Von der kulturellen Aufrechterhaltung von Unwissen oder von der banalen* Selbstorganisation

Den Begriff Agnotology oder Agnotologie kannte ich bis vor kurzem nicht. Erst als ein Freund mich auf die sehr sehenswerte arte Dokumentation „Forschung, Fake und faule Tricks“ aufmerksam machte [1], wusste ich, dass ich dem damit verbundenen Inhalt schon oft und seit langem in den verschiedensten Facetten begegnet bin. Agnotologie ist nämlich eine „Wortschöpfung, die eine neue Forschungsrichtung bezeichnet, welche die kulturelle Erschaffung und Aufrechterhaltung von Unwissen untersucht“ [2].

Die arte Dokumentation zeigt auf, wie die Industrie, beginnend mit der Tabakindustrie in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts, sich meistens über Jahrzehnte erfolgreich gegen neue Erkenntnisse gewehrt hat, um die eigene lukrative Marktposition zu erhalten. Die Idee hierzu ist einfach und gleichzeitig genial und zeugt leider von einer perfiden Metakompetenz: Es wurden mehr oder weniger „käufliche“ eigene oder fremde Wissenschaftler engagiert, die mit wissenschaftlichen Methoden Zweifel an den neuen Erkenntnissen zur Schädlichkeit des Rauchens säten. Es wurde also das zentrale Prinzip der Wissenschaft, die Skepsis bzw. der Zweifel, ganz gezielt eingesetzt, um Zweifel zu sähen und damit Entscheidungen zu blockieren. So konnten in vielen Industrien Entscheidungen teilweise über Jahrzehnte hinausgeschoben werden: z.B. das Verbot zur Zigaretten-Werbung, die Eindämmung der extensiven Nutzung von fossilen Brennstoffen für die Energiegewinnung, Verbote zu verschiedenen gefährlichen Stoffen in den verschiedensten Produkten, u.a. Kunststoffen, usw.. Der Dieselskandal führt diese Art der Denke „konsequent“ weiter [3]: Betrug ist erlaubt, solange das vermeintlich höhere Ziel der Markposition und des damit verbundenen Machtzuwachses unterstützt wird. Das Traditionsunternehmen Bosch spielt im genannten Beitrag bei der Aufarbeitung des Skandals eine besonders unrühmliche Rolle, obwohl das Unternehmen an anderer Stelle angibt, den agilen Geist zu praktizieren. – Es resultiert eine kulturelle Aufrechterhaltung von Banalität oder Dummheit, denn die Kultur wird dominiert von roten (Macht), blauen (Ordnung) und orangen (Erfolg) Memen. – Der langfristige Schaden, der für Mensch, Tier und Natur entsteht, existiert einfach nicht bzw. ist nicht relevant.

Letztendlich ist es dieselbe Denke, die der wilden Wegwerf-Mentalität von Abfall oder der extensiven Nutzung von Rohstoffen in Form von großen schweren PKWs zugrunde liegt.

Aber auch die Basis der Verschwörungsideologien ist hier zu suchen! Verschwörungsideologen erfahren (unbewussten) Stress, den sie versuchen abzubauen, in dem sie durchaus komplexe Ideologien ersinnen, die den internen Stress nach außen verlagern. – Der damit erzeugte mentale „Abfall“ ruft dann sogar auch bei anderen Stress hervor.

Es ist hier, wie da die wertvernichtende Form der banalen Selbstorganisation: Wenn die Tabakindustrie die Wissenschaften benutzt, um gezielt Zweifel zu säen und damit Entscheidungen über Jahrzehnte hinausschiebt, führt sie geschickt einen neuen Kontrollparameter in die Selbstorganisation des gesellschaftlichen Diskurses ein, der den eigenen Ordnungsparameter, nämlich Marktmacht, am Leben erhält.

Wertvernichtende Formen von banaler Selbstorganisation liegen sehr oft vor, wenn die systemische Einbettung nicht berücksichtigt wird: Abfall, den man wild entsorgen kann, macht keinen weiteren Stress. – Große schwere PKWs stärken das Selbstwertgefühl und entschädigen für den Stress, den man an anderer Stelle erfahren hat oder selbst erzeugt hat.

Es wird also die Komplexität (hier der Stress) durch „enggeistige“ Selbstorganisation reguliert, was dann an anderer Stelle wieder Stress, also wertvernichtende Komplexität, erzeugt: Der Abfall schädigt die Natur, im besten Fall wird er auf Kosten der Gesellschaft „verarbeitet“. Die großen schweren PKWs entziehen der Natur wertvolle Rohstoffe durch ihre Produktion und brauchen auch noch ständig in großem Maße fossile Rohstoffe, um benutzt zu werden; erzeugen in großem Maße Abgase, die den Klimawandel antreiben, der dann wiederum aufwendig zu korrigieren ist – wenn es denn noch möglich ist – und sind am Ende ihres Autolebens aufwendig zu entsorgen.

Man reguliert also die wertvernichtende Komplexität, den Stress, über (unbewusste) banale Selbstorganisation, entweder individuell (gutes Gefühl) oder kollektiv (Marktmacht), und erzeugt an anderer Stelle wieder wertvernichtende Komplexität (kulturelle Aufrechterhaltung von Unwissen, Schädigung von Natur und Mensch).

Die Form der individuellen banalen Selbstorganisation ist umso leichter praktikabel, desto näher die individuellen Werte den organisationalen oder gesellschaftlichen Werten kommen. – Denn es wird der geringste individuelle Stress erzeugt.

