. 

In agilen organisationalen Transformationen begegnen uns ähnliche Probleme: Agile Inseln in Organisationen helfen selten alleine, eine Organisation zu verändern. Falls der Markt, in dem eine Organisation aktiv ist, sich nicht verändert, sich also der Unternehmenskontext nicht massiv verändert, ist die Organisation selten bereit, sich zu verändern. Die deutsche Automobilindustrie brauchte Tesla als Kontextveränderer und selbst als der Kontext sich zusätzlich noch durch Corona, Klimakrise und Fridays for Future dramatisch änderte, war die Veränderungsbereitschaft ausgesprochen gering.

Auf die Politik bezogen, ist es auch so, dass es politische Inseln gibt, die in der Lage wären, eine Politik 4.0 [4] einzuführen. – Jedoch ohne Hilfe von „Außen“, also z.B. Corona, wird es Veränderung, wie wir sie aktuell sehen, eventuell geben, wenn, dann jedoch viel später. – Die Tatsache, dass Corona ein globales Phänomen ist, hilft zusätzlich die Veränderungsbereitschaft anzustoßen. – Auch und gerade in der Politik. Am Beispiel der überbordenden Luftfahrt oder des enormen Tourismus kann man erkennen, dass Corona zu einem globalen Umdenken beigetragen hat. Falls Corona z.B. lediglich auf Deutschland als Insel beschränkt gewesen wäre, so hätte dies ganz sicherlich zu keiner nachhaltigen Verhaltensänderung geführt. Auch deswegen, weil unsere Politik in ein globales politisches Netzwerk eingebunden ist.

Betrachten wir es positiv: Corona ist ein aktueller Rahmenparameter der Selbstorganisation, der den Kontext verändert und damit neue emergente Strukturen ermöglicht.

Nun sollten wir nicht auf weitere Krisen, wie Corona warten, sondern bewusst selbst Kontextveränderungen herbeiführen. – Eine nachhaltige Ethik für Mensch, Tier und Natur mit entsprechenden gesetzlichen Rahmenbedingungen ist ein Schritt in diese Richtung. – Jedoch gesetzliche Rahmenbedingungen alleine, ohne eine Veränderung des gesellschaftlichen Glaubenssystems, sind nicht nachhaltig. Auch dies wissen wir aus der Praxis des Agilen Managements: Die Einführung von agilen Techniken ohne Mindset- bzw. Kulturwandel macht meistens die Situation nicht besser, sondern schlimmer!   

 

[1] Oswald Alfred (2020) The (in)visible hand oder von der Selbstorganisation des Marktes, https://agilemanagement40.com/the-invisible-hand-oder-von-der-selbstorganisation-des-marktes, zugegriffen am 21.08.2020

[2] Raworth Kate (2017) Doughnut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist, Kindle Ausgabe, Cornerstone Digital

[3] Oswald Alfred (2019) Metakompetenz Selbstorganisation 4.0, https://agilemanagement40.com/metakompetenz-selbstorganisation-4-0, zugegriffen am 21.08.2020

[4] Oswald Alfred (2019) Politik 4.0: Politik im Angesicht von Komplexität und Selbstorganisation, von Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierter Kritikalität, https://agilemanagement40.com/politik-4-0-politik-im-angesicht-von-komplexitaet-und-selbstorganisation-von-schmetterlingseffekt-tipping-point-und-selbstorganisierter-kritikalitaet, zugegriffen am 21.08.2020

The (in)visible hand oder von der Selbstorganisation des Marktes

Einer der hartnäckigsten Mythen unserer Gesellschaft und insbesondere der Grundannahmen des vorherrschenden Ökonomieverständnisses ist das der invisible hand [1]. – Hiernach besteht der Glaube, dass das (egoistische) Handeln im Markt über die Mechanismen der Preisbildung sich zum Wohle der Gesamtgesellschaft entwickelt.

Dass dies vielfach ein Irrtum ist, zeigen meine Beispiele im letzten Blog [2].

Wie in Organisationen auch, haben Mythen eine blockierende Wirkung und verhindern notwendige Veränderungen oder einen Systemwechsel. Mythen gehören zur Kategorie der Glaubenssätze, die sich meistens schon viele Jahre, manche Jahrhunderte, gehalten haben. Will man Veränderungen hervorrufen, ist es deshalb unabdingbar, die Beseitigung dieser Blockaden vorzunehmen. Gerade in demokratischen Gesellschaften geht einer wesentlichen Strukturänderung eine solche Blockadenbeseitigung voraus.

