Schlagwort: Metakompetenz

Vom Projekt Corona oder von der Governance-freien Politik

Ich trage mich schon seit einigen Monaten mit dem Gedanken, diesen Blog zu schreiben. – Auslöser, es jetzt zu tun, ist die Erfahrung, die ich in den letzten Monaten und Wochen mit der Betreuung meiner 89-jährigen Mutter in einem Seniorenheim gemacht habe: Es vergehen Wochen und Monate in denen wir einen nur sehr eingeschränkten Zugang zu ihr bekommen. Zwischendurch haben sich recht viele Krankenhausaufenthalte ereignet, manche auch wochenlang in denen kein persönlicher Kontakt bestand. – Hinzu kam, dass meine Mutter sich, mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit, das COVID-19 Virus im Krankenhaus eingefangen hat und daraufhin auch noch mehrere Wochen in Quarantäne musste. Ich habe mir die Frage gestellt, ob dies alles wirklich notwendig ist, oder eher vermeidbar wäre, denn menschenwürdig ist es auf keinen Fall. – Aus meiner Sicht geschehen zu viele Fehler bei der COVID-19 Bekämpfung. – Die Sinnhaftigkeit verschiedener Bekämpfungs-Maßnahmen will sich mir nicht erschließen, weil ich diese mit jenen Fehlern verbinde.

Die letzten Monate habe ich mir vermehrt die Frage gestellt habe, ob ein Unternehmensprojekt, all die unglaublichen Fehler der letzten Monate verkraften würde?

Aus diesem Grunde tue ich jetzt einmal so, als ob die COVID-19 Bekämpfung ein Projekt, mit dem Namen Corona, wäre.

Bei der Anwendung des (Projekt-) Namens „Corona“ wurde schon der erste große Fehler begangen: Aus dem (Projekt) Management, dem Coaching und der Psychotherapie wissen wir, dass Menschen ganz schlecht mit negativen Aussagen umgehen können. Negative Aussagen bewirken keine Veränderung, sie verhindern diese sogar. Als die Entdecker von COVID-19 dem Virus auch den Namen Corona gegeben haben, hatten sie sicherlich keine wirklich negative Assoziation im Sinn. Man muss heute schon sehr lange bei google scrollen, um auf den Wikipedia Eintrag zu Corona (Antike) als Ehren- und Siegeskranz zu stoßen [1]. Heute wird Corona sicherlich nicht mit etwas Positivem, nämlich Ehre und Sieg, verbunden, sondern mit Einschränkungen, Unsicherheit, Angst und Freiheitsentzug.
Ein gutes Projektteam nimmt zu Projektbeginn eine Einschätzung mittels des Stacey-Darstellung und/oder dem Diamantmodell vor, um im Projektteam eine gemeinsame Sicht auf das Projekt zu erhalten [2]. Im Fall des Projektes Corona käme man wahrscheinlich sehr schnell zur Einschätzung, dass es sich um ein Projekt mit sehr hohem Innovationsgrad und sehr hohem Missionsgrad handelt. Es handelt sich also um ein Transformationsprojekt, das sich auch technologisch auf völligem Neuland bewegt. Nimmt man das Diamantmodell als Erweiterung hinzu, so würde man das Projekt als Krisenprojekt einstufen, das zudem auch noch alle Subsysteme des Systems BRD erfasst. Man spricht in diesem Fall von chaotischen Projekten, Projekten also, die immer die Gefahr in sich bergen, aus dem Ruder zu laufen und dieses „aus dem Ruder laufen“, wenn es denn einmal passiert ist, nicht mehr rückgängig gemacht werden kann. Diese Erkenntnis ist jetzt sicherlich nicht überraschend, aber ein gutes Projektteam wüsste, dass damit der Einstieg in eine systematische Analyse dieser Projektdimensionen vorzunehmen ist, dass die Einschätzungsskalen kontinuierlich anzupassen sind und, dass nur „auf Sicht gefahren“ werden kann. Das Projektteam wüsste aber auch, dass der Projektname positiv aufgeladen werden muss! – Ein Projektname mit negativer Aufladung erzeugt bei jedem Stakeholder (Interessensvertreter) nur Aversionen. Jetzt wird der ein oder andere sagen, wie sollte man so ein Projekt positiv aufladen? Nämlich damit, dass man nicht das Virus mit Corona assoziiert, sondern stattdessen „Ehre und Sieg“ und damit all die Chancen, die sich daraus ergeben: Erweiterung des Schul- und Universitätssystems um Online-Angebote, weitere Verbesserung der Digitalisierung der Verwaltung (u.a. wäre das RKI nicht mehr via FAX an die lokalen Gesundheitsämter angebunden), Stärkung lokaler wirtschaftlicher Angebote, Homeoffice, deutliche Verbesserung der Nachhaltigkeit, Erweiterung und Verbesserung demokratischer Mechanismen, Verbesserung des Gesundheitssystems…usw. also alles Themen, die aktuell über uns hereingebrochen sind, jedoch eben nicht bewusst gestaltet wurden. Und damit hat die Politik einen wichtigen mentalen Anker für die Transformationsarbeit, nämlichen die positive Assoziation, die mit dem Projektnamen verbunden werden könnte, verspielt!  – Dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.

Der Weg zurück in den Vor-Corona-Zustand macht keinen Sinn. Wie die Bertelsmann Stiftung in einer ihrer letzten Studien darlegt, sind „Viele Staaten schlecht auf Zukunft vorbereitet“ [3]. – Es macht also keinen Sinn, dem Vergangenen nach zu weinen. – Es macht Sinn, die Zukunft mit Corona zu gestalten!

Ein weiteres wichtiges Kennzeichen erfolgreicher Projekte ist die Kompetenz der Projektteammitglieder. – Schauen wir uns die Krisen der letzten Jahre an: Flüchtlingskrise, Finanzkrise aber auch der Umgang mit der Griechenlandkrise oder der Umgang mit BER oder Elbphilharmonie.- Immer wieder lässt sich ein Muster erkennen: Die Politiker halten sich für sehr kompetent, teilweise von Hybris gesteuert. – Man stelle sich nur vor, der amerikanische Präsident hätte sich angemaßt, die Bewältigung des Ölkatastrophe der Deepwater Horizon selbst zu leiten [4]. – Auch dann, wenn eine Krise im politischen Raum stattfindet, sollte nicht geschlussfolgert werden, dass deren Bewältigung (allein) in die Hände von Politikern und Verwaltungsexperten gelegt wird, da ja für die Bewältigung angeblich keine spezielle Kompetenz (oder allenfalls politische) notwendig sei: Der Transport des COVID-19 Impfstoffes in „Campingboxen“ wirft ein Schlaglicht auf das Thema Kompetenz [5]. Es gibt derzeit kein Indiz dafür, dass dies nur ein Einzelfall ist und nicht etwa die Spitze vom Eisberg. Die Beschaffung von Schutzkleidung und Masken, den Schnelltests oder die Beschaffung der Impfstoffe geht in dieselbe Richtung. Es ist der Politik dringend anzuraten, sich multifunktional beraten zu lassen und die Beratung nicht auf dem Scheiterhaufen von persönlichen und parteipolitischen Eitelkeiten oder Machtinteressen zu opfern: Im Falle des Projektes Corona gehören zumindest Virologen, Epidemiologen, Projektmanager, Logistiker, Sozialwissenschaftler, Psychologen und Aritificial Intelligence/Data Science Spezialisten mit ins erweiterte Team. Es ist eine völlig irrige Annahme, die wir gerade in Unternehmensprojekten beginnen zu überwinden, dass Spezialisten nur in die operativen Einheiten gehören. Entscheidungen von großer Tragweite sind immer auch an das Spezialwissen der Experten gebunden. Im Agile Management weiss man, dass das „große Bild“ und die Details wirklich gut verbunden werden müssen. – Ja, dass die Details das „Große Bild“ oft massiv verändern und vice versa. Falls die Hybris „großer Bild“-Träger dies nicht zulässt, ist in chaotischen Projekten das selbstgemachte Chaos nicht weit. – Unlängst konnte ich im Spiegel lesen, dass die verschiedenen Chefs der Staatskanzleien „rund um die Uhr“ arbeiten [6]. – Jeder Projektmanager kennt dieses Muster, es kommt für kurze Zeit in jedem komplexen oder chaotischen Projekt vor; dauert es jedoch an, so ist dies kein Zeichen für Engagement mehr oder Projektnotwendigkeit, sondern für eine Reihe angehäufter Fehlentscheidungen, die eine immer größer werdende Lawine an ad hoc Aktivitäten notwendig machen: Wurden zum Beispiel Fehlentscheidungen bei der vertraglichen Reservierung von Impfstoffen getroffen, so erfordert dies ein Nachsteuern mit enormen Aufwand und zusätzlich sind diverse Stakeholder durch ein Meeting nach dem anderen zu beruhigen. Da das Nachsteuern wahrscheinlich nicht so funktioniert wie nachträglich gedacht, ergeben sich weitere Meetings mit noch mehr Aufwand usw.– Auch dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten. 