Ich sah vor kurzem den beeindruckenden Film über Hannah Arendt und ihren Bericht zum Prozess gegen den NS-Kriegsverbrecher Adolf Eichmann [4]. Ihr Bericht gipfelte in folgender Aussage: „Dass eine solche Realitätsferne und Gedankenlosigkeit in einem mehr Unheil anrichten können als alle die dem Menschen innewohnenden bösen Triebe zusammengenommen, das war in der Tat die Lektion, die man in Jerusalem lernen konnte. Aber es war eine Lektion und weder eine Erklärung des Phänomens noch eine Theorie darüber.“ [5].  – Die Nähe zu meinen hier gemachten Aussagen kam mir unmittelbar in den Sinn. – Das Nazi-System hat den Menschen geschickt, individuellen Stress abbauend, angeboten, ihre Selbstorganisation zu übernehmen; diese haben dumm angenommen und die individuelle Selbstorganisation wurde durch die banale System-Selbstorganisation des verbrecherischen Nazi-Regimes ersetzt.

Die banale Selbstorganisation hat meistens nicht solche Ausmaße des Schreckens und Verbrechens, jedoch, so glaube ich, sind die prinzipiellen Muster in verschiedenen Kontexten gleich.

Der Glaubenssatz, dem die Tabakindustrie, die Ölindustrie, die Pharmaindustrie, die Nahrungsmittelindustrie und die Autoindustrie (aktuell) unterliegen, das ist der Glaube, dass ihre Marktmacht, um jeden Preis zu erhalten ist, dass ihre Marktmacht Wachstum erzeugt und Wachstum erzeugt Wohlstand. – Dass diese Form des Wachstums als dumm angesehen wird, ist eher selten. – Parteien gründen darauf ihr Wahlprogramm, Unternehmensführer rechtfertigen damit ihr Handeln und sogar die Gewerkschaften fordern auf dieser Basis den Erhalt von Arbeitsplätzen in Industrien, deren Schädlichkeit längst bekannt ist.

Dem so verstanden Wachstum liegt sogar eines der wichtigsten physikalischen Prinzipien zugrunde, nämlich das der Entropie bzw. hier der negativen Entropie (Negentropie). Der Physiker Erwin Schrödinger hat erstmals Leben, als eine Form organisierter Komplexität fern vom sogenannten Gleichgewicht verstanden. Leben bildet organisierte Komplexität aus, indem es Entropie nach außen transferiert, also negative Entropie in sich erzeugt [6]. – In der ARD-Mediathek gibt es hierzu einen wunderschönen Erklär-Comic [7]!

Jegliche Form von Wachstum, also auch Leben, produziert Entropie, eine Form von „Abfall“, in Form von Materie oder Energie. Die Umgebung muss jedoch in der Lage sein, diesen „Abfall“ aufzunehmen und zu verarbeiten. – Die Natur macht genau dies Tag ein – Tag aus! – Die Natur gerät aber aus den Fugen, wenn durch Entzug von Materie oder Energie und anschließende Rückgabe von Abfall-Materie und -Energie, zu viel Stress im System Natur entsteht.

Wenn wir also organisierte Komplexität aufbauen, und damit eine Form von „Leben“, indem immer mehr Organisationen immer mehr Produkte erzeugen, konsumieren und „entsorgen“, erzeugen wir irgendwann nicht mehr bewältigbaren Stress im umgebenden System Natur.

Inzwischen wurde sogar ein sogenannter Economic Complexity Index (ECI) als relatives Maß für wirtschaftliche Potenz erfunden [8]. – Der ECI stellt eine beachtliche Modellierungsleistung dar [9] und ist inzwischen seit einigen Jahren auch als Atlas ECI mit beindruckenden graphischen Darstellungen und daraus abgeleiteten neuen ökonomischen Erkenntnissen verfügbar[10]. Jedoch…

…der ECI misst die relative ökonomische Komplexität der Produktlandschaft eines Landes und leitet daraus u.a. die Zukunftsfähigkeit eines Landes ab. Vereinfacht ausgedrückt, desto komplexer die Produktlandschaft ist, desto zukunftsfähiger ist das Land. Aussagen zur Kreislaufwirtschaft bzw. Nachhaltigkeit sind in diesem Index bisher nicht enthalten. Das hängt damit zusammen, dass der ECI pro Land nur die wirtschaftlich relevante Produktkomplexität misst. Deutschland hat u.a. seinen ECI im Laufe der letzten Jahrzehnte gesteigert, unsere Produktlandschaft wurde immer vernetzter und vielfältiger, also komplexer. Der CO2-Ausstoß wurde gleichzeitig reduziert. Wer noch in den 70er/80er Jahren durch das südliche Saarland/Lothringen gefahren ist, konnte hautnah erfahren welchen Schmutz die dortige Duo-Produktlandschaft Kohle und Stahl erzeugte. Die Produktkomplexität hat sich inzwischen deutlich verbessert, auch die Luftverhältnisse. – Leider kann man daraus nicht schließen, dass hohe Produktkomplexität zu besserer Luft führt. – Also diese Form von Wachstum gut ist.

Es ist zu bedenken, dass wir von einem sehr hohen Niveau der Luftverschmutzung langsam auf ein erträgliches Maß kommen und was meines Erachtens noch bedeutender ist, dass wir über die letzten 30-50 Jahre massiv Entropieproduktion verlagert haben, in dem wir konsumorientiert die „unsauberen“ Industrien exportierten. – China gehört heute zu den Ländern, die mit Abstand das meiste CO2 ausstoßen. China durchlebt gerade an vielen Orten unsere Industrialisierung vor 50-70 Jahren. – Also auch hier finden wir wieder die kulturelle Aufrechterhaltung des Unwissens, da wir nicht den Zusammenhang unseres reduzierten CO2 Ausstoßes mit dem „Abfall“ außerhalb unserer nationalen Wirtschaft sehen.