Schauen wir uns das Thema Preisbildung etwas genauer an:

Die Preisbildung ist eine Form der Selbstorganisation: Preise sind Ordnungsparameter, die sich in Abhängigkeit von Rahmen- und Kontrollparametern, in Subsystemen unseres Systems Gesellschaft einstellen. Rahmen- und Kontrollparameter des Subsystems Preisbildung (es gibt natürlich sehr viele dieser Subsysteme) werden durch die Historie (u.a. auch Mythen und Glaubenssätze) sowie Gesetze, Steuerabgaben, Innovationen oder auch Marktmonopole ausgebildet. Mythen und Glaubenssätze, Gesetze, Steuerabgaben, Innovationen sowie Marktmonopole sind wiederum durch weitere andere selbstorganisierte Prozesse entstanden. Die Preisbildung ist also in eine Hierarchie (vertikal wie horizontal) von selbstorganisierten Strukturen und Prozessen eingebettet. Vielfach ist mit dem Verständnis der Selbstorganisation ein großes Missverständnis, um nicht zu sagen ein Glaubenssatz, verbunden: Selbstorganisation läge nur dann vor, wenn es keinerlei „Eingriffe“ gibt. Aber was sind „Eingriffe“. Allein die Systemumgebung zum Subsystem Preisbildung ist schon ein „Eingriff“. Dieser „Eingriff Systemumgebung“ bestimmt nämlich ganz wesentlich welche Strukturen und Prozesse das so selbstorganisierte Subsystem Preisbildung ausbildet. Und diese Systemumgebung kann man beeinflussen, also z.B. durch Führung gestalten. – Im New Work spielt u.a. die Raum- und Zeitgestaltung als Systemumgebung eine ganz besondere Rolle. In Agilen Frameworks (wie z.B. Scrum) wird diese Erkenntnis schon sehr lange angewendet, wenngleich dies dort eher als starrer Rahmen(parameter) vorgegeben wird, da die Wirkmechanismen der Selbstorganisation den Anwendern der Frameworks selten bekannt sein dürften. Andere „Eingriffe“ sind Werte und Glaubensätze, die ebenfalls in Selbsorganisationsprozessen entstanden sind und auf den Prozess der Preisbildung auch als Rahmen- oder Kontrollparameter wirken. So liegt also ein unglaublich komplexes Netzwerk an selbstorganisierten Prozessen vor, die sich gegenseitig bedingen und beeinflussen. – Selbstorganisation kennt also sehr wohl „Eingriffe“.

In (einfachen) mathematischen Modellen, die die Realität nur bedingt abbilden, sind die Rahmen- und Kontrollparameter wirklich Parameter, also einzelne Zahlen, in die die obigen Rahmen- und Kontrollparameter der Realität (Werte, Glaubenssätze, Mythen, andere Prozesse und Strukturen) abgebildet werden. Der Kontrollparameter ist dann eine Zahl, deren Veränderung u.a. Selbstorganisation oder auch chaotisches Verhalten im mathematischen Modell hervorruft. So kann man in einem einfachen Modell zu Preisbildung, das auf der logistischen Gleichung beruht, bei Variation des Kontrollparameters u.a. chaotisches Preisbildungsverhalten erzeugen [3]. 

Hinter diesen Systemparametern versteckt sich also in mathematischen Modellen auch das böse oder gute Verhalten einzelner Personen oder Gruppen, die erheblichen „Eingriff“ in die Selbstorganisation vornehmen.

Wie in anderen Blogbeiträgen schon dargelegt, kann der Mechanismus der Selbstorganisation jedoch selbst nicht zwischen gut und böse unterscheiden.

In meinem letzten Blog [2] habe ich gezeigt, dass eine unregulierte Preisbildung, also eine unregulierte Selbstorganisation, „böse“ Ergebnisse zeigen kann.

Mit dem Glaubenssatz „Die unsichtbare Hand erzeugt Gemeinwohl“ ist der weitere Glaubenssatz „Den Markt sollte man sich selbst überlassen, der Staat sollte nicht eingreifen!“ eng verbunden. Dieser Glaubenssatz wird leider durch viele Erfahrungsbeispiele „bestätigt“. – Denn vielfach hat man in den Markt eingegriffen, aber ohne die Zusammenhänge der Selbstorganisation zu berücksichtigen. – Die Resultate waren oft negative Erfahrungen, die den obigen Glaubenssatz wieder untermauert haben.

Andreas Liening zeigt in [3] an vielen (realen) Beispielen wie mittels der Synergetik ein tieferes und ganzheitlicheres Verständnis ökonomischer Prozesse gelingt: Preise sind Ordnungsparameter. Es gilt das Prinzip, dass man Ordnungsparameter einer Selbstorganisation nicht vorgeben darf. – Vorgeben heißt strikt vorgeben. – Eine Intervention reingeben und schauen was das System daraus macht, dies ist keine strikte Vorgabe. – Im Agilen Management sagen wir, dass eine Führungskraft durchaus auf einen Ordnungsparameter Einfluss nehmen darf, jedoch nur soweit wie alle anderen auch. – In machtorientierten Organisationen ist dies sicherlich ein sehr schwieriges Unterfangen. Falls man es doch tut, spätestens dann gehen die Vorteile der Selbstorganisation verloren. – Im Management, agil wie traditionell, kennen wir die negative Wirkung von vom Management vorgegebenen Ordnungsparametern wie Vision, Mission oder auch Werten. – In nahezu allen Fällen geht die sinnstiftende Wirkung verloren, und damit auch die intendierte Wirkung als Mittel der Ordnungsbildung, also als Mittel der Ausrichtung auf ein gemeinsames unternehmerisches Ziel hin.