Kommen wir zur Projektorganisation: Für mich ist nicht erkennbar, dass es einen Projektleiter oder eine Projektleiterin (z.B. die Bundeskanzlerin, die durch einen Projektmanager unterstützt wird) gibt. Falls man die Länderchefs als Teilprojektleiter ansehen würde, so hätte man so etwas wie eine Projektorganisation. Aus dem Unternehmenskontext weiß man aber auch, dass Chefs, die gewohnt sind, die Linie zu führen, sehr selten auch gute Projektleiter oder Teilprojektleiter sind. Der Wert Macht und das Ego spielen meistens eine zu große Rolle. Hinzukommt, dass Teilprojektleiter mit zu großem Ego und Machtanspruch, gemeinsame Entscheidungen torpedieren und gemeinsam getroffene Entscheidungen untergraben. – Genau das passiert ja aktuell immer wieder im Projekt Corona. Dies ist pures Gift für die Krisenbewältigung. Denn diese nicht problembezogenen Strukturen und Persönlichkeiten binden viel Energie, die der eigentlichen Aufgabenstellung entzogen wird und es kommt noch ein zusätzlicher Aspekt hinzu: Die nicht problembezogenen Strukturen und Persönlichkeiten bringen zusätzliche Risiken und Unsicherheiten in das Projekt. Zum Beispiel führen die unterschiedlichen Aussagen und Maßnahmen zu einer Verwirrung unter den Stakeholdern, also den Bürgern der BRD. Jeder Projektleiter, der schon einmal ein Projekt mit hohem Transformationsanteil geleitet hat, weiß, dass viele unterschiedliche Meinungen und Maßnahmen, die sich teilweise sogar widersprechen, zuerst Verwirrung auslösen. Dauert dies an, so führt dies zu Unsicherheit und schließlich zu Angst. Angst verhindert jegliche Transformation. Meine These ist, dass die Politiker und diejenigen die sich im öffentlichen Raum immer wieder berufen fühlen, ihre Meinung kundzutun, über diesen Mechanismus unbewusst ganz erheblich zur Verbreitung der Verschwörungsideologien beitragen. Verschwörungsideologien sind bei Menschen, die Sicherheit und Struktur brauchen und sich durch einschränkende Maßnahmen in ihrer Freiheit bedroht fühlen, das Ventil, um diese Angst abzuleiten.
Falls in den Teilprojekten, also hier in den Ländern, unterschiedliche Maßnahmen zur Bekämpfung des Virus durchgeführt werden, so erzeugt dies nicht nur diese mentale Verwirrung und schließlich Angst, sondern es ist fast unausweichlich, dass mit der unterschiedlichen Behandlung innerhalb der Teil-Systemgrenzen (also innerhalb der Länder) ein Schnittstellenmanagement notwendig wird. – Eine Notwendigkeit, die nichts mit dem Problem „Virus“ zu tun hat, sondern durch die vorhandenen Strukturen hervorgerufen wird. – Auch dies sind „universelle“ negative Muster in Projekten. 

Ein komplexes bzw. chaotisches Projekt zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass dessen Start fuzzy ist, der Weg zum Ziel fuzzy ist und das Ziel auch sehr lange fuzzy bleibt.  Jeder gute Projektleiter, jedes gute Projektteam, weiß dies und geht sehr sorgsam mit Prognosen um, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass morgen die Prognose schon veraltet ist. Um so schlimmer sind Prognosen mit konkreten, aber nicht validierten Aussagen bzw. Zahlen: Z.B. Morgen oder in 3 Monaten haben wir das Virus besiegt (oder nicht besiegt) oder bis Ende 2021 werden 100.000 Menschen gestorben sein oder wir brauchen nicht mehr als 10 Mio. Impfdosen usw.. Wir lieben einerseits die Genauigkeit und verbinde sie mit Professionalität, andererseits hassen wir sie, wenn die Aussagen nicht eintreffen. Denn dies führt zu einer weiteren Verunsicherung, Unsicherheit und Angst und damit in den Teufelskreis der mentalen Ausweglosigkeit. Es ist eine Metakompetenz der Projektführungskräfte, genau diese Zusammenhänge zu erkennen und ggf. das eigene Ego mal nicht zur Schau zu stellen. Oder vielleicht die eigene Angst nicht dadurch in den Griff bekommen zu wollen, dass Horrorszenarien geschürt werden, um eine Veränderung zu erzwingen, die wieder Ordnung und Kontrolle garantiert. Horrorszenarien führen vielleicht am Anfang zu Verhaltensänderungen, aber auf keinen Fall zu langfristigen Veränderungen und schon gar nicht, wenn sie quasi im Sekundentack von allen möglichen Experten in unterschiedlichsten Formen geäußert werden.  – Auch dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.

Am Anfang des Blogs, in Zusammenhang mit dem Projektnamen, habe ich kurz erwähnt, dass Projekte Sinn brauchen: Dies gilt insbesondere für komplexe (Innovations- und Transformations-) Projekte mit vielen betroffenen Stakeholdern. Aus diesem Grund spielt die sogenannte Ziel-Hierarchie eine so enorme Rolle in solchen Projekten. – Im Idealfall konkretisiert die Ziel-Hierarchie vom „Big Picture“ zum Detail die emotionale Ladung, die dem Projektnamen (schon hoffentlich) anhaftet und dient auch als agiler „Plan“ für die Umsetzung. – OKR’s, Story Maps oder Collective Mind Ziel-Hierarchie sind Beispiele dafür. An dieser Ziel-Hierarchie richtet sich das Projektteam aus. Es sorgt u.a. auch dafür, dass Projektleiter, Teilprojektleiter und die anderen Stakeholder gemeinsam! einen kollektiven Sinn entwickeln und nicht mit unterschiedlichen Meinungen in ihre Teilprojekte gehen, um dort unterschiedliche Maßnahmen umzusetzen und diese unterschiedlichen Maßnahmen ohne Bezug zum übergeordneten kollektiven Sinn den Stakeholdern zu kommunizieren. Im (Projekt-) Management herrschte viele Jahrzehnte die Meinung, dass Ziele SMART (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Testbar) sein sollten. Diese Aussage gilt nach wie vor, jedoch nicht auf oberster Ziel-Ebene, sondern auf der Ebene der detaillierten Ziele. Damit verbunden ist der Glaube, Projekte werden in erster Linie über Zahlen geführt. Zahlen dienen lediglich als sogenannte Kontrollparameter. Die bekannten Corona Kennzahlen sind also Kontrollparameter aber keine Ordnungsparameter, die Sinn vermitteln. Die Politik führt über diese Kennzahlen, und verwechselt die Steuerung über Kennzahlen mit der Führung über Sinn. – Auch dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.     

Es gibt auch Kontrollparameter, die unmittelbar sehr viel mit dem Thema Metakompetenz zu tun haben. Als unlängst unser Außenminister Maas meinte, Geimpfte sollten andere Rechte (Lockerungen) bekommen, als Nicht-Geimpfte, hat er meines Erachtens die für einen Politiker diesen Rangs notwendige Metakompetenz deutlich vermissen lassen. Man siehe hierzu u.a. auch die Kommentare auf meta.tagesschau.de [7]. – Es ist erfreulich zu sehen, dass der Begriff „meta“ in den üblichen Sprachgebrauch überzugehen scheint. Man stelle sich einen Moment Mitarbeiter in einem Unternehmen vor: Die einen bekommen (nicht nachvollziehbar, eher willkürlich oder zufällig) einen besonderen Bleistift zugeteilt, andere erhalten diesen Bleistift nicht. Diejenigen, die den Wunderbleistift erhalten haben, dürfen jeden Tag eine Stunde früher Schluss machen. Das Ergebnisse wäre ein sozialer Riss, der durch die Belegschaft ginge.- Die soziale Kohäsion wäre damit vorbei. Und genau diesen Vorschlag hat unser Außenminister gemacht. Es stellt sich wirklich die Frage, wie groß muss die Ego-Not sein, damit man solche unverzeihlichen Führungsfehler macht.

Der zweite Teil des Blogtitels „von der Governance-freien Politik“ bringt zum Ausdruck, dass der Politik, die man oft unmittelbar mit dem Begriff „Governance“ verbindet, eine Governance für das Projekt Corona fehlt. Als schwerwiegende Indizien dienen die obigen „universellen“ negativen Muster.  Politik braucht Goverance, erst recht wenn es um ein Krisenprojekt (in der Krise) geht!      

Während ich diesen Blog-Beitrag schreibe (Do. 28.01.2021, 08:00-12.00 Uhr) kommt eine Hiobsbotschaft nach der anderen zum Projekt Corona rein.

 

[1] Wikipedia (2021) Corona (Antike), https://de.wikipedia.org/wiki/Corona_(Antike), zugegriffen am 28.01.2021

[2] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg

[3] Schiller C, Hellmann T (2021) Corona deckt auf: Viele Staaten sind schlecht für die Zukunft vorbereitet, https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2021/januar/corona-deckt-auf-viele-staaten-sind-schlecht-fuer-die-zukunft-vorbereitet, Bertelsmann Stiftung, zugegriffen am 28.01.2021

[4] Wikipedia (2021) Deepwater Horizon, https://de.wikipedia.org/wiki/Deepwater_Horizon, zugegriffen am 28.01.2021

[5] Amtmann K (2021) Corona-Impfstoff in Bayern fahrlässig zerstört? Ministerium äußert sich zu scharfen Vorwürfen, https://www.merkur.de/bayern/impfstoff-corona-bayern-soeder-biontech-huml-campingboxen-panne-news-zr-90160295.html, Merkur 

[6] Gathmann F, Hagen K, Teevs C (2021) Die Entscheider im Hintergrund https://www.spiegel.de/politik/deutschland/staatskanzleichefs-in-der-corona-krise-die-entscheider-im-hintergrund-a-822feb44-569b-425c-b418-093ff6899d63, Spiegel, zugegriffen am 28.01.2021

[7] ARD (2021) https://meta.tagesschau.de/id/148079/corona-pandemie-maas-will-lockerungen-fuer-geimpfte, zugegriffen am 28.01.2021

The (in)visible hand oder von der Selbstorganisation des Marktes

Einer der hartnäckigsten Mythen unserer Gesellschaft und insbesondere der Grundannahmen des vorherrschenden Ökonomieverständnisses ist das der invisible hand [1]. – Hiernach besteht der Glaube, dass das (egoistische) Handeln im Markt über die Mechanismen der Preisbildung sich zum Wohle der Gesamtgesellschaft entwickelt.

Dass dies vielfach ein Irrtum ist, zeigen meine Beispiele im letzten Blog [2].