Den Autoren des ECI kann man wohl nicht unterstellen, dass sie bewusst Unwissen aufrechterhalten wollen. – Sie stützen jedoch durch „Weglassen“ wichtiger Aspekte einen ganzheitlichen Zugang zum Wissen. – Letztendlich unterstützen sie damit die Aussage „Ökonomisches Wachstum mit mehr Produktkomplexität ist (immer) gut“. Ökonomisches Wachstum wird als bedingungsloser Kontrollparameter verstanden, der den Ordnungsparameter Wohlstand stützt.- Und das ist systemisch betrachtet schlicht falsch!

Ich habe in diesem Blog – zugegeben – einen weiten Bogen gespannt, von den Verbrechen der Tabakindustrie, über das schon fast „übliche“ Verhalten des sogenannten Normalbürgers in seinen verschiedenen Facetten zu den unvorstellbaren Schrecken und Verbrechen des Nazi-Regimes. Und auch die Wissenschaft ist nicht frei von der geschilderten Art der Komplexitätsregulation oder Stressbewältigung. Überall begegnet uns die Gedankenlosigkeit des Menschen, indem der Mensch die Selbstorganisation seines Denkens einem (mentalen) System oder einer Organisation übergibt und sich dort „einordnet“. – Diese banale Selbstorganisation ist für die kulturelle Aufrechterhaltung von Unwissen verantwortlich und diese birgt das Unheil in sich!

Leben basiert auf Entropie Abgabe, jedoch darf dies nie auf Kosten anderen Lebens geschehen, selbst wenn dieses Leben noch in der Zukunft liegt!

 

Ich verwende den Begriff „banal“ in Anlehnung an Hannah Arendt’s Wortwahl anlässlich der Berichterstattung zum Prozess des Nazi-Verbrechers Adolf Eichmann    

 

[1] arte (2021) Forschung, Fake und faule Tricks, https://www.arte.tv/de/videos/091148-000-A/forschung-fake-und-faule-tricks/, zugegriffen am 02.03.2021

[2] Wikipedia (2021) Agnotologie, https://de.wikipedia.org/wiki/Agnotology, zugegriffen am 02.03.2021

[3] ARD/WDR (2021) #DIESELGATE – Die Machenschaften der deutschen Autoindustrie, https://www.ardmediathek.de/ard/video/wdr-dok/dieselgate-oder-doku/wdr-fernsehen/Y3JpZDovL3dkci5kZS9CZWl0cmFnLTc5ZGFlMTI2LTM1ZDMtNDg1Yi05MTJiLWY4YTdhZDc5MDZjNA/, zugegriffen am 02.03.2021

[4] MDR (2021) Hannah Arendt, https://www.ardmediathek.de/ard/video/filme/hannah-arendt-oder-drama/mdr-fernsehen/Y3JpZDovL21kci5kZS9iZWl0cmFnL2Ntcy85ZGM4NjViNy02ODgwLTQ0MWYtYWNiYy02MWMxNzI4NThkOGE/, zugegriffen am 02.03.2021

[5] Wikipedia (2021) Hannah Arendt, https://de.wikipedia.org/wiki/Hannah_Arendt

[6] Wikipedia (2021) Erwin Schrödinger, https://de.wikipedia.org/wiki/Erwin_Schr%C3%B6dinger, zugegriffen am 02.03.2021

[7] ARD (2021) Warum lebst du? – Energie & Entropie, https://www.ardmediathek.de/ard/video/kurzgesagt/warum-lebst-du-energie-und-entropie/funk/Y3JpZDovL2Z1bmsubmV0LzExMDkwL3ZpZGVvLzE3MzI0MjM/, zugegriffen am 02.03.2021

[8] Wikipedia (2021) Economic Complexity Index,  https://de.wikipedia.org/wiki/Economic_Complexity_Index, zugegriffen am 02.03.2021

[9] Hidalgo C A (2021) Economic complexity theory and applications, Nature Reviews | Physics

[10] Atlas ECI (2021) https://atlas.cid.harvard.edu/, zugegriffen am 02.03.2021

Denken lernen: „Durch Umgang und Erfahrung lässt sich in der modernen komplexen Gesellschaft in vielen Lebensbereichen kaum etwas erlernen.“!

Das obige Zitat „Durch Umgang und Erfahrung lässt sich in der modernen komplexen Gesellschaft in vielen Lebensbereichen kaum etwas erlernen.“ stammt aus dem Buch von Andreas Liening, der in seinem Buch eine Didaktik der ökonomischen Bildung auf der Basis der Theorie der Selbstorganisation (Synergetik) beschreibt [1].

Im Angesicht von Corona wird viel über Verschwörungsideologen und – Ideologien, unfähige Wissenschaftler und mangelhafte Wissenschaft, unfähige Politiker und politische Autokraten sowie das Aufbrechen von offenem Rassismus gesprochen. Erstaunlich dabei ist, dass sich Starköche, Showgrößen, Bischöfe, bekannte Politiker und Normalbürger mit mehr oder weniger fragwürdigen Aussagen zu Corona, zu dessen „wahrer Identität“, oder Herkunft, oder zu dessen „Bekämpfung“ zu Wort melden.