Je nach Kontext, können völlig unerwartete und unerwünschte Makrostrukturen entstehen, z.B. kann eine Preisdeckelung (als massiver Eingriff in die Ausbildung eines Ordnungsparameters) bei den Anbietern eines Produktes zu einer Angebotsreduktion führen, d.h. die Anbieter befürchten, dass sie nicht genug Gewinn machen und ziehen Ihr Angebot zurück. Für lebenswichtige Produkte wie Wohnungen oder Nahrungsmittel kann dies katastrophale Folgen haben. – Bei entsprechender Kenntnis von Selbstorganisationsmechanismen, wäre man sicherlich auf diese Zusammenhänge gestoßen und hätte einen anderen Systemparametermix gefunden. Andere Systemparameter, die als Rahmen- oder Kontrollparameter z.B. für den Wohnungsmarkt wirken, sind: Wohnberechtigungsscheine, Sozialer Wohnungsbau, progressive Besteuerung von Gewinnen aus Mietgewinnen, usw….

Wenn der Staat nicht eingreifen soll und egoistisches Handeln im Markt sich letztendlich für die Gesellschaft positiv auswirkt, dann ist damit auch ein dritter Glaubenssatz verbunden: „Ökonomisches Wachstum ist sinnvoll, da es unseren Wohlstand garantiert“. – Wie wir sehen, bin ich jetzt schon beim dritten Glaubenssatz angelangt. – Wir sprechen im Management 4.0 von Glaubenssatzsystemen. – Das Erkennen und Hinterfragen von Glaubenssatzsystemen ist eine Fähigkeit der Metakompetenz Selbstorganisation 4.0. – Im Markus Lanz Talk [4] zur Neuausrichtung unserer Ökonomie kann man sehr gut die derzeit vorliegenden ökonomischen Glaubenssätze unseres Denkens erkennen und wie diese die Fruchtlosigkeit des Talks bedingen und wahrscheinlich unser Unvermögen den Systemwandel bald möglichst einzuleiten.

Nehmen wir das Beispiel Tönnies: Tönnies wirbt auf der eigenen Internetseite [5] mit „Fleischexport: Wertschöpfung für In- und Ausland“ sowie Millardenumsätzen. – Der Exportanteil liegt bei über 50%. – Das Wachstum hat (vermutlich) sogenannte Skaleneffekte ermöglicht, also eine enorme „Effizienz“ mit sich gebracht, was bei niedrigen Lohnkosten und sehr preisbewussten Käufern zu niedrigen Fleischpreisen führt. Man könnte also auf die Idee kommen, dass die Selbstorganisation doch prima funktioniert, denn alle haben was davon: Niedrige Fleischpreise, viele Arbeitsplätze, hohe Steuereinnahmen, gute Gewinne. Und dies untermauert wieder den Glaubenssatz „Ökonomisches Wachstum ist sinnvoll, da es unseren Wohlstand garantiert.“. Nur was heißt „unseren Wohlstand“? Wie bemessen wir den Wohlstand der Tiere? Wie bemessen wir die Folgen der einseitigen Tierhaltung (u.a. Futtermittelproduktion, Gülle, usw.) und deren Folgen für die Natur? Wie bemessen wir die Folgen für unsere Gesundheit, weil wir (und die Menschen im Ausland, wohin ca. 50% exportiert werden) zu viel Fleisch essen? Wie bemessen wir den umweltschädlichen Transport ins Ausland? Wie bemessen wir die Folgen für die Arbeiter in den Fabriken? Wie bemessen wir die Folgen von Corona und ähnlichen Krisen? usw.

Im nächsten Blogbeitrag versuche ich diese Fragen weiter zu diskutieren.