Wie in Organisationen auch, haben Mythen eine blockierende Wirkung und verhindern notwendige Veränderungen oder einen Systemwechsel. Mythen gehören zur Kategorie der Glaubenssätze, die sich meistens schon viele Jahre, manche Jahrhunderte, gehalten haben. Will man Veränderungen hervorrufen, ist es deshalb unabdingbar, die Beseitigung dieser Blockaden vorzunehmen. Gerade in demokratischen Gesellschaften geht einer wesentlichen Strukturänderung eine solche Blockadenbeseitigung voraus.

Schauen wir uns das Thema Preisbildung etwas genauer an:

Die Preisbildung ist eine Form der Selbstorganisation: Preise sind Ordnungsparameter, die sich in Abhängigkeit von Rahmen- und Kontrollparametern, in Subsystemen unseres Systems Gesellschaft einstellen. Rahmen- und Kontrollparameter des Subsystems Preisbildung (es gibt natürlich sehr viele dieser Subsysteme) werden durch die Historie (u.a. auch Mythen und Glaubenssätze) sowie Gesetze, Steuerabgaben, Innovationen oder auch Marktmonopole ausgebildet. Mythen und Glaubenssätze, Gesetze, Steuerabgaben, Innovationen sowie Marktmonopole sind wiederum durch weitere andere selbstorganisierte Prozesse entstanden. Die Preisbildung ist also in eine Hierarchie (vertikal wie horizontal) von selbstorganisierten Strukturen und Prozessen eingebettet. Vielfach ist mit dem Verständnis der Selbstorganisation ein großes Missverständnis, um nicht zu sagen ein Glaubenssatz, verbunden: Selbstorganisation läge nur dann vor, wenn es keinerlei „Eingriffe“ gibt. Aber was sind „Eingriffe“. Allein die Systemumgebung zum Subsystem Preisbildung ist schon ein „Eingriff“. Dieser „Eingriff Systemumgebung“ bestimmt nämlich ganz wesentlich welche Strukturen und Prozesse das so selbstorganisierte Subsystem Preisbildung ausbildet. Und diese Systemumgebung kann man beeinflussen, also z.B. durch Führung gestalten. – Im New Work spielt u.a. die Raum- und Zeitgestaltung als Systemumgebung eine ganz besondere Rolle. In Agilen Frameworks (wie z.B. Scrum) wird diese Erkenntnis schon sehr lange angewendet, wenngleich dies dort eher als starrer Rahmen(parameter) vorgegeben wird, da die Wirkmechanismen der Selbstorganisation den Anwendern der Frameworks selten bekannt sein dürften. Andere „Eingriffe“ sind Werte und Glaubensätze, die ebenfalls in Selbsorganisationsprozessen entstanden sind und auf den Prozess der Preisbildung auch als Rahmen- oder Kontrollparameter wirken. So liegt also ein unglaublich komplexes Netzwerk an selbstorganisierten Prozessen vor, die sich gegenseitig bedingen und beeinflussen. – Selbstorganisation kennt also sehr wohl „Eingriffe“.

In (einfachen) mathematischen Modellen, die die Realität nur bedingt abbilden, sind die Rahmen- und Kontrollparameter wirklich Parameter, also einzelne Zahlen, in die die obigen Rahmen- und Kontrollparameter der Realität (Werte, Glaubenssätze, Mythen, andere Prozesse und Strukturen) abgebildet werden. Der Kontrollparameter ist dann eine Zahl, deren Veränderung u.a. Selbstorganisation oder auch chaotisches Verhalten im mathematischen Modell hervorruft. So kann man in einem einfachen Modell zu Preisbildung, das auf der logistischen Gleichung beruht, bei Variation des Kontrollparameters u.a. chaotisches Preisbildungsverhalten erzeugen [3]. 

Hinter diesen Systemparametern versteckt sich also in mathematischen Modellen auch das böse oder gute Verhalten einzelner Personen oder Gruppen, die erheblichen „Eingriff“ in die Selbstorganisation vornehmen.

Wie in anderen Blogbeiträgen schon dargelegt, kann der Mechanismus der Selbstorganisation jedoch selbst nicht zwischen gut und böse unterscheiden.

In meinem letzten Blog [2] habe ich gezeigt, dass eine unregulierte Preisbildung, also eine unregulierte Selbstorganisation, „böse“ Ergebnisse zeigen kann.

Mit dem Glaubenssatz „Die unsichtbare Hand erzeugt Gemeinwohl“ ist der weitere Glaubenssatz „Den Markt sollte man sich selbst überlassen, der Staat sollte nicht eingreifen!“ eng verbunden. Dieser Glaubenssatz wird leider durch viele Erfahrungsbeispiele „bestätigt“. – Denn vielfach hat man in den Markt eingegriffen, aber ohne die Zusammenhänge der Selbstorganisation zu berücksichtigen. – Die Resultate waren oft negative Erfahrungen, die den obigen Glaubenssatz wieder untermauert haben.

Andreas Liening zeigt in [3] an vielen (realen) Beispielen wie mittels der Synergetik ein tieferes und ganzheitlicheres Verständnis ökonomischer Prozesse gelingt: Preise sind Ordnungsparameter. Es gilt das Prinzip, dass man Ordnungsparameter einer Selbstorganisation nicht vorgeben darf. – Vorgeben heißt strikt vorgeben. – Eine Intervention reingeben und schauen was das System daraus macht, dies ist keine strikte Vorgabe. – Im Agilen Management sagen wir, dass eine Führungskraft durchaus auf einen Ordnungsparameter Einfluss nehmen darf, jedoch nur soweit wie alle anderen auch. – In machtorientierten Organisationen ist dies sicherlich ein sehr schwieriges Unterfangen. Falls man es doch tut, spätestens dann gehen die Vorteile der Selbstorganisation verloren. – Im Management, agil wie traditionell, kennen wir die negative Wirkung von vom Management vorgegebenen Ordnungsparametern wie Vision, Mission oder auch Werten. – In nahezu allen Fällen geht die sinnstiftende Wirkung verloren, und damit auch die intendierte Wirkung als Mittel der Ordnungsbildung, also als Mittel der Ausrichtung auf ein gemeinsames unternehmerisches Ziel hin.

Je nach Kontext, können völlig unerwartete und unerwünschte Makrostrukturen entstehen, z.B. kann eine Preisdeckelung (als massiver Eingriff in die Ausbildung eines Ordnungsparameters) bei den Anbietern eines Produktes zu einer Angebotsreduktion führen, d.h. die Anbieter befürchten, dass sie nicht genug Gewinn machen und ziehen Ihr Angebot zurück. Für lebenswichtige Produkte wie Wohnungen oder Nahrungsmittel kann dies katastrophale Folgen haben. – Bei entsprechender Kenntnis von Selbstorganisationsmechanismen, wäre man sicherlich auf diese Zusammenhänge gestoßen und hätte einen anderen Systemparametermix gefunden. Andere Systemparameter, die als Rahmen- oder Kontrollparameter z.B. für den Wohnungsmarkt wirken, sind: Wohnberechtigungsscheine, Sozialer Wohnungsbau, progressive Besteuerung von Gewinnen aus Mietgewinnen, usw….

Wenn der Staat nicht eingreifen soll und egoistisches Handeln im Markt sich letztendlich für die Gesellschaft positiv auswirkt, dann ist damit auch ein dritter Glaubenssatz verbunden: „Ökonomisches Wachstum ist sinnvoll, da es unseren Wohlstand garantiert“. – Wie wir sehen, bin ich jetzt schon beim dritten Glaubenssatz angelangt. – Wir sprechen im Management 4.0 von Glaubenssatzsystemen. – Das Erkennen und Hinterfragen von Glaubenssatzsystemen ist eine Fähigkeit der Metakompetenz Selbstorganisation 4.0. – Im Markus Lanz Talk [4] zur Neuausrichtung unserer Ökonomie kann man sehr gut die derzeit vorliegenden ökonomischen Glaubenssätze unseres Denkens erkennen und wie diese die Fruchtlosigkeit des Talks bedingen und wahrscheinlich unser Unvermögen den Systemwandel bald möglichst einzuleiten.

Nehmen wir das Beispiel Tönnies: Tönnies wirbt auf der eigenen Internetseite [5] mit „Fleischexport: Wertschöpfung für In- und Ausland“ sowie Millardenumsätzen. – Der Exportanteil liegt bei über 50%. – Das Wachstum hat (vermutlich) sogenannte Skaleneffekte ermöglicht, also eine enorme „Effizienz“ mit sich gebracht, was bei niedrigen Lohnkosten und sehr preisbewussten Käufern zu niedrigen Fleischpreisen führt. Man könnte also auf die Idee kommen, dass die Selbstorganisation doch prima funktioniert, denn alle haben was davon: Niedrige Fleischpreise, viele Arbeitsplätze, hohe Steuereinnahmen, gute Gewinne. Und dies untermauert wieder den Glaubenssatz „Ökonomisches Wachstum ist sinnvoll, da es unseren Wohlstand garantiert.“. Nur was heißt „unseren Wohlstand“? Wie bemessen wir den Wohlstand der Tiere? Wie bemessen wir die Folgen der einseitigen Tierhaltung (u.a. Futtermittelproduktion, Gülle, usw.) und deren Folgen für die Natur? Wie bemessen wir die Folgen für unsere Gesundheit, weil wir (und die Menschen im Ausland, wohin ca. 50% exportiert werden) zu viel Fleisch essen? Wie bemessen wir den umweltschädlichen Transport ins Ausland? Wie bemessen wir die Folgen für die Arbeiter in den Fabriken? Wie bemessen wir die Folgen von Corona und ähnlichen Krisen? usw.

Im nächsten Blogbeitrag versuche ich diese Fragen weiter zu diskutieren.