Der Spiegel hat in zwei Beiträgen [2], [3] versucht das Verhältnis von Wissenschaft (hier am Beispiel der Virologie und Epidemiologie) und Politik zu skizzieren. Es wird ein (scheinbarer) Unterschied zwischen den beiden Disziplinen wahrgenommen:

  • Die Wissenschaft ist der Suche nach der „Wahrheit“ verpflichtet. Die Politik orientiert sich in erster Linie an einem möglichen Wähler und sucht hierbei nach einem Interessenausgleich oder Kompromiss. (Unter „Wahrheit“ verstehe ich die von der Gemeinschaft der Wissenschaftler, zu einem Zeitpunkt, in einem Falsifizierungsprozess bestätigten Aussagen. Im Folgenden entfallen die „…“)
  • Die Wissenschaft benötigt vermeintlich lange Zeithorizonte bis zur Wahrheitsfindung. Die Politik agiert eher im hier und jetzt. – Wer aufmerksam diese Aussage bewertet, kommt schnell zum Schluss, dass die Wissenschaft mit ihrer evolutionären Suche nach Wahrheit fast immer sehr schnell ist (Monate oder allenfalls 2-3 Jahre); die Politik ist oftmals sehr träge, sie benötigt also deutlich mehr Zeit als 2 Jahre, um neue Vorhaben auf den Weg zu bringen [4].
  • Die Wissenschaft benötigt meistens eine Theorie, um die Wahrheit zu suchen und zu finden. – Diese Theorie-Orientierung wird von vielen und sicherlich auch den meisten Politikern als anstrengend empfunden und damit als wenig praktisch.
  • Frage zwei Politiker und Du erhältst mindestens zwei Meinungen, frage zwei Wissenschaftler und Du erhältst mit Sicherheit viele Aussagen: Dies spiegelt wider, dass die Aussagen in der Wissenschaft nur im jeweiligen Kontext wahr sind. Ändert sich der Kontext, ändern sich die Aussagen. – Wissenschaftler sind oftmals nicht sehr gut darin, den Kontext hinreichend gut zu beschreiben und wenn doch, ist es sehr anstrengend und manchmal unmöglich, diesen Kontext für (politische) Entscheidungen zu berücksichtigen.

Diese sicherlich wichtigen Unterschiede zwischen Politik und Wissenschaft machen sich nicht selten auch in der Kommunikation zwischen beiden Disziplinen bemerkbar. – Jedoch treffen sie meines Erachtens nicht den Kern des Problems.

Denn der Kern des Problems hat meines Erachtens nur wenig mit den Disziplinen zu tun, sondern mit dem Denken des Einzelnen. – Und hierbei ist es (nahezu) gleichgültig, ob dies ein Politiker oder Wissenschaftler ist.

Denn sonst könnte man sich folgende Verhaltensweisen nicht erklären:

  • Verschiedene Politiker möchten kurzfristig klare Aussagen zu Corona und dessen Bekämpfung haben: Die Aussagen sollen auch verlässlich sein, also sich über einen längeren Zeitpunkt nicht ändern. Und Wissenschaftler, die dies nicht können, haben ihren Beruf verfehlt: Der vermeintliche Wirrwarr der wissenschaftlichen Aussagen ist nicht nachvollziehbar und die Relevanz der Wissenschaft für die (politische) Entscheidungsfindung wird teilweise massiv in Frage gestellt.
  • Verschiedene Wissenschaftler greifen andere Wissenschaftler an, und bezichtigen diese der „handwerklichen Fehler“.
  • Verschiedene Journalisten schießen sich auf Wissenschaftler oder Politiker ein, und bezichtigen diese der Un-Seriosität.

Gert Scobel mit seinem Beitrag „Nichtwissen und Wissenschaft: Was wir von Sokrates lernen können“ [5] trifft den Kern des Problems:

  • Komplexe Situationen erzeugen ein hohes Maß an Unsicherheit, Komplexität ist nie vollständig erfassbar, die Unsicherheit kann nie verschwinden.
  • Selbst mehr Daten helfen nur bedingt, denn morgen kann sich die Situation schon wieder geändert haben.
  • Der souveräne Umgang mit diesem Nichtwissen ist ein Kennzeichen von souveränem Denken. – Dieses Denken ist nicht neu (siehe Sokrates), aber selten!
  • Komplexe Situation werden immer mehr zu unserem Alltag gehören. Deshalb ist es notwendig, dieses Denken zu erlernen. – Die Notwendigkeit für dieses Lernen zu negieren, weil es anstrengend ist, hilft nicht, denn die Zukunft wird uns gnadenlos dafür bestraffen!

Und damit komme ich zum Eingangszitat im Titel dieses Beitrages: „Durch Umgang und Erfahrung lässt sich in der modernen komplexen Gesellschaft in vielen Lebensbereichen kaum etwas erlernen.“[1].

Unser Denken: einfach und linear oder nicht-linear und komplex

Politiker wie Wissenschaftler, wir alle, sollten lernen zu denken. Ich interpretiere den Eingangssatz wie folgt:

  • Vernetzt denken, um Komplexität in ihren wesentlichen Mustern zu erfassen. Dies heißt auch wesentliche Elemente der Theorie der Komplexität, des Chaos und der Selbstorganisation mit in das Denken aufzunehmen, denn ohne diese bleibt unser Denken im Angesicht von Komplexität einfach nur dumm!
  • Ganzheitlich fühlen, um den komplexen Mustern mit Interventionen zu begegnen, die die möglichen Auswirkungen für die Menschen, die Gesellschaft und die Natur antizipieren. Wissenschaft und Politik, die dies nicht berücksichtigen, handeln grob fahrlässig und unwürdig!
  • Agil handeln, um schnell auf komplexe Veränderungen und das Unvorhersehbare reagieren zu können, um das damit verbundene Potential bestmöglich auszuschöpfen. Dies kann auch dazu führen, dass man in einer gegebenen Situation, nicht Alles abwägen kann. Wartet man jedoch, bis diese vermeintliche Sicherheit eingetroffen ist, ist es sicherlich für vieles und viele zu spät!