        

[1] Wikipedia (2020) Unsichtbare Hand, https://de.wikipedia.org/wiki/Unsichtbare_Hand

[2] Oswald, Alfred (2020) Von bösen und guten Preisen oder der Selbstorganisation des Marktes, https://agilemanagement40.com/von-boesen-und-guten-preisen-oder-der-selbstorganisation-des-marktes

[3] Liening Andreas (2017) Komplexität und Entrepreneurship, SpringerGabler, kindle Version

[4] ZDF-Markus Lanz (2020) https://www.zdf.de/gesellschaft/markus-lanz/markus-lanz-vom-7-juli-2020-100.html, zugegriffen am 28.07.2020

[5] Tönnies (2020) https://toennies.de/fleischexport-wertschoepfung-fuer-in-und-ausland/, zugegriffen am 28.07.2020

Von bösen und guten Preisen oder der Selbstorganisation des Marktes

Es ist einige Zeit her, ich glaube es war in der Sendung AnneWill, als ich einen Beitrag zum Thema Nahrungsmittelpreise und unsere Landwirtschaft gesehen habe. Ich war tief betroffen und wütend, als ein Ökonomieprofessor in etwa sinngemäß folgende Aussage traf: „Landwirtschaft und die damit verbundene Tierhaltung sowie die daraus gewonnenen Lebensmittel unterliegen dem Markt.“

In den Medien, u.a. in [1], konnte man die Tage lesen, dass Uli Hoeneß seinen Freund, den Fleischfabrikanten Tönnies mit den folgenden Worten verteidigt: „Wenn Fehler gemacht wurden, muss man dazu stehen. Das tut er ja. Wenn Dinge zu ändern sind, dann muss man das auch tun. Ich gehe davon aus, dass er das tut, wenn es notwendig ist.“  – Man beachte die mehrfach relativierende Satzkonstruktion „Wenn…dann…wenn es notwendig ist.“

Ich frage, sind das Fehler? – Wenn man Menschen und Tiere über Jahrzehnte ausbeutet und selbst auf dieser Basis Milliarden abschöpft.

Es folgt in [1] der Satz „…was er für eine große Firma aufgebaut hat, jetzt plötzlich in Schutt und Asche redet…“. – Beachtet man seinen eigenen Werdegang, so spricht vieles für ein dominantes ego-heroisches Werte Mem, wenn nicht sogar eine narzisstische Persönlichkeitsstörung flankiert von einem ausschließlich individuell oder spezifischen Gruppen dienenden autoritären Werte Mem von Orientierung und Kontrolle.  

Nikolaus Blome [2] hat in der Spiegel Kolumne zum Thema Tönnies unter dem Titel „Billig ist nicht böse“ einen Beitrag geschrieben. Dieser Beitrag lässt unmittelbar den Glaubenssatz erkennen, dass ein Preis, hier der Preis des Fleisches, das wir im Supermarkt kaufen, nicht böse sein kann, denn der Preis ist ja durch das „objektive“ Einschwingen von Angebot und Nachfrage in einen makroökonomischen Gleichgewichtszustand entstanden. – Personen, die dementsprechend einem Preis die Eigenschaft „böse“ zuordnen, verstehen nichts von Ökonomie.

Selbstverständlich entsteht, der Preis auf diese Weise und er ist auch in diesem Sinne „objektiv“, jedoch keinesfalls frei von Werten. Ein Gleichgewicht stellt sich immer auch auf der Basis von weiteren Systemparametern ein und diese Systemparameter können durchaus moralisch-ethisch verwerflich sein: Wenn die Landwirtschaft Tiere und Natur ausbeutet, Tönnies die Ausbeutung von Tier und Arbeitern fortsetzt, der Einzelhandel seine Zulieferer erpresst und sich in Preisschlachten gegenseitig unterbietet und wir als Verbraucher nach noch billiger gieren, weil Geiz geil ist oder weil wir uns nicht mehr leisten können, dann ist mit all dem sehr wohl eine böse Dynamik verbunden, nämlich ein nach immer niedrigeren Preisen gerichteter (temporärer) Preis-Gleichgewichtszustand. – Niedrige Löhne in der Fleischindustrie und in anderen Branchen führen fasst automatisch zu einem Zustand, in dem Preise niedrig sein müssen, damit sich diese Menschen die Lebensmittel leisten können. – Und wir anderen profitieren dann auch sehr von diesen niedrigen Preisen. Deshalb müsste es eigentlich das Ziel von Kolumnisten sein, nicht zur Stabilisierung dieser unsäglichen ökonomischen Glaubensätze beizutragen, sondern bewusst dazu beizutragen, dass ein „Denken lernen“ einsetzt [3], indem tradierte Glaubenssätze hinterfragt werden, damit ein gesellschaftlicher Wandel eintritt.   