        

[1] Wikipedia (2020) Unsichtbare Hand, https://de.wikipedia.org/wiki/Unsichtbare_Hand

[2] Oswald, Alfred (2020) Von bösen und guten Preisen oder der Selbstorganisation des Marktes, https://agilemanagement40.com/von-boesen-und-guten-preisen-oder-der-selbstorganisation-des-marktes

[3] Liening Andreas (2017) Komplexität und Entrepreneurship, SpringerGabler, kindle Version

[4] ZDF-Markus Lanz (2020) https://www.zdf.de/gesellschaft/markus-lanz/markus-lanz-vom-7-juli-2020-100.html, zugegriffen am 28.07.2020

[5] Tönnies (2020) https://toennies.de/fleischexport-wertschoepfung-fuer-in-und-ausland/, zugegriffen am 28.07.2020

Fluide Organisation 4.0 – Die „fast“ ideale Organisationsform!

Von der natürlichen Evolution wissen wir, dass es das ideale Lebewesen, das in allen Kontexten überlebensfähig ist, nicht gibt. Leben bildet sich passend zum vorherrschenden Kontext, d.h. zur Umwelt, aus. Es passt sich entsprechend seiner inneren Möglichkeiten fortwährend an diesen an. Lebewesen überleben, wenn die inneren Möglichkeiten, also die jeweiligen Fähigkeiten, zum Kontext passen. Im Management 4.0 sagen wir, dass das Lebewesen über hinreichende Agilität verfügt, den Kontext wahrzunehmen. Es passt seine innere Komplexität so an, dass es die kontextuellen Gegebenheiten für sein Überleben ausnutzt. Hieraus leitet sich die Frage ab: „Gibt es eine Organisationsform, die es Organisationen ermöglicht, ihren jeweiligen Kontext in möglichst vielen Facetten wahrzunehmen, um die innere Komplexität schnell und flexibel anzupassen, um das Überleben zu sichern?“ – Vor kurzem hat Conny Dethloff auf Linkedin eine ähnliche Frage gestellt: „Gibt es eine passfähige primäre Organisationsform?“ [1].

Beginnend mit den Jägern und Sammler, wird die soziale Evolution von einer zunehmenden Funktionalisierung unserer Gesellschaft geprägt: Steine werden zu Werkzeugen, später werden Metalle zu Werkzeugen; immer mehr Werkzeuge erzeugen immer mehr Werkzeuge: Die Werkzeuge werden zu etwas Bestimmtem genutzt und erfüllen damit eine Funktion. – In der Moderne werden Menschen in funktionalen Organisationen zu „Werkzeugen“ organisiert: Die Vertriebsorganisation macht Vertrieb, die Produktionsorganisation produziert ein oder mehrere Produkte… Sie alle erfüllen eine Funktion. – Unsere Wahrnehmung schränkt sich nahezu automatisch auf die Erfüllung dieser Funktion ein. Es erfolgt eine zunehmende Spezialisierung.

Vor kurzem nimmt Christian Stöcker in der Spiegel Kolumne Stellung zu einem Beispiel (verdeckter) Funktionalisierung [2]: Er schildert, wie sich der derzeitige Lufthansa-Chef massiv darüber wundert, dass niemand bereit ist, den CO2 Ausstoß des eigenen Fluges durch Geld (es ist von ca. 360 € die Rede) zu kompensieren. Stöcker wundert sich seinerseits, dass der Lufthansa-Chef, sich wundert und nicht bereit ist, dafür zu sorgen, dass seine Flotte weniger CO2 ausstößt. – Und dass er nicht bereit ist, bis zur Reduktion des CO2 Ausstoßes, die Kompensation durch die Lufthansa selbst aufzubringen. Dies ist ein extremes Beispiel für Funktionalisierung: Der Lufthansa-Chef nimmt offensichtlich den Standpunkt ein, dass er eine Serviceleistung, eine Funktion, erbringt und dafür möchte er zu Recht Geld bekommen. Die Werkzeuge, also u.a. die Flieger, die er hierzu benutzt, gehören nicht zu seinem Funktionsbereich, darum sollen sich andere kümmern.

Man kann an diesem Beispiel auch erkennen, dass dieses Denken bzw. dieses Mindset sehr stark an entsprechende Werte geknüpft ist: Erfolgs- bzw. Geld-Orientierung ohne die geringste Verantwortungsübernahme für die mit diesem Erfolg verbundenen Konsequenzen für unsere Umwelt… Ähnliche Beispiele lassen sich nahezu beliebig in anderen Branchen finden: Herstellung und auch Verwendung von Autos, Herstellung von Textilien für Modeketten, Herstellung von Nahrungsmitteln und die Konsequenzen für Umwelt und Tier, Handel mit Finanzderivaten der großen deutschen Banken usw..

Es ist auch nicht verwunderlich, wenn entsprechende Vorstände Agiles Management einführen wollen, um genau diese Funktionalisierung weiter am Leben zu erhalten: Agiles Management ist aus deren Perspektive ein weiteres Werkzeug, um schneller und flexibler Erfolg zu haben und Profit zu machen. Der mit dem Agilen Management verbundene Paradigmenwechsel wird noch nicht einmal ansatzweise verstanden, also insbesondere: Handeln gemäß Integraler Werte, Reduktion des Work-in-Progress, Ausrichtung am Sinn der Arbeit.      

Da die Umwelt nach wie vor als unerschöpflich wahrgenommen wird – „so schlimm wird es schon nicht sein“ – beutet man die vorhandenen Ressourcen (Luft, Wasser, Boden, Bodenschätze, Menschen) einfach aus, um die gesellschaftlichen Strukturen funktional zu erhalten und weiter auszugestalten.  Die innere Komplexität einer Organisation wird über Funktionalität an den Kontext Markt angepasst. Solange die Ausgestaltung der internen Komplexität in Struktur und Dynamik mit der externen Komplexität annähernd mithalten konnte, war „Agilität durch Funktionalität“ das vorherrschende Organisationsparadigma. Doch es ist schwierig in diesem Organisationsparadigma „ein Schauen über den Tellerrand“ oder gar „ein Wahrnehmen von Zusammenhängen“ zu etablieren. Innovationen werden deshalb außerhalb der funktionalen Organisationsformen durch Projekte erbracht und wieder in die funktionalen Organisationen eingebracht. Dies Alles ist sehr mühsam und wenig agil: Die alten Funktionen wehren sich gegen die neuen (in Projekten erbrachten) Funktionen, denn sie wollen nicht „sterben“. – Die Funktionen bestimmen unser Denken, unser Mindset, und unser Mindset bestimmt unsere Funktionen. Mit jeder neuen Funktion erhöhen sich die (unvorhergesehenen) Abhängigkeiten: Die ungewollte! Vernetzung steigt. Die funktionale Organisationsform, die uns ohne Zweifel viel ermöglicht hat, stößt immer mehr an ihre Grenzen. Um Agilität also Lebensfähigkeit zu erhalten, ist eine neue Leit-Organisationsform notwendig: Sie muss ermöglich, dass die Organisation sich leicht an den Kontext anpassen kann, Temporalität und gleichzeitig Stabilität ermöglichen, sowie Crossfunktionalität beinhalten und Innovation erzeugen. Überwiegend stabile funktionale Anforderungen werden in entsprechende Organisationen „ausgelagert“, die vermutlich zunehmend durch robotergestützte Organisationen abgelöst werden. – Die digitale Technik ist der „Katalysator“ dieser (Digitalen) Transformation.

Für uns Menschen „übrigbleibt“ die temporäre Fluide Organisation: D.h. es werden temporäre Organisationen, die für eine gewisse Zeit stabil sind, aufgebaut und zu Netzwerken von Organisationen „zusammengeschaltet“. Für die Zeit der organisationalen Stabilität führen die Organisationen Aufgaben oder Projekte durch, um danach durch neue temporäre Organisationen für neue Aufgaben und Projekte abgelöst zu werden. – Die heute noch oft gepflegte „Feindschaft“ von Aufgaben für die Linienorganisation und Aufgaben für Projekte wird gegenstandslos. Im Management 4.0 sprechen wir von Fluiden Organisationen 4.0. Abbildung 1 illustriert die Organisationsform Fluide Organisation 4.0.

Abbildung 1: Fluide Organisation 4.0

Diese Organisationsform baut sich aus selbstorganisierten Teams auf. Die selbstorganisierten Teams bilden emergente Strukturen aus, die mittels teamspezifischer Systemparameter, den Rahmenparametern (RP), Kontrollparametern (KP) und Ordnungsparametern (OP) beschrieben werden. Die Teams werden wiederum zu Teams-of-Teams zusammengefasst, die ihrerseits mit Teams-of-Teams spezifischen Systemparametern beschrieben werden, usw. … bis die gesamte Organisation abgedeckt ist. Man kann unschwer die in den Scaled Agile Frameworks (z.B. SAFe oder LeSS) verwendete Teams-of-Teams Struktur, oder die im Critical Chain Project Management verwendete Project-of-Project Struktur oder die in Holacracy verwendete Circle-of-Circle Struktur wiedererkennen. Wie die Systemparameter RP, KP und OP ausgestaltet werden, ist Framework-spezifisch.

Im Management 4.0 gehen wir davon aus, dass die gesamte Organisation der Selbstorganisation unterliegen sollte. Die Systemparameter der Selbstorganisation bilden also ein „Parameter-Netzwerk“, das auf allen organisationalen Ebenen horizontal wie vertikal entsprechend abzustimmen ist. – Dies ist eine sehr anspruchsvolle Führungsaufgabe. – Der OKR Ansatz ist ein Beispiel, diese Systemparameter auszugestalten [3]. Story Maps sind Beispiele für die Struktur von Ordnungsparametern (OP). In [4] haben wir gezeigt, dass nicht alle o.g. genannten Frameworks gleich gut das Kriterium der Selbstorganisation erfüllen. Als Maß für den Grad der Selbstorganisation in den Frameworks benutzen wir die Organisationsperformance, die von der (mittleren) Teamperformance und der Skalierungsperformance abhängt. – Ich verweise hierfür auf [4].