Ich verweise hier auch auf den Beitrag „Lernt planetar zu denken“ von Joybrato Mukherjee in der FAZ [6], der bei sorgfältiger Betrachtung genau diese oben genannten Metakompetenzen der individuellen Selbstorganisation für unsere (wissenschaftliche) Überlebensfähigkeit einfordert.

Alle drei Aspekte „Vernetzt denken, Ganzheitlich fühlen und Agil handeln“ gehören untrennbar zusammen, um das emergent hervorzurufen, was wir als Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 bezeichnen [7]. Falls man einen Aspekt hervorheben möchte, so ist es meines Erachtens der Aspekt „Ganzheitlich fühlen“. Er ist sehr eng mit unseren Werten und Glaubenssätzen verbunden, die unser Denken und Fühlen in Richtung eines „einfachen“ Denkens und Fühlens ausrichten: In den letzten Blogs [8] und [9] habe ich diese mentale Ausrichtung auf magische, ego-heroische und ordnungs- und kontroll-liebende (autoritäre) Werte-Meme zurückgeführt. – Und diese Werte-Dominanz blockiert regelrecht das „Denken lernen“. In [10] ist ein illustratives Beispiel dieser Aussage zu finden.

 

[1] Liening Andreas (2019) Ökonomische Bildung: Grundlagen und neue synergetische Ansätze, 2. Auflage, Springer Gabler

[2] Feldenkirchen Markus (2020) Der Froschkönig, https://www.spiegel.de/politik/deutschland/coronavirus-und-wissenschaftler-der-forschkoenig-kolumne-a-00000000-0002-0001-0000-000170816277, zugegriffen am 10.06.2020

[3] Weber Nina, Le Ker Heike (2020) Die Mär vom unfehlbaren Wissenschaftler, https://www.spiegel.de/wissenschaft/medizin/streit-ueber-corona-studie-von-christian-drosten-die-maer-vom-unfehlbaren-wissenschaftler-a-15f5e38c-0b76-4a07-aa73-bb9863d3ca56, zugegriffen am 10.06.2020

[4] Frank Dohmen, Simon Hage, Alexander Jung, Marcel Rosenbach, Michael Sauga und Thomas Schulz (2020) Die 50-Milliarden-Zukunftswette, https://www.spiegel.de/wirtschaft/deutschland-was-taugt-das-50-milliarden-zukunftspaket-der-bundesregierung-a-00000000-0002-0001-0000-000171527061, zugegriffen am 15.06.2020

[5] Scobel Gerd Nichtwissen und Wissenschaft: Was wir von Sokrates lernen können, https://www.youtube.com/watch?v=e5sI2fLcfx4&t=11s, zugegriffen am 15.06.2020

[6] Mukherjee Joybrato (2020) Lernt planetares Denken https://www.zeit.de/2020/23/wissenschaft-klima-krisenmanagement-eu-netzwerke-corona-pandemie, zugegriffen am 15.06.2020

[7] Oswald Alfred (2019) Metakompetenz Selbstorganisation 4.0, https://agilemanagement40.com/metakompetenz-selbstorganisation-4-0, zugegriffen am 15.06.2020

[8] Oswald Alfred (2020) Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf!, https://agilemanagement40.com/cultural-entropy-corona-deckt-unsere-werte-auf, zugegriffen am 15.06.2020

[9] Oswald Alfred (2020) Gesellschaftlicher Wandel – Sein oder Nichtsein? – Das ist hier die Frage!, https://agilemanagement40.com/gesellschaftlicher-wandel-sein-oder-nichtsein-das-ist-hier-die-frage, zugegriffen am 15.06.2020

[10] Baumgärtner Maik, Höfner Roman, Müller Ann-Katrin, Lehberger Roman, Rojkov Alexandra, Wess Sara (2020) Wie aus Kayvan Soufi-Siavash der Verschwörungsideologe Ken Jebsen wurde, https://www.spiegel.de/panorama/leute/verschwoerungstheoretiker-ken-jebsen-ein-verbales-maschinengewehr-a-81948d79-f7b3-428e-9506-04a9bd56cd29, zugegriffen am 18.06.2020

Management 4.0 und Megatrends: Konnektivität, New Work, Wissenskultur

Vor Kurzem haben sich die Fachgruppenleiter der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement getroffen. Ein wesentlicher Arbeitsschwerpunkt war die Auswirkungen der Megatrends für das Projektmanagement. Von den vom Zukunftsinstitut definierten Megatrends [1] werden insbesondere die Megatrends Konnektivität, New Work und Wissenskultur als wichtig für das Projektmanagement wahrgenommen.

Das Zukunftsinstitut schreibt hierzu [1]:

„Konnektivität ist der wirkungsmächtigste Megatrend unserer Zeit. Das Prinzip der Vernetzung dominiert den gesellschaftlichen Wandel und eröffnet ein neues Kapitel in der Evolution der Gesellschaft. Digitale Kommunikationstechnologien verändern unser Leben grundlegend, reprogrammieren soziokulturelle Codes und lassen neue Lebensstile und Verhaltensmuster entstehen. Um diesen fundamentalen Umbruch erfolgreich zu begleiten, brauchen Unternehmen und Individuen neue Netzwerkkompetenzen und ein ganzheitlich-systemisches Verständnis des digitalen Wandels.