Das Erste [4] hat einen Beitrag zu den Ursachen der Abstürze der Boeing 737 MAX veröffentlich. Auch hier spielte der Preis oder die Gier nach Markt- bzw. Macht-Anteilen die entscheidende Rolle. Die Boeing 737 geht in ihrer Urversion auf die 60er Jahre des letzten Jahrhunderts zurück. – Im Laufe der Jahrzehnte wurde sie in verschiedenen Modellen weiterentwickelt. Mit dem Airbus 320 bot Airbus ein sparsameres Modell an. Die Sparsamkeit der Triebwerke beruht u.a. auf ihrer Größe. Also hat Boeing aus Kosten und Zeitgründen an die 737 größere als ursprünglich vertretbare Triebwerke angebaut. Das Resultat war, dass das Flugverhalten durch diese Übergröße instabil wurde und man dies mit einer entsprechenden versteckten Software korrigierte.- Nach Aussagen von [4] wussten die Piloten der Unglücksmaschinen nichts von dieser Software. Die Software war fehlerhaft und steuerte die Maschinen Kopf-vor in den Boden. Der Bericht legt nahe, dass dieses Verhalten kein Einzelfall ist, sondern Sicherheit systematisch dem Profit geopfert wurde und noch wird. – Auch hier wieder, der sich selbst überlassene Markt konnte es nicht zum Besseren führen.

Dies Alles, so glaubt man, kann an Perfidität nicht übertroffen werden. Doch es geht, wie Michael Moore in seiner zweistündigen Dokumentation im ZDF [5] zeigt: „Fahrenheit 11/9, Amerikas Betriebstemperatur, Wie konnte Donald Trump US-Präsident werden? Und was kann man jetzt tun?“

Auch hier herrschen Gier, Machtlust, Skrupellosigkeit, Rassismus, Sexismus, offener und verdeckter Betrug und Ego-Zentrik vorallem in den republikanischen Kreisen aber auch bei den Demokraten vor. Das Tragische ist, dass diese zerstörerischen Werte bei den Demokraten den Aufstieg von Trump erst ermöglicht haben.  – Moore zeigt an sehr vielen Beispielen die zerstörerische Macht der ego-heroischen, autoritären Werte Meme.

Ein herausgegriffenes Beispiel: Unter dem Deckmantel von Freiheit und Markt wurde eine ganze Stadt an bleivergiftetes Trinkwasser angeschlossen, obwohl reines Wasser zur Verfügung stand. Damit konnten einige wenige viel Geld abschöpfen und zudem wurde dieses Verhalten durch deren Rassismus sanktioniert. Die Stadt besteht nämlich überwiegend aus Afroamerikanern. – Es wurde die Gesundheit von mehreren zehntausend Menschen auf Generationen hin geschädigt. Auch hier hat der sich selbst überlassene Markt nicht funktioniert: Er hat es nämlich nicht ermöglicht, dass die Einwohner der Stadt zu einem akzeptablen Preis sauberes Wasser erhalten haben. Die Republikaner haben diese Schandtat ermöglicht und die Demokraten, namentlich Barack Obama, haben es nicht verhindert und sogar nachträglich sanktioniert.

Betrachtet man die letzten Jahrzehnte, so kann man diese Liste mühelos erweitern: Dieselskandal, deutsche Banken Skandale, Kindesmissbrauch, sexuelle Übergriffe, Waffenexporte, massenweise Steuerhinterziehungen, usw. …

Betrachtet man dieses „böse“ Verhalten des Marktes, so sind immer zwei Aspekte von Bedeutung:

  • Ein unentwickeltes Mindset bei Individuen, Gruppen oder gesellschaftlichen Teilen (unentwickeltes Mindset bedeutet, dass die magischen, ego-heroischen und autoritären Werte Meme vorherrschen)
  • Systemstrukturen, die das „böse“ Verhalten begünstigen oder zumindest nicht verhindern

Liegen diese zwei Aspekte zusammen vor, entwickeln sich mittels Selbstorganisation „böse“ Systemstrukturen in bestimmten Gruppen oder gesellschaftlichen Teilen. Diese „bösen“ Systemstrukturen sind deswegen „böse“ weil sie Freiheit, Gleichheit und Brüderlichkeit auf breiter Basis auf Kosten der gesamten Gesellschaft massiv verletzen.

Es kann jedoch nicht darum gehen, eine „gute“ Selbstorganisation durch eine doktrinäre Umerziehung zu erzwingen oder Selbstorganisation durch immer mehr Regularien abzuwürgen. Ziel müsste es sein, eine gesellschaftliche Transformation einzuleiten, die durch eine kluge Governance, die eine „gute“ Selbstorganisation ermöglicht, reguliert wird. Man siehe auch den Blogbeitrag zur Politik 4.0 [6].

Im meinem nächsten Blog beschäftige ich mich weiter mit der Selbstorganisation des Marktes und möglichen Governance-Ansätzen.