Im Titel habe ich von der „fast“ idealen Organisationsform gesprochen: Der Mensch ist das selbstorganisierte System, schlechthin. – Und auch das kann man über Systemparameter der Selbstorganisation modellieren: In der obigen Abbildung erhielte jeder Mensch auch eigene RP’s, KP’s, OP’s: Jeder Mensch lebt in seinen eigenen Kontexten, er verfügt über sein Temperament, seine Motive, Werte und Glaubenssätze und er versucht seinem Leben dem ihm eigenen Sinn zu geben. – Man siehe hierzu auch den letzten Blogbeitrag Metakompetenz Selbstorganisation 4.0.

Sobald jedoch mehrere oder gar viele Menschen ins Spiel kommen, ist man gezwungen der unglaublichen Anzahl an Freiheitsgraden Rechnung zu tragen. – Es ist nicht mehr möglich, eine ideale „Ausrichtung“ aller Systemparameter zu erhalten. – Die Organisationsform Fluide Organisation 4.0 wird zur „fast“ idealen Organisationsform. – Es ist die Aufgabe der Agilen Führung 4.0 diese Lücke möglichst gut zu schließen.    

[1] Conny Dethloff (2019) Die passfähige primäre Organisationsform, https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_ich-habe-gerade-meinen-beitrag-zu-einem-buchprojekt-activity-6609675046090747904-J0R-/

[2] Stöcker Christian (2020) Wir machen‘ s kaputt, und Ihr bezahlt, Spiegel.de, 12.01.2020, https://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/klimaschaedliche-firmen-wir-machen-s-kaputt-und-ihr-bezahlt-kolumne-a-c8f0e3c3-2f5f-4817-b16e-36d6097e58d5

[3] Wikipedia (2020) OKR’s https://de.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_Key_Results

[4] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

Metakompetenz Selbstorganisation 4.0

Wie schon im vorherigen Blogbeitrag angesprochen, biete ich, in Kooperation mit meiner Kollegin Sonja Armatowski, ab 2020 erstmalig Seminare und Lerncoaching für das Thema „Metakompetenz Selbstorganisation 4.0“ an.

Auch die Personalentwicklung beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Lernen und Selbstorganisation. Das kürzlich erschiene Buch ‚Agiles Lernen‘ von Graf, Gramß und Edelkraut gibt hierzu einen guten Einstieg [1]. Die Autoren definieren Metakompetenz wie folgt: „Metakompetenzen sind Kompetenzen, die jeder Mitarbeiter – unabhängig von seinem Job – im Rahmen der veränderten Arbeitswelt haben sollte, um erfolgreich und gesund zu bleiben. In den 1990er Jahren war das im Zuge der ersten Projekte die Kompetenz ‚Teamfähigkeit‘.“ – Achtung: Mit dieser Definition zu Metakompetenz könnte man auch Deutsch- oder Englischkenntnisse als eine Metakompetenz verstehen.

Die Autoren weisen auch auf eine erst kürzlich durchgeführte Befragungsstudie zum Thema Metakompetenz hin. Derzeit sind (lediglich) die Studienergebnisse verfügbar [2]. Hiernach werden die Metakompetenzen in Elementare Metakompetenzen, Notwendige Metakompetenzen und (von den Befragten) Ausgeschlossene Kompetenzen unterteilt: Zum Beispiel sind Selbstorganisation und Resilienz hiernach Elementare Metakompetenzen, Selbstwirksamkeit und kritisches Denken Notwendige Metakompetenzen sowie Achtsamkeit und Transdisziplinarität sind Ausgeschlossene Metakompetenzen. Man beachte, dass diese Aussagen aus einer Befragungsstudie stammen und damit der „Regression zum Mittelwert“ unterliegen.  Meines Erachtens können die Ergebnisse damit keinen Anspruch auf „tiefergehende“ Erkenntnisse haben. – Denn man kann sich beispielsweise fragen, wie sich Resilienz aufbauen kann ohne die ausgeschlossene Kompetenz Achtsamkeit. – Man siehe hierzu u.a. die youtube-Videos von Lesch und Scobel [3], [4]. – Man kann sich zum Beispiel auch weiterhin fragen, wie man Agilität und Kreativität ausbilden kann, ohne Fokus und Offenheit, den Kernelementen der Achtsamkeit und der Agilität.

Die Studie gibt stattdessen wertvolle Hinweise für das verbreitete Verständnis des Begriffes Metakompetenz. – So wird dort unter anderem Selbstorganisation vermutlich gemäß dem üblichen Verständnis benutzt, also „wir organisieren uns selbst“. Dieses Verständnis erfolgt ohne Rückgriff auf das aus der Komplexitätsforschung seit Jahrzehnten bekannte Verständnis „Selbstorganisation basiert (wahrscheinlich) auf universellen Prinzipien und führt zu emergenten Phänomen und Prozessen, die sich in komplexen Systemen ausbilden“. – Dieses Verständnis liegt Management 4.0 zu Grunde [5], [6].       

In [5] definieren wir Metakompetenz wie folgt: Metakompetenz bedeutet die Ausprägungen der eigenen Persönlichkeit, die der Kommunikationspartner und der Organisationen entlang der jeweiligen Mindsets souverän wahrzunehmen und einzuordnen. Also nicht nur das Verhalten zu sehen, sondern den Kontext, in dem dieses Verhalten gezeigt wird und die damit verbundenen Ausprägungen der höheren logischen Ebenen (Anm.: logische Ebene der Dilts Pyramide als Modell eines individuellen oder organisationalen Mindsets). Es bedeutet auch, sich falls notwendig (in Gedanken) aus dem jeweiligen System herauszunehmen und das System über externe Wahrnehmungspositionen (Meta-Wahrnehmungs-positionen) zu beobachten.

Mit der Perspektive „Selbstorganisation“ bedeutet „Ausprägungen der eigenen Persönlichkeit, die der Kommunikationspartner und der Organisationen entlang der jeweiligen Mindsets souverän wahrzunehmen und einzuordnen“ die jeweiligen Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter wahrzunehmen und deren Wechselwirkung in komplexen Systemen und Systemen von Systemen einzuordnen und selbst im Rahmen der Möglichkeiten zu gestalten.

Damit widerspricht diese Definition nicht der in [1] vorgeschlagenen Definition, jedoch ergibt sich hieraus eine völlig andere Perspektive. Um diese Perspektive zu verdeutlich zitiere ich die aus [5] entnommene Erläuterung zu den vier Stufen des Lernens nach Gregory Bateson. Dieses Modell zu den Lernstufen dient nämlich der praktischen Umsetzung der obigen Definition zur Metakompetenz [5]:  

Der Systemtheoretiker Gregory Bateson unterscheidet vier Stufen des Lernens (kurz Lernstufen), die Dilts, DeLoizier und Bacon Dilts in [7] den logischen Ebenen der Dilts Pyramide zugeordnet haben (Anm.: man siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Dilts Pyramide und die Stufen des Lernens nach Bateson

Wir erläutern die Stufen des Lernens nach Bateson an Hand des Lernens im Projektmanagement eines fiktiven Projektleiters Paulchen, der sich zum exzellenten Projektleiter Paul entwickelt:

Lernen null:

In der Stufe „Lernen null“ liegt kein Lernen vor, der Mensch verfügt über ein Repertoire an Verhaltensmustern, die er stets anwendet, gleichgültig um welche Situation es sich handelt.

Beispiel: Projektleiter Paulchen verwendet immer wieder das gleiche Verfahren, um ein Projekt durchzuführen.

Lernen I:

In der Stufe I werden in geringem Umfang die Verhaltensmuster angepasst oder angereichert.

Beispiel: Projektleiter Paulchen hat von agilen Methoden gehört und reichert seine Planung hiermit an. Er hat sich nicht bewusst gemacht, in welchem Kontext agile Methoden sinnvoll sind und wann nicht.

Lernen II:

In der Stufe II beginnt sich erstmals eine schwache Metakompetenz auszubilden. Der Kontext und die für den Kontext sinnvollen Verhaltensweisen und die dazugehörigen relevanten Fähigkeiten werden erkannt. Verhaltensmuster aus anderen Situationen werden übernommen und die Fähigkeiten entsprechend erweitert.

Beispiel: Projektleiter Paulchen erkennt, dass seine Planungsmethode in dem einen Kontext zu einem besseren Projektergebnis führt, jedoch in einem anderen Kontext zu schlechteren Ergebnissen. Paulchen überprüft zukünftig den Projektkontext und wählt seine Planungsmethode entsprechend aus.

Lernen III:

In der Stufe III beginnt die Metakompetenz sich zu entfalten. Die eigene Persönlichkeit wird in ihren Facetten wahrgenommen. Der Mensch erkennt sein Temperament und seine Motive und die daraus resultierenden Verhaltensmuster. Glaubenssätze, Grundannahmen und Werte werden erkannt und das eigene System an Überzeugungen und Werten kann nach Bedarf tiefgreifend verändert und nach Bedarf komplett ausgetauscht werden. Der Mensch hat die Fähigkeit, für ihn völlig neue Muster anderer Personen zu erkennen, zu modellieren und anzuwenden.

Beispiel: Projektleiter Paul erkennt welche Werte und Glaubenssätze ihn geleitet haben, seine Projektplanungsmethode einzusetzen. Er überprüft welche Prinzipien in welchem Projektkontext sinnvoll sind und wählt seine Projektmethodik entsprechend aus.

Lernen IV:

In der Stufe IV hat sich die Metakompetenz vollständig ausgebildet. Der Mensch ist in der Lage aus sich als einem System, aber auch aus anderen Systemen wie Team, Organisation oder Gesellschaft „herauszutreten“ und diese Systeme wie von außen zu betrachten. Der Mensch tritt damit in das umfassendere System der Systeme ein. Auf dieser Stufe des Lernens wird ein Zustand der Offenheit und Verbundenheit mit dem „großen Ganzen“ erreicht. Stufe IV hat damit auch eine eindeutig transzendente Dimension.