…New Work beschreibt einen epochalen Umbruch, der mit der Sinnfrage beginnt und die Arbeitswelt von Grund auf umformt. Das Zeitalter der Kreativökonomie ist angebrochen – und es gilt Abschied zu nehmen von der rationalen Leistungsgesellschaft. New Work stellt die Potenzialentfaltung eines jeden einzelnen Menschen in den Mittelpunkt…

Der Megatrend Wissenskultur wirkt ungebrochen. Insbesondere das Zusammenspiel mit dem Megatrend Konnektivität verändert unser Wissen über die Welt und die Art und Weise, wie wir mit Informationen umgehen. …Komplexere, unvorhersehbare Anforderungen auf dem Arbeitsmarkt und neue, kollaborative Formen der Wissensaneignung verlagern zudem den Fokus: hinzu lebenslangem Lernen…“

Zur Wissenskultur gehört das Thema Lernen und hier insbesondere die durch die Digitalisierung noch zu erwartenden Veränderungen. Ich war deshalb im Januar auf der LearnTec in Karlsruhe [2]. Schwerpunkt auf dieser Konferenz und Messe ist das Thema Digitalisierung des Lernens. Zu den digitalen Techniken gehören Lernmanagementsysteme, Augmented Reality, Virtual Reality, Diverse Chat Bot Techniken, Sprachübersetzungstechniken sowie Spiele, die Lernen unterstützen (Gamification). Die LearnTec Messe hatte dieses Jahr in Karlsruhe zwei große Hallen belegt und nächstes Jahr soll alleine für den Bereich Schule eine Halle neu hinzukommen.

Auf der Konferenz war Artifical Intelligence das dominante Thema. – Bei den Ausstellern auf der Messe war es noch nicht wirklich ein Thema. Verschiedene Vortragende waren sich einig, dass AI based learning in den nächsten Jahren kommen wird. – Hierzu zählen dann auch Training Bots und Coaching Bots. Für eine Zusammenstellung von Unternehmen, die hier an vorderster Front sind, verweise ich auf [3]. Das Thema Smart Learning Environment geht noch einen Schritt weiter: Lernräume werden mit Sensoren und Actoren ausgestattet, die das Lernen über von digitalen Systemen wahrgenommene Verhaltensweisen ( z.B. längeres Verweilen bei einem Satz oder (Fremd-) Wort, Augenbewegungen, Hautfärbung oder ähnliches) monitoren, den Lernenden auf dieser Basis individuell führen und dem Lehrer, Trainer oder Coach über People Analytics Informationen Eingriffsmöglichkeiten geben.

Bosch arbeitet an entsprechenden Lernumgebungen und von der TU Kaiserlautern wurde ein sehr beeindruckender Prototyp für das multimediale Lernen im Physikunterricht vorgestellt. – Je nachdem was die Sensoren mittels KI ermitteln, stellen Actoren die Lerninhalte ad hoc zusammen. Der Lehrer oder Trainer kann eingreifen, muss es aber nicht. Zusätzlich werden Informationen zu typischen Lernmustern aller Lernenden bereitgestellt.

Mittels „Leuchtürmen“, sogenannten Beacons oder Beacon-ähnlicher Technologie können Räume weiter smart gemacht werden. – Dies erlaubt u.a. die individuelle oder projektspezifische Bereitstellung von Informationen sobald Räume betreten oder verlassen werden [4].

Interaktionsräume für agile Projektteams könnten mit ähnlichen Techniken entsprechend weiter „aufgerüstet“ werden. – Ähnliche Ideen hierzu sind im Bereich People Analytics schon relativ alt (man siehe hierzu meinen Blog [5]), erfreuen sich aber in Datenschutz-orientierten Gesellschaft bisher (noch!) weniger Freunde.- Auch hier werden sich vermutlich Smart Working Environments oder Smart Project Environments etablieren. – Spätestens hier muss klar werden, dass Datenschutzgesetze alleine nicht ausreichen, sondern eine ganzheitliche Ethik gefordert ist, die nicht auf „Verliebtsein in Innovation, Erfolg und Geld“ ausgerichtet ist.

Der Jobfuturomat des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit [6] weist für Projektleiter einen Digitalisierungsanteil von ca. 33 % aus, für Manager einen Anteil von 25%. Details der Analyse sind leider nicht transparent verfügbar. – So wird nicht wirklich klar, ob damit z.B. 33% der Projektleiteraktivitäten durch die Digitalisierung ersetzt wird oder 33% durch die Digitalisierung verändert wird. – Es ist von Automatisierung die Rede.
Mediatoren, Verhaltenstrainer/Kommunikationstrainer sollen hiernach einen Digitalisierungsgrad von 0% haben. – Die LearnTec lässt auch für diese letzte Berufsgruppe vermuten, dass sich das Berufsbild auch dieser Gruppe durch die Digitalisierung völlig verändern wird und enorme Möglichkeiten der Machtausübung damit verbunden sind.

Damit die Digitalisierung, wie Scobel sagt, nicht zu einer weiteren Entfremdung führt [7] oder wichtige Techniken der Selbstführung, wie diejenige der Achtsamkeit oder Meditation missbraucht werden [8], ist es notwendig, die Megatrends durch eine tiefgreifende Werteorientierung oder Ethik zu regulieren. Unreguliert führen sie zu vermeintlich schönen Hüllen: New Work ist nämlich nicht in erster Linie die Gestaltung von neuen mobilen, smarten oder work-life-balance Arbeitsumgebung, sondern wie wir im Management 4.0 sagen, eine an den menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichtet Arbeit, bei der die Sinnfrage in jeder Hinsicht den nachhaltigen Bezugsrahmen setzt. – Im vorherigen Blog habe ich hierfür den Begriff Glück verwendet. – Unternehmen, die die Systemparameter des Unternehmens nicht so ausrichten, dass sie damit aktiv zum Glück der Mitarbeiter beitragen, praktizieren kein New Work [9,10].