 

[1] FAZ (2020) HOENESS VERTEIDIGT TÖNNIES: „Das kann es nicht sein“, https://www.faz.net/aktuell/sport/fussball/bundesliga/uli-hoeness-verteidigt-clemens-toennies-nach-corona-skandal-16837550.html, zugegriffen am 07.02.2020

[2] Blome Nikolaus (2020) Billig ist nicht böse, https://www.spiegel.de/politik/deutschland/fleischindustrie-billig-ist-nicht-boese-kolumne-a-9e513549-d37a-43b1-9ee9-75f3de7559d1, zugegriffen am 07.02.2020

[3] Oswald Alfred (2020) Denken lernen: „Durch Umgang und Erfahrung lässt sich in der modernen komplexen Gesellschaft in vielen Lebensbereichen kaum etwas erlernen.“!, https://agilemanagement40.com/denken-lernen-durch-umgang-und-erfahrung-laesst-sich-in-der-modernen-komplexen-gesellschaft-in-vielen-lebensbereichen-kaum-etwas-erlernen, zugegriffen am 07.02.2020

[4] Exclusiv im Ersten (2020) Boeing – Das tödliche System, https://www.ardmediathek.de/ard/video/reportage-und-dokumentation/exclusiv-im-ersten-boeing-das-toedliche-system/das-erste/Y3JpZDovL2Rhc2Vyc3RlLmRlL3JlcG9ydGFnZSBfIGRva3VtZW50YXRpb24gaW0gZXJzdGVuL2MwMDBkNzE3LTQ4NzMtNDI3Ny04N2Q2LWM4ZjY4MmY3NGJlMA/, zugegriffen am 02.07.2020

[5] Moore Michael (2020) Fahrenheit 11/9, https://www.zdf.de/dokumentation/zdfinfo-doku/fahrenheit-11-9-von-michael-moore–100.html, zugegriffen am 02.07.2020

[6] Oswald Alfred (2019) Politik 4.0: Politik im Angesicht von Komplexität und Selbstorganisation, von Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierter Kritikalität, https://agilemanagement40.com/politik-4-0-politik-im-angesicht-von-komplexitaet-und-selbstorganisation-von-schmetterlingseffekt-tipping-point-und-selbstorganisierter-kritikalitaet, zugegriffen am 02.07.2020

Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf!

Seit vielen Jahren gehören Kulturmodelle zu meinen Handwerkszeugen [1], [2]. In [1] haben wir das Kulturmodell von Hofstede, das von Schein und das Bewusstsein- und Kulturmodell Spiral Dynamics integriert. Spiral Dynamics haben wir sogar mit dem Konsistenzmodell der Grundbedürfnisse der Neuropsychologie nach Grawe verbunden. Dies ist eine der wesentlichen Grundlagen von Agiler Führung 4.0.

Nach Jahren bin ich durch die GPM mal wieder mit dem Kulturmodell von Richard Barrett [3], [4] in Berührung gekommen. Barrett hat ehemals den Begriff „Cultural Entropy“ geprägt.- Als Physiker wollte ich etwas genauer wissen, was er unter Cultural Entropy versteht und ob ihm gelungen ist, woran schon einige gescheitert sind, nämlich den Begriff Entropie „sauber“ auf soziale Phänomene und sogar Kultur zu übertragen.

Dass es so viele Kulturmodelle gibt, hat nichts damit zu tun, dass das Thema Kultur eventuell schwierig zu fassen ist, sondern mit der Tatsache, dass die Modelle kommerziell genutzt werden und durch Copyright geschützt werden. Falls jemand, wie z.B. Barrett, mit einem (vorhandenen guten) Kulturmodell (kommerziell) arbeiten möchte, bleibt ihm meist nicht anderes übrig, als ein vermeintlich neues Modell zu kreieren. Dieses Modell unterscheidet sich aber nur geringfügig von den anderen Vorgängermodellen. So ist im Fall des Modells von Barrett der Bezug zu Spiral Dynamics und auch zur Dilts Pyramide im NLP mehr als nur offensichtlich; beide werden aber mit keinem Wort in [4] erwähnt.

Vor Jahren konnte ich dem Modell von Barrett nicht viel abgewinnen, inzwischen revidiere ich meine Ansicht weitgehend. Die Arbeiten des Barrett Value Center zeichnen sich durch folgende Ergebnisse bzw. Aussagen aus:

  • Tausende von „Werte-Vermessungen“ in Organisation belegen, dass Organisationen mit einem positiven Werteprofil über ökonomische Kennzahlen verfügen, die ca. 3-4mal besser sind als diejenige anderer Unternehmen. – Das deckt sich mit unseren Erfahrungen, man siehe hierzu [2].
  • Die „Werte-Vermessung“ unterscheidet zwischen „guten“ und sogenannten limitierenden Werten bzw. Verhaltensweisen. In der Abbildung unten ist das Barrett Bewusstseins- und Kulturmodell zu sehen. Die Evolutionsstufen des Modells haben eine sehr große Ähnlichkeit zu denjenigen von Spiral Dynamics. Die limitierenden Werte sind rot gekennzeichnet. Zu ihnen gehören: Level 1: Violence, Greed, Corruption, Control, Authoritarian, Caution; Level 2: Blame, Jealousy, Judgement, Conflict, Gossip, Being liked, Demanding, Internally competitive; Level 3: Arrogance, Status, Power, Rigidity, Long hours, Image. Wie man aus diesen Listen unschwer erkennen kann, verwendet Barrett auch limitierende Verhaltensweisen als Werte, was von der Systematik her nicht ganz sauber ist.
    Nur die Bewusstseins-Evolutionsstufen 1-3 enthalten hiernach limitierende Werte. Zu den “guten” Werten gehören u.a. aus dem Agilen Management bekannten Werte, wie Transparenz, Offenheit, Mut, Vertrauen usw.. – Die Ähnlichkeit geht auch noch weiter, denn auf den Ebenen 6-7 tauchen auch Begriffe aus dem Agilen Management auf wie Servant Leadership oder Meaning. – Man beachte welche enorm hohen Bewusstseins-Anforderungen damit an Agile Führungskräfte gestellt werden.
  • Sehr oft wurden die “limitierenden” Werte in der Kindheit grundgelegt und entspringen im wesentlichen verschiedenen Formen der Furcht. Barrett schreibt hierzu [4]: “Love is the great connector, whereas fear is the great separator.”
  • Das Verhältnis von limitierenden Werten zu allen Werten (also limitierenden plus “guten” Werten) über alle Mitglieder einer Organisation oder einer Gesellschaft ist gleich der Cultural Entropy. Das Verhältnis von limitierenden Werten zu allen Werten einer einzelnen Person wird als Personal Entropy verstanden. Deshalb wird die Cultural Entropy und die Personal Entropie auch über Prozent (%) angegeben. Man kann nachvollziehen, dass „limitierende“ Werte die Unordnung vergrößern oder besser die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel erschweren, wenn nicht sogar unmöglich machen. Im Management 4.0 reden wir davon, dass die Kontrollparameter (u.a. WIP sowie Persönlichkeitsorientierte Kommunikation, die u.a. Temperament, Motive, Werte und Grundannahmen berücksichtigt) schwer gestört sind und sich damit über einen Ordnungsparameter (also Sinn: Vision, Mission und Zweck) keine ganzheitlich nachhaltige sowie gleichzeitig adaptive Ordnung ausbilden kann. In diesem Sinne kann man mit etwas gutem Willen von Entropie-Erhöhung sprechen.
Barrett Value Modell und Spiral Dynamics Zuordnung
  • Barrett verortet die Ursache für Cultural Entropy wie kaum ein anderer Kulturmodell-Autor in der Personal Entropy. Er schreibt hierzu: “In my opinion, the root cause of all these corporate scandals is the short-term fear-driven values of the leaders, who are more focused on their own self-interest and the share price of the company than on caring for the long-term interests of investors…The Cultural Entropy score is a reflection of the Personal Entropy of the supervisors, managers and leaders of the organization, and the legacy of the Personal Entropy of past leaders which has been institutionalized into the structures, policies, processes and procedures of the organization… What I am effectively saying is that the culture of an organization is a reflection of the level of psychological development of the leader(s). Similarly, the culture of a department is a reflection of the level of psychological development of the director of the department, and the culture of a team is a reflection of the level of psychological development of the team leader.”
  • Die Fähigkeit bzw. Kompetenz mit Komplexität und der damit verbunden Unsicherheit umzugehen, hängt von der Verteilung an Werten ab: Sind lediglich Werte der Level 1-3 bei einer Person oder Organisation vorhanden, ist die entsprechende Kompetenz mit Komplexität umzugehen sehr gering. Barrett schreibt: “Low complexity work is best carried out by people who have not yet individuated, who are looking to satisfy their basic needs. Medium complexity work that requires initiative and is full of challenges is best carried out by those who have individuated. Highly complex work that requires a high degree of creativity and intuition is best carried out by those who are self-actualized and are now integrating or serving… Not everyone has the ability to attain full spectrum personal consciousness, and even fewer have the competencies to attain full spectrum leadership. This should not prevent us from trying to become the best we can become.” Er geht auch soweit zu sagen, dass die Kompetenz, die Stufen 1-7 des Bewusstseins zu erklimmen auch mit dem Alter wächst: Die Stufen 6 und 7 zu erreichen, behält er im Wesentlichen 60+-jährigen vor.
  • Die gesellschaftliche Verteilung auf die drei großen Kompetenzbereiche Socialied Mind, Self-Authoring Mind und Self-Transformation Mind, nämlich von ungefähr 50% : 30% : 20%, entspricht auch den „Messungen“ von Spiral Dynamics und deckt sich mit meinen Erfahrungen aus vielen Trainings und Coachings: Das Einsetzen des Self-Authoring Minds bezeichne ich als „es hat klick gemacht“. Er betont, dass es nur recht kleine Unterschiede in der Verteilung in Abhängigkeit von der Führungsebene gibt. Oder anders ausgedrückt, ca. 50% der Top-Führungskräfte eines typischen Unternehmens befinden sich nur auf Stufe 1-3 der Bewusstseinsmodells und erzeugen damit im gesamten Unternehmen durch ihre hohe Personal Entropy eine hohe Cultural Entropy.