Beispiel: Paul ist inzwischen Senior Projektleiter geworden und erkennt, dass selbst der souveräne Einsatz eines Portfolios von Projektmethodiken im Kontext von Unsicherheit und Ungewissheit zu schlechten Projektergebnissen führen kann. Er stellt sich die Frage „Welche völlig neuen Ansätze sind notwendig, um zu lernen, mit Unsicherheit und Ungewissheit umzugehen?“ Durch die Synthese von theoretischen Überlegungen, Hypothesenbildung, experimentellem Handeln und entsprechender Korrektur seines Handelns kreiert er eine neue Art von Projektmanagement.

Aus dieser Darstellung kann man entnehmen, dass „Meta“ bedeutet, die Stufen der Dilts Pyramide zu erklimmen: „Probleme kann man niemals auf derselben Ebene lösen, auf der sie entstanden sind“, entsprechend dem Bonmot von Albert Einstein.

Das Erklimmen der Stufen des Lernens ist auch !! ein emergenter Prozess der Selbstorganisation unserer komplexen neuronalen Gehirnstruktur und der damit verbundenen Körperfunktionen: Demjenigen, dem das Bild der Pyramide zu statisch ist, der möge sich zum Beispiele eine Rakete vorstellen, deren verschiedene Stufen gezündet haben müssen, damit sich die Rakete ihrem Ziel der „Metakompetenz Selbstorganisatin 4.0“ näheren kann. Selbstorganisation 4.0 ist eine Metakompetenz im Sinne von [3], in dem sie die Muster der Selbstorganisation auf allen Ebenen des Seins erkennt und durch geeignete Interventionen beeinflusst. In diesem Sinne ist sie die Basis für das Handeln in komplexen Systemen, sie emergiert aber erst, wenn eine ganze Reihe von Kompetenzen erfüllt sind. – In diesem letzteren Sinne ist sie keine Elementare Kompetenz, sondern eine sich entwickelnde Kompetenz.   

Abbildung 2 verwendet u.a. die in [2] vorgeschlagenen Kompetenzen ergänzt um die Kompetenzen, die wir für nötig erachten, damit sich eine (persönliche) Selbstorganisation 4.0 emergent ausbildet und zu einer Metakompetenz wird.

Abbildung 2: „Rakete“ Selbstorganisation 4.0

Auch hier noch eine Anmerkung zur Bedeutung von „Meta“: Nach [2] gehört die Transferfähigkeit zu den Notwendigen Metakompetenzen, jedoch Transdisziplinarität zu den Ausgeschlossenen Metakompetenzen. Komplexe Systeme, die heute vielfach aus natürlichen, sozialen und technischen Subsystemen bestehen erfordern jedoch ein „out-of-the-box“, „out-of-the-silo“ oder „out-of-the-ideology“ Denken: Die großen Themen unserer Zeit wie Klima, Digitalisierung oder Ungleichheit lassen sich nicht mehr mittels Disziplinarität auflösen, sie sind vielfach gerade hierdurch entstanden: Z.B. tobt in der Ökonomie  zwischen unterschiedlichen Denksilos seit Jahrhunderten der Kampf zwischen „der guten unsichtbaren Hand des Marktes“ und „der Zügelung des bösen Marktes durch den guten Staat“. – Meines Erachtens ein Paradebeispiel für die Auflösung der Denksilos durch die Anwendung der Metakompetenz Selbstorganisation. Oder: Die Abstraktion von Mustern und Prinzipien der Psychologie und Neurowissenschaften und entsprechende Anwendung in der Informatik und vice versa, haben erst die enormen Erfolge der AI und der Neurowissenschaften möglich gemacht. Falls jedoch über Transdisziplinarität keine integrative Perspektive, zum Beispiel zu den gesellschaftlichen Auswirkungen, hinzukommt, werden uns, über kurz oder lang, aus der AI neue Probleme erwachsen. Auch in diesem Sinne ist „Meta“ als ganzheitlich integral zu verstehen.   

Wie man unschwer aus der Abbildung 2 „Rakete“ Selbstorganisation 4.0 erkennen kann, müssen relativ viele Kompetenzen zusammenkommen, damit sich die Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 entwickeln kann. Die Abbildung 2 suggeriert möglicherweise bei dem ein oder anderen einen linearen Prozess, in dem nacheinander alle Kompetenzen der Reihe nach abgehakt werden. – So ist die Abbildung 2 nicht zu verstehen: Im Komplexen, und wir Menschen sind komplex, können kleine Änderungen (man siehe zum Schmetterlingseffekt die anderen Blog Beiträge) plötzlich und unerwartet die gesamte Rakete zum Fliegen bringen. In unserem Trainingsangebot berücksichtigen wir diese Erkenntnis, in dem wir Lerncoaching anbieten: In einem zweitägigen Seminar legen wir die Grundlage für den Treibstoff und das Zünden der Rakete. Möglicherweise zündet die Rakete noch nicht im Seminar. In den meisten Fällen zündet die Rakete wahrscheinlich erst später. Das Vermittelte wird durch weitere Reflektion und Übungen zum Fliegen gebracht. Durch geeignete Interventionen des Lerncoaches und vor allem durch „zufällige“ Ereignisse im Leben des Coachee entfaltet sich dann die bewusst herbeigeführte Selbstorganisation des Coachee „wie von selbst“.

Wir bieten das Erlernen der Metakompetenz Selbstorganisation als offenes Seminar mit dem Produktnamen SelbstOrganisation Genius (SO Genius) und als Inhouse Seminar für Teams und Organisationen mit dem Produktnamen SO Collective Mind an. – SO Genius und SO Collective Mind können beide zusätzlich mit Lerncoaching für die anschließende Prozessbegleitung (SO Genius + und SO Collective Mind +) gebucht werden. Die SO Genius Termine sind auf der Internetseite von Sonja Armatowski zu finden [8]:

  • SO Genius, im Wald Hotel in Heiligenhaus (Nähe Essen) vom 18.05.2020 bis 19.05.2020 [keine Buchung mehr möglich]
  • SO Genius, im Kloster Heiligkreuztal in Altheim (Schwäbische Alb) vom 22.06.2020 bis 23.06.2020 [keine Buchung mehr möglich]
  • SO Genius, im Kloster Heiligkreuztal in Altheim (Schwäbische Alb) vom 28.09.2020 bis 29.09.2020 [keine Buchung mehr möglich]
  • SO Genius, im Kloster Heiligkreuztal in Altenheim (Schwäbische Alb) vom 08.10.2020 bis 09.10.2020 [keine Buchung mehr möglich]

Das Inhouse Seminar für Teams und Organisationen SO Collective Mind bzw. SO Collective Mind + bieten wir auf Anfrage firmenspezifisch an: Bitte schreiben Sie bei Interesse eine eMail an info(at)socialtechnologies.de.

[1] Graf N, Gramß D, Edelkraut F (2019) Agiles Lernen – Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext, 2. Auflage, Haufe Verlag

[2] Metakompetenzstudie (2019) https:// selbst-gmbh.de

[3] Lesch H, Scobel G (2019) Achtsamkeit: Hype oder Heil? https://www.youtube.com/watch?v=Y6iOExsSVxE&feature=push-fr&attr_tag=meUEqo6DaYzLCCwN%3A6

[4] Scobel G (2019) Achtsamkeit – was ist das eigentlich? https://www.youtube.com/watch?v=c259e3BmxiE

[5] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer

[6] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[7] Dilts RB, DeLozier J, Bacon Dilts D (2013) NLP II – die neue Generation: Strukturen subjektiver Erfahrung – die Erforschung geht weiter. Junfermann Verlag

[8] Sonja Armatowski (2019) www.armatowski.com

„Warum wir hassen“ oder „Selbstorganisation kennt kein Gut oder Böse!“

Das ZDF hat in den letzten Wochen eine sechsteilige Dokumentation von Hollywood-Regisseur Steven Spielberg und Oscarpreisträger Alex Gibney zum Thema „Warum wir hassen“ gezeigt [1] – Man siehe auch das Interview mit dem Konfliktforscher Andreas Zick [2]. Diese Dokumentation zeigt eindrucksvoll die vielen Beispiele, in denen Menschen hassen – von kriminellen Gangs, religiösen und ethnischen Gruppierungen zu ideologischen Gruppierungen oder Gesellschaften. Hiernach hat der Hass folgende gemeinsame Ursachen:

  • Hass ist eine der ursprünglichsten Emotionen und hat sich auf der Basis von (zufällig vorhandenen) Rahmenbedingungen (Rahmenparametern) in der Evolution ausgebildet.
  • Diejenigen, die man hasst, kennt man nicht; sie werden entmenschlicht, d.h. die Hassenden sprechen ihnen menschliche Züge ab. Empathie für den Anderen ist nicht vorhanden.
  • Fakten werden nicht wahrgenommen. Starke Emotionen wie Angst und Furcht sind vorhanden. Es kommt zu erheblichen mentalen Verzerrungen.
  • Hassende verfügen über ein niedriges Selbstwertgefühl. Sie suchen nach Führung, Halt und Sicherheit. In vielen Fällen sind ihre Grundbedürfnisse (Bedürfnis nach Bindung, Bedürfnis nach Orientierung & Kontrolle, Bedürfnis nach Lust & Unlustvermeidung und nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz [3]) nicht erfüllt oder verletzt.
  • Gruppen oder einzelne Personen geben mittels einfacher Aussagen, die nicht auf Fakten beruhen, Führung und fehlendes Selbstwertgefühl, indem sie eine Abgrenzung und Ausgrenzung des Anderen vornehmen und damit die Zugehörigkeit stärken. Sie vermitteln vermeintlich Sinn.

An Hand von Beispielen illustriert die Reihe drei Prinzipien zur Überwindung des Hasses:

  • Eine Gruppe oder eine einzelne Person leitet einen Integrationsprozess zur Überwindung des Hasses ein (Beispiel: Südafrika – Nelson Mandela). – Hiermit wird der Kontext, in dem Hass gedeiht, geändert.
  • Die Hassenden lernen sich als Menschen kennen (Beispiel: Kolumbien – FARC). – Eine zweite Möglichkeit, um den Kontext, in dem Hass gedeiht, zu ändern.
  • Meditation und Achtsamkeit hilft, die Vernetzung von Amygdala und präfrontalem Kortex zu stärken, um ursprüngliche Emotionen zu regulieren (Beispiel: Ehemaliges Gangmitglied vermittelt heute Meditation für Kinder). – Man siehe auch [4].