Deshalb praktizieren Fluide Organisationen 4.0 Selbstorganisation und! wollen sich bewusst in Richtung einer Ethik mit türkisenen value-Memen entwickeln (d.h. insbesondere: ganzheitlich, nachhaltig, menschlich, naturverbunden). Man siehe hierzu meinem Blog [11] und auch den Beitrag „Interaction Patterns for the Digital Transformation“ in [9].

Schon Marx hat die Mechanismen der Selbstorganisation erkannt [12] und diagnostiziert, dass diese Mechanismen im 19ten Jahrhundert nicht an den menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichtet waren. An verschiedenen Stellen im Blog habe ich darauf hingewiesen, dass die Selbstorganisation ein universelles Phänomen ist und damit nicht zwischen Gut oder Böse unterscheidet. Wie die Achtsamkeit auch, benötigt die Selbstorganisation eine Ethik.- Es ist also wichtig, zwischen der Selbstorganisation und einem ethischen Rahmen zu unterscheiden. Wenn wir von Selbstorganisation 4.0 sprechen, dann meinen wir eine Selbstorganisation, die auf den universellen Prinzipien beruht und die türkisenen value-Meme lebt. Diese Ethik wird umso wichtiger, als die Selbstorganisation mittels smarter Techniken unterstützt wird!

Wie ich im Blog über Davos [13] skizziert habe, sind meines Erachtens die Top-Führungskräfte der europäischen Unternehmen und Politik sowohl von dem Verständnis der Selbstorganisation als auch dem einer türkisenen Ethik sehr weit entfernt. Und damit schließt sich der Kreis wieder: Die Potentiale, die sich durch die Megatrends Konnektivität, New Work und Wissenskultur ergeben, können nicht gehoben werden. – Es besteht vielmehr das Risiko, dass die Megatrends unter diesen Bedingungen zur Gefahr für den gesellschaftlichen Zusammenhalt werden.   

 

[1] Zukunftsinstitut (2020) https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/, zugegriffen am 27.02.2020

[2] Leantec (2020) https://www.learntec.de/de/, zugegriffen am 27.02.2020

[3] AI in education (2020) https://builtin.com/artificial-intelligence/ai-in-education, zugegriffen am 27.02.2020

[4] Beacon (2020) https://de.ryte.com/wiki/Beacon, zugegriffen am 27.02.2020

[5] Oswald Alfred (2019) #PAFOWLondon – People Analytics & Future of Work – Deutschland, wo bist Du?, https://agilemanagement40.com/pafowlondon-people-analytics-future-of-work-deutschland-wo-bist-du

[6] Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (2020) https://job-futuromat.iab.de/, zugegriffen am 27.02.2020

[7] Scobel Gert (2020) Marx – wie sieht Entfremdung heute aus?, https://www.youtube.com/watch?v=FWhszTgMdec, zugegriffen am 27.02.2020

[8] Scobel Gert (2020) Achtsamkeit kann auch gefährlich sein, https://www.youtube.com/watch?v=QukUtDNeQ1I, zugegriffen am 27.02.2020

[9] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[10] Lutze Matthias, Schaller Philipp D., Wüthrich Hans A. (2019) New Work, Zurück in die Zukunft der Motivation, Zeitschrift Führung +Organisation 6/2019

[11] Oswald Alfred (2019) Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution, https://agilemanagement40.com/projekte-neu-gedacht-entwicklungsstufen-selbstorganisation-und-co-evolution, zugegriffen am 27.02.2020

[12] Oswald Alfred (2018) Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation, https://agilemanagement40.com/karl-marx-und-die-theorie-der-selbstorganisation

[13] Oswald Alfred (2020) Vom Davos-Kindergarten der Führung, oder…Vom Systemwandel und der globalen Revolution der Führung!, https://agilemanagement40.com/vom-davos-kindergarten-der-fuehrung-odervom-systemwandel-und-der-globalen-revolution-der-fuehrung, zugegriffen am 27.02.2020

 

 

 

Politik 4.0: Politik im Angesicht von Komplexität und Selbstorganisation, von Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierter Kritikalität

Als die GPM Fachgruppe Agile Management vor ungefähr 10 Jahren das erste Mal den Begriff Management 4.0 kreierte, hatten wir nicht Industrie 4.0 oder die Digitale Transformation im Sinn. Industrie 4.0 bzw. die Digitale Transformation waren als Begriffe in Google damals noch nicht sichtbar.

Uns geht es heute, wie damals, um das Verständnis von Komplexität und der damit sehr eng verbundenen Selbstorganisation. Es geht uns, um ein geeignetes Denken und Handeln im Angesicht von Komplexität: 4.0 steht also für das Denken und Handeln in komplexen Situationen und Umfeldern und hat zuerst einmal nichts mit Industrie 4.0 bzw. der Digitalen Transformation zu tun. – Jedoch, … die Digitale Transformation, als sozial-technisches Phänomen, ist einer der derzeit recht vielen globalen Komplexitätstreibern. Andere Komplexitätstreiber, die ihre Auswirkungen in Gesellschaft, Natur und Technik haben, sind der mögliche Klimakollaps oder die soziale Sicherheit und die Verfügbarkeit von Arbeit und Wohnen. Damit sehr eng verbundenen sind die gesellschaftlichen Auswirkungen der Bereiche Energie, Mobilität, Nahrung, Gesundheit sowie lokaler und globaler Umweltschutz.