Ich schließe mich diesen obigen Aussagen von Barrett im Wesentlichen an.- Sie decken sich mit meinen Erfahrungen aus Beratung, Training und Coaching. – Sie sind auch Teil meiner Management 4.0 Trainings. Das neue Training Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 trägt diesem besonders Rechnung: Es ist aus dem Wunsche erwachsen, zur persönlichen und organisationalen Potentialentfaltung beizutragen, indem es die Bewusstseinsevolution anstößt [5].

Corona führt uns meines Erachtens eindringlich vor Augen, wo wir aktuell mit der Bewusstseins-Entwicklung der Gesellschaft stehen und welche Auswirkungen Megatrends wie Globalisierung und Konnektivität haben. Die Häufung von Epidemien oder sogar Pandemien und aktuell Corona haben sehr viel mit der Globalisierung und Konnektivität zu tun (u.a. wir reisen viel und gerne; wir müssen reisen, weil der Beruf es erfordert) und selbst die Reaktionsfähigkeit lokaler Systeme (u.a. Beschaffung von lebenswichtigen Waren wie Medikamenten, Nahrungsmitteln und Schutzmasken, Austausch anderer Waren wie Maschinen) ist hierdurch massiv betroffen.

Es gibt eine Welle von Hilfsbereitschaft und Solidarität, aber auch eine Welle von Verhaltensweisen, die durch Ich-Bezogenheit, Angst und Furcht (u.a. Hamsterkäufe, auch mit tätlicher Gewalt) aber auch Arroganz (u.a. Treffen in Parks, Corona-Parties, Autorennen bei Nacht auf leeren Stadtstraßen) geprägt sind. Hierzu zählen auch Verhaltensweisen, die Wissenschaft zu negieren, Fake News zu hofieren, einfache Schuldzuweisungen vorzunehmen oder sogar Personen aus Krisengebieten verbal oder tätlich anzugreifen. – Scobel hat hierzu ein sehr eindringliches Video verfasst [6].

Dieses Entropie-erzeugende Verhalten ist Ausdruck der Bewusstseinsstufen 1-3 und deren limitierender Werte bzw. Verhaltensweisen. – Diese Werte tauchen also nicht plötzlich auf, sie bestehen meistens (schon) viele Jahre und werden je nach Kontext und Zeit sichtbar. – Bei Gelegenheit gibt es Autorennen in Städten und fahren mit 50 km/h in Spielstraßen.
Scobel geht deshalb auch soweit zu fordern, dass Ausgangssperren kommen müssen, da das Bewusstseinsniveau vielfach nicht ausreicht sich selbst zu organisieren!

Plötzlich bekommen auch Personen wie der bayerische Ministerpräsident Markus Söder bundesweit Gehör – sie werden auch für ihre Entscheidungsfreude und Durchsetzungskraft gelobt. Jedoch ist Vorsicht geboten, denn es stellt sich die Frage, ob diese Personen aus einem Bewusstseinsniveau jenseits des Level 4 handeln (siehe Abbildung), oder ob sie handeln, weil ihre eigenen Werte, geprägt von Level 1-3, gerade zur aktuellen Situation passen, die einen „starken Mann“ oder „ eine „starke Frau“ fordert.- Im Donaukurier wird Söder mit der Überschrift „Gott schütze unsere Heimat“ zitiert [7]. – Ich habe starke Zweifel, dass dieses Zitat Ausdruck eines transformativen oder gar ganzheitlichen Bewusstseins ist!

Corona ist sicherlich eine nicht zu unterschätzende Krise, jedoch haben wir den Tipping Point und dessen Auswirkungen noch! weitgehend in eigener Hand; den Tipping Point des Klimas haben wir zwar jetzt hoffentlich auch noch in der Hand, jedoch wenn dieser! erreicht ist, dann gibt es kein Zurück mehr, und das für wahrscheinlich viele Generationen. – Ich messe unsere politische Führung an dieser Weitsicht!

 

[1] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[2] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[3] Barrett Values Center (2020) https://www.valuescentre.com/, zugegriffen am 20.03.2020

[4] Barrett R (2017) The Values Driven Organization, 2nd new edition, kindle, Routledge

[5] Oswald A (2019) Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 im Blog https://agilemanagement40.com/metakompetenz-selbstorganisation-4-0, zugegriffen 20.03.2020

[6] Scobel G (2020) Corona – was es über unsere Gesellschaft verrät https://www.youtube.com/watch?v=G2BWraDlpFA

[7] Kain A (2020) Donaukurier,  https://www.donaukurier.de/nachrichten/bayern/Gott-schuetze-unsere-Heimat;art155371,4529305, zugegriffen am 22.03.2020