Gedanken und Emotionen kann man als emergente Muster der Selbstorganisation (sogenannte Attraktoren, also Anziehungsbereiche) unseres Gehirns bzw. unserer Neuronen in unserem Gehirn verstehen.

Man kann sich diesen Zusammenhang sehr gut vergegenwärtigen, wenn man an die Metapher der inneren Teile oder an das innere Team nach Schulz von Thun denkt [5], [6]: Die inneren Teile sind dann langlebige Attraktoren. Zwangshandlungen und -gedanken sind weitere Beispiele für langlebige Attraktoren. Andere langlebige Attraktoren sind Glaubenssätze. Diese werden mittels Erfahrungen gewonnen, verallgemeinern diese und führen dann ein „Eigenleben“. Beispiele sind lebensbestimmende Glaubenssätze wie „Mich mag keiner“ aber auch „Mich haben alle lieb“, oder auch (vermeintlich) weniger bedeutungsvolle wie „Jedes Projekt benötigt einen Projektplan“. Glaubenssätze tauchen auch als Faustregeln auf und bilden dann die Grundlage für bestimmte Formen der Intuition mit einer großen Gefahr der Ausbildung von mentalen Verzerrungen [3].

Selbstorganisation ist „immer“ da, auch dann, wenn wir sie nicht bewusst herbeiführen. Gedanken und Emotionen befallen uns sozusagen und die Selbstorganisation macht auch keinen Unterschied zwischen Gut und Böse. Selbstorganisation beginnt auf der Ebene der Elementarteilchen und reicht über die Moleküle bis zur unbelebten und belebten Natur. Sie bildet sich in unserem Gehirn aus und setzt sich in unseren sozialen (und zunehmend auch technischen) Systemen fort. – Seit Anbeginn hat sich zunehmend ein riesiges Geflecht von selbstorganisierten, sich gegenseitig beeinflussenden Sphären in und zwischen Natur, Gesellschaft und Technik ausgebildet.

Das „Befallen von Gedanken“ wird begünstigt durch einen Mangel an Fakten, sowie durch Abgrenzung und Ausgrenzung: Die Selbstorganisation arbeitet sozusagen mit dem Wenigen was sie hat; mit dem Wenigen, das der Kontext bietet. Das Einleiten eines Integrationsprozesses und das Kennenlernen des Anderen öffnet der Selbstorganisation in der Gruppe oder in der Gesellschaft mehr Möglichkeiten sich auszubilden. Es werden die sogenannten soziale Kontrollparameter für mehr Vielfalt geöffnet. Dieses Öffnen auf sozialer Ebene hat natürlich kurz über lang einen Einfluss auf die individuellen Kontrollparameter unseres Gehirns. Meditation ist eine weitere Möglichkeit die Ausbildung der neuronalen Kontrollparameter besser in den Griff zu bekommen, indem Rationales und Emotionales besser mit einander vernetzt wird, d.h. die Vernetzung von Amygdala und präfrontalem Kortex unterstützt wird.        

In der Sprache der Selbstorganisation entsteht Hass „Wenn die Fähigkeit zur Selbstselektion (d.h. die „selbstgeführte“ rationale Ausbildung von Kontrollparametern) nicht vorhanden ist oder unterentwickelt ist. Soziale Rahmenparameter (also der Kontext) befeuern die Fremdselektion zusätzlich durch Gruppendynamik. Die Gruppe bildet eine ausgrenzende Verbundenheit (Zugehörigkeit) aus, die zu einem gruppenspezifischen Sendungsbewusstsein führt. Es wird Sinn über eine eigene „verbildete“ Mission und Vision ausgebildet. Es entsteht ein neuer Ordnungsparameter, eine neue Ausrichtung (Ordnungsparameter sind spezielle Attraktoren). Daran kann man erkennen, dass Selbstorganisation nicht per se gut oder böse ist, sie geschieht einfach auf der Basis der gerade vorhandenen Parameterkonstellationen (u.a. des Kontextes). Die Ausbildung von Fremdenhass und nationalsozialistischen Tendenzen (u.a. auch das Auftauchen der AfD) sind Beispiele für Selbstorganisation: Auch wenn die prinzipiellen Muster der Selbstorganisation nicht zwischen Gut und Böse unterscheiden, so ist es jedoch an uns, diese Muster so auszugestalten, dass nichts Böses entsteht.

Jetzt könnte man meinen o.g. Ursachen für Hass sind in der Politik typischen Populisten wie Trump, Erdogan, Höcke oder ähnlichen Personen vorbehalten. Dem ist leider nicht so; in anderen, weniger offensichtlichen Fällen ist er viel subtiler und damit vielleicht sogar viel gefährlicher. So schreibt die FAZ in einem Artikel zu einem Interview von Friedrich Merz in dem er die Aktivitäten von Greta Thunberg charakterisiert: „Auf der einen Seite sei sie „bewundernswert, aber auf der anderen Seite ist sie krank“, sagte Merz mit Blick auf Thunbergs Asperger-Syndrom“ „Ich hätte meine Tochter auch nicht dahin gelassen. (Anm.: Gemeint ist ein Auftritt bei den Vereinten Nationen).“ [7].

Das Stigma der „Krankheit“ ist ein in unserer deutschen Geschichte wohl geübtes Muster der Abgrenzung und Ausgrenzung. Ziel ist es hier, Wählerstimmen abzufischen, die das Bedürfnis nach Sicherheit vor das des Klimaschutzes stellen. Wahrscheinlich wohl wissend, dass damit rechte Wählerstimmen auf Kosten der Ab- und Ausgrenzung von anderen Wählerstimmen eingefangen werden sollen. Dass das Stigma der „Krankheit“ während des Nationalsozialismus grauenhafte Verhaltensweisen hervorgebracht hat, wird in Kauf genommen, wahrscheinlich auch wohlwissend, dass Menschen mit Asperger, wie Albert Einstein, unglaublich Wertvolles für die Menschheit geleistet haben.

Es erfordert eine hohe mentale Widerstandskraft, der manipulativen Verwendung und Ausbreitung solcher Meme, also von Gedankenschnipseln, Sätzen, Bildern oder Symbolen zu widerstehen. Hierzu ist es notwendig, die Meme zu erkennen und ggf. zu entlarven, um nicht einer Fremdbestimmung zu unterliegen, die dann zu einer neuronalen Selbstorganisation führt, die wir selbst nicht mehr führen können. In meinem Blog „Soziologie 4.0 – Vom Nutzen über den Tellerrand zu schauen“ vom Juli 2019 zitiere ich Dirk Baecker: „Genügt dem Individuum in der modernen Gesellschaft fachliche und soziale Kompetenzen sowie die Fähigkeit, zwischen Ihnen zu wechseln, so benötigt es jetzt (Anm.: im Zeitalter der Digitalen Transformation) zusätzlich die Kompetenz der Selbstselektion.“ Selbstselektion bedeutet, dass man in der Lage ist, seine mentale Selbstorganisation selbst zu führen und nicht durch innere Gegebenheiten (also z.B. durch eine geringe neuronale Vernetzung von Amygdala und präfrontalem Kortex) „von Gedanken wie einem Virus befallen zu werden“ oder durch äußere Gegebenheiten (also z.B. dem Kontext) fremd geführt zu werden, also einer Fremdselektion zu unterliegen.

Hass gibt es schon immer, jedoch…

…die zunehmende Komplexität der Kontexte, in denen wir uns bewegen, birgt die Gefahr, dass wir einer „fremden“ Selbstorganisation unterliegen: Intransparente Werte, Motive, Glaubenssätze, Grundannahmen und Ziele wirken auf uns ein.  Wir benötigen in solchen Kontexten eine deutlich bessere Wahrnehmung, eine gesteigerte Fähigkeit zur Selbstführung, mehr Agilität, mehr Kreativität und mehr Entscheidungskompetenz. Diese Kompetenz zur Selbstorganisation ist eine Kompetenz, die in der Lage ist, mentale, soziale (und zukünftig auch technische) Selbstorganisation zu orchestrieren und natürliche Selbstorganisation zu verstehen, um achtsam mit ihr umzugehen.

Aus diesem Grunde haben meine Kollegin Sonja Armatowski und ich ein Trainings- und Coaching Programm für Einzelpersonen, Teams und Organisationen entwickelt, um deren Selbstorganisation zu stärken und die bestehenden Management 4.0 Trainings zu begleiten. Es trägt den Namen Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 [8]. 

 

[1] ZDF (2019) Warum wir hassen,  https://www.zdf.de/suche?q=Warum+wir+hassen&synth=true&sender=Gesamtes+Angebot&from=&to=&attrs=, zugegriffen am 04.12.2019

[2] 3Sat (2019) Interview mit Andres Zick, https://www.zdf.de/kultur/kulturzeit/gespraech-mit-andreas-zick-106.html, zugegriffen am 04.12.2019

[3] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer

[4] Das Gehirn (2019 https://www.dasgehirn.info/denken/emotion/bewusste-gefuehle, zugegriffen am 04.12.2019

[5] Schulz-von-Thun (2019) https://www.schulz-von-thun.de/, zugegriffen am 04.12.2019

[6] Das innere Team (2019) https://www.inneres-team.de/, zugegriffen am 04.12.2019

[7] FAZ (2019) https://www.faz.net/aktuell/politik/inland/friedrich-merz-kritisiert-greta-thunberg-und-merkels-klimapolitik-16402552.html, zugegriffen am 04.12.2019

[8] Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 (2019) https://www.armatowski.com/trainings, zugegriffen am 04.12.2019

Metakompetenz: Nudging als Rahmenparameter der Selbstorganisation

Im Management 4.0 (und natürlich in allen agilen Handlungsrahmen wie z.B. Scrum) spielen Rahmenparameter wie die Gestaltung von Raum und Zeit eine sehr große Rolle: Hierzu gehören zum Beispiel, die „Befreiung“ von Sitztischen als Kommunikationsbarrieren oder die Gestaltung der Zeit über Time Boxing, u.a. in der Form von Iterationen bzw. Sprints. Eine der eindrucksvollsten bewussten Gestaltung eines Rahmenparameters ist die Positionierung einer Säule in einem gewissen Abstand vor einem Notausgang. Experimente haben gezeigt, dass dadurch der Durchfluss an Menschen durch den Notausgang erheblich verbessert wird. Andere Beispiele sind die bewusste Gestaltung von Büroräumen, um unsere Kommunikation gezielt in Raum und sogar in Zeit „zu lenken“. Rahmenparameter sind immer da, ob wir wollen oder nicht: Man geht heute davon aus, dass z.B. die Evolution verschiedener Zivilisationen (zufällig) vor zehntausenden von Jahren erheblich durch entsprechende Rahmenparameter wie Klima, örtliche Lage oder dem Vorkommen von Tier- und Pflanzenwelt positiv wie negativ beeinflusst wurde (und natürlich auch noch wird) [1]. – Heute sind jedoch wahrscheinlich andere Rahmenparameter wichtiger, wie z.B. die Struktur unserer Städte [2].

Wir sprechen im Management 4.0 von Kompetenz, wenn man in der Lage ist, die Rahmenparameter z.B. von Raum und Zeit aufgrund von gelernten Mustern aus den agilen Handlungsrahmen in einem ähnlichen Kontext neu anzuwenden: Z.B. wird das Time Boxing auch in Situationen wie einem (fachlichen) Teammeeting angewendet und im Meeting spezifisch ausgestaltet. Metakompetenz liegt damit noch nicht vor.

Wir sprechen von Metakompetenz, wenn jemand in der Lage ist, über so völlig unterschiedliche Kontexte wie oben geschildert, nämlich z.B. die Auswirkungen von Raum und Zeit im Agilen Management, der Raumgestaltung im öffentlichen und firmenspezifischen Raum oder in der Evolution wahrzunehmen und diese Wahrnehmungen einigen wenigen zugrundliegenden Prinzipien zuzuordnen. Mit Hilfe der Anwendungen dieser Prinzipien ist diese Person dann in der Lage aus der Situation heraus agil neue Modelle und Werkzeuge zu kreieren. Das Sammeln und Jagen nach scheinbar völlig unterschiedlichen immer wieder auf dem Markt der Tools angebotenen Werkzeugen kann damit entfallen. – In meinem Blog vom Juni 2019 – Vom Unterschied, der den Unterschied macht: „Principles rather than processes are what matter” – habe ich das Vier-Schritt-Zyklen Modell (PDCA-Modell) und die Ziel-Hierarchie als an Prinzipien orientierte grundlegende Modelle angeführt. – Diese Modelle tauchen an vielen Stellen immer wieder in abgewandelter Form auf und werden dort als „neue“ Modelle mit neuem Erkenntnisgewinn vermittelt.    

In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Führung+Organisation ist der sehr schöne Beitrag „Nudging als Instrument der Wertevermittlung“ mit vielen Nudges-Beispielen erschienen. Nudge (engl. schwacher Stoß oder Schubs) oder Nudging ist eine Form der Kommunikation, die die „Veränderung der Entscheidungsumgebung, ohne dabei die Entscheidungsoptionen oder zugrundeliegenden Leistungsanreize zu verändern“ zum Ziel hat [3]. Dieser Beitrag vermittelt ohne Zweifel Kompetenz, jedoch keine Metakompetenz.

Als ein Beispiel für Nudging wurde angeführt, dass in einem Unternehmen, das sich ökologischer orientieren wollte, die Standardeinstellung am Firmendrucker von einseitigem Druck auf zweiseitigen Druck umgestellt wurde. Die Grundidee ist hierbei, dass diese kleine Änderung schon zu einer Änderung im Verhalten führt: Denn die aktive Änderung der Standardeinstellung ist mit Verhaltensenergie verbunden und sollte im Normalfall dazu führen, dass die Standardeinstellung (nahezu immer) beibehalten wird. Die Anzahl an möglichen Entscheidungsoptionen wird in diesem Beispiel also nicht verändert, jedoch führt die zusätzliche Energie, die notwendig ist, eine alternative Entscheidung umzusetzen, zu einem Verharren in der Standardeinstellung. Leider hat der gut ausgedachte nudge nicht wirklich funktioniert, da es eine recht große Anzahl an Mitarbeitern gegeben hat, die ihre Unterlagen doppelseitig und zusätzlich einseitig ausgedruckt haben. Es bestand nämlich die zusätzliche Regel, dass im Kontext von Besprechungen, die Unterlagen einseitig vorliegen müssen.

Hieraus wurden die folgenden „neuen“ Erkenntnisse für einen Kompetenzerwerb abgeleitet [3]:

  • Nudging muss die jeweiligen Kontexte einer Organisation berücksichtigen.
  • Nudging muss die Werte und Glaubenssätze von Menschen und organisationalen Systemen berücksichtigen, denn diese können die Wirksamkeit der nudges erheblich beeinflussen. Da Menschen oder Organisationen unterschiedliche Kontexte, Werte und Glaubenssätze haben, ist das Finden von geeigneten nudges nicht einfach.
  • Nudging unterliegt einem Anpassungsprozess: Da man nur Hypothesen über Kontexte, Werte und Glaubenssätze machen kann, sind geeignete nudges iterativ zu ermitteln.
  • „Nudges sind überall und jederzeit.“ [3]
  • „Jeder ist ein choice architect, also jemand der eine Entscheidungsumgebung entwirft oder beeinflusst.“ [3]

Mit einer relativ einfachen Erweiterung können diese Erkenntnisse für den Metakompetenzerwerb nutzbar gemacht werden. Hierzu ist es lediglich notwendig, nudges als spezielle Varianten von Rahmenparametern der Selbstorganisation zu verstehen [4], [5]. Hierbei ist es zwar nicht für das Ergebnis, jedoch für die grundlegenden systemischen Muster gleichgültig, ob diese Rahmenparameter bewusst erzeugt werden oder einfach per Zufall so sind wie sie sind. In der Sprache der Selbstorganisation ergeben sich folgende verallgemeinerte Erkenntnisse:

  • Neue Rahmenparameter müssen die jeweiligen Kontexte einer Organisation berücksichtigen. Denn die bestehenden Kontexte einer Organisation sind Rahmenparameter, die mit den neuen Rahmenparametern kollidieren können.
  • Rahmenparameter müssen die Werte und Glaubenssätze von Menschen und organisationalen Systemen berücksichtigen, denn diese können die Wirksamkeit der Rahmenparameter erheblich beeinflussen. Da Menschen oder Organisationen unterschiedliche Kontexte, Werte und Glaubenssätze haben, ist das Finden von geeigneten Rahmenparametern nicht einfach. Werte und Glaubenssätze bzw. die damit verbundene persönlichkeitsorientierte Kommunikation sind in der Selbstorganisation Kontrollparameter. Rahmenparameter und Kontrollparameter hängen sehr stark voneinander ab und müssen abgestimmt designed werden.
  • Das bewusste Designen von Rahmenparametern unterliegt einem Anpassungsprozess: Da man nur Hypothesen über Kontexte, Werte und Glaubenssätze machen kann, sind geeignete Rahmenparameter iterativ zu ermitteln. Es macht sich also bemerkbar, dass Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter kein einfaches, lineares System darstellen, sondern ein sehr dynamisches Geflecht von komplexen Abhängigkeiten, für das man Metakompetenz und nicht nur Kompetenz benötigt.
  • Rahmenparameter sind überall und jederzeit.- Hieraus ergibt sich die sehr weitreichende Feststellung „Der Begriff Selbstorganisation verspricht mehr als er hält.“ – Denn Rahmenparameter geben unserer Selbstorganisation einen nicht unerheblichen „Rahmen“.
  • Jeder ist ein ´selforganisation architect´, also jemand der eine Selbstorganisations-Umgebung entwirft oder beeinflusst. Vorausgesetzt…     

er oder sie besitzt die entsprechenden Metakompetenz. Wir verstehen im Management 4.0 [5], Metakompetenz als eine Disposition zur Selbstselektion (man siehe auch den Blog Beitrag Soziologie 4.0) und der damit verbundenen Fähigkeit aus einem (eigenen) mentalen System und einem organisationalen System kognitiv und affektiv heraus zu treten. Im obigen Beispiel geht es darum, aus dem vermeintlich „neuen“ Gedankensystem des Nudging herauszutreten und dieses in einen umfassenderen Kontext zu stellen. Diese Metakompetenz wird als zentral angesehen, um in komplexen Kontexten kompetent handlungsfähig zu sein [6], [7].  

Einen weiteren Beitrag zum Thema Rahmenparameter und Nudging findet ihr bei meiner Kollegin Sonja Armatowski: Vorsicht Fremdselektion (!) oder Vom Nutzen der Metakompetenz Selbstselektion

[1] Diamond J (2017) Guns, Germs & Steel, Vintage kindle edition

[2] West G (2017) Scale: The Universal Laws of Life and Death in Organisms, Cities and Companies, Weidenfeld & Nicolson, kindle edition

[3] Böhm K L und Renz E (2019) Nudging als Instrument der Wertevermittlung, in zfo Zeitschrift für Organisation 5/2019, Schäfer-Poeschel

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[5] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[6] Erpenbeck J et al. (2006) Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung, QUEM-Report, Heft 95 Teil 1, Berlin

[7] Bergmann G et al. (2006) Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung, Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung in systemisch-rationaler Sicht, Selbstorganisationsmodelle und die Wirklichkeit von Organisationen, QUEM-Report, Heft 95 Teil 2, Berlin