Auf der Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse zeigt das Management 4.0 Prinzipien für das Handeln unter Komplexität auf. – Dieser Blogbeitrag wendet einige dieser Prinzipien auf einige Aspekte des aktuellen gesellschaftlichen Diskurses und der Politik an.

Der Schmetterlingseffekt – „Der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien löst einen Tornado in New York aus“ – steht als realitätsnahe Metapher für die enorm unterschiedlichen Auswirkungen, die kleine Unterschiede in den Anfangsbedingungen eines komplexen Systems haben. Insbesondere mit unserem Klima stehen wir an einem möglichen Tipping Point (Kipppunkt). Das was wir heute entscheiden oder nicht entscheiden kann in der Zukunft enorme Auswirkungen haben, also einen Schmetterlingseffekt zeigen: Das was wir entscheiden kann den Fortbestand unserer Erde, so wie wir sie heute (noch) kennen, massiv gefährden oder ermöglichen. Es besteht auch die Möglichkeit, dass der Tipping Point längst erreicht ist, und sich selbstorganisiert Mechanismen in Gang setzen, die wir nicht (mehr) aufhalten können. Man spricht von selbstorganisierter Kritikalität.

Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierte Kritikalität gibt es nicht nur in der Natur, sondern auch in sozialen Systemen, also in Gruppen, Organisationen oder in der gesamten Gesellschaft.   

Forschungsergebnisse aus dem Jahre 2018 haben starke Hinweise, dass in sozialen Systemen ein Tipping Point bei 25% der Population liegt [1]: Sind also 25% einer Organisation oder Gesellschaft von etwas wirklich überzeugt, kippt die gesamte Gesellschaft in die entsprechende Richtung. Interessante, neugierig machende Lügen (Fake News) und die richtige Auswahl bzw. Platzierung der Promotoren des Kippens begünstigen den Übergang.

Wie der neueste Deutschlandtrend des ARD zeigt [2], geben inzwischen 63% der Bevölkerung dem Klimaschutz Vorrang vor dem wirtschaftlichen Wachstum.- Eine erfreuliche Entwicklung. – Die Ausweitung der Grünen Grundstimmung und vor allem auch die „Fridays for Future“ haben hierzu beigetragen. – 52% der Bevölkerung schätzen die Bedeutung von „Fridays for Future“ für diese Entwicklung hoch ein. Das (halbherzige) Umschwenken der Meinung des politischen Establishments (CDU/CSU und FDP) ist sicherlich ganz wesentlich auf die letzten Wahlergebnisse und die „Fridays for Future“ Bewegung zurückzuführen. – Es gab nicht wenige Politiker, die den jungen Menschen in den Anfängen öffentlich Kompetenz abgesprochen und Disziplinlosigkeit zugesprochen haben. – Inzwischen sind besagte Politiker wesentlich vorsichtiger geworden.- Sie könnten ja Wählerstimmen verlieren. Das Kippen der öffentlichen Meinung vollzieht sich gerade, jedoch die politische Führung bleibt in ihrer mentalen Blockade gefangen.- Die Maßnahmen des Klimakabinetts werden schon während ihrer Publikation als Fehlentwicklung und Augenwischerei bezeichnet (unter vielen sehr ähnlichen Aussagen, hier nur eine in [3]).

Die Bildung der AfD und auch der Brexit kann man als selbstorganisierte Kritikalität verstehen: Das „Eindringen der Flüchtlinge“ hat neue Komplexität mitgebracht, die vielen Menschen Angst macht bzw. gemacht hat. – Diese Angst ist ein enormer Brandbeschleuniger. Die mit dem drohenden Klimakollaps verbundenen Maßnahmen, können, wenn sie jetzt falsch „designed“ werden, weitere Ängste schüren und diese Ängste könnten dann noch viel schlimmere Auswirkungen haben: Sollten die Klimaziele zu Lasten der sozialen Sicherheit gehen, ist dies der „gefundene Kontrollparameter“ den die AfD sucht, um die Gesellschaft weiter zu spalten bzw. zu destabilisieren. – Es könnte sein, dass das politische Establishment genau hiervor Angst hat und dementsprechend das Klimapaket falsch schnürt. – Es ist aber auch zu vermuten, dass sie das Denken unter Komplexität nicht wirklich beherrschen und damit die Wirkung der angedachten Maßnahmen nicht wirklich einschätzen können: Die CO2-Bepreisung ist ein Kontrollparameter, damit er wirkt, muss man ihn erkennen und auch im Wert richtig einstellen, was offensichtlich bisher nicht getan wurde. – Der aktuelle Wert ist nur ein Fünftel des notwendigen Wertes.- Also als Kontrollparameter völlig wirkungslos. – Diesen Effekt des Festhaltens an alten Denkmustern kennen meine Kollegen und ich auch aus der Agilen Organisationsentwicklung: Dort gibt es u.a. den Kontrollparameter Work-in-Progress, der im Idealfall bei 1 liegen sollte, also eine Aufgabe pro Zeiteinheit pro Mitarbeiter… Die Führungskräfte und die Mitarbeiter der Organisation finden tausend Gründe warum die Organisation diesen Wert nicht einhalten kann, auch wenn man weiß, dass damit Agilität in weite Ferne rückt. Stattdessen werden viele kleine, wenig sinnvolle Maßnahmen eingeführt, in der Hoffnung, dass in der Summe der Effekt eintritt. Dies ist lineares Denken für nicht-lineare komplexe Prozesse. Damit verbunden ist die zentrale Erkenntnis, dass es keinen Sinn macht einen Kontrollparameter eines Bereiches (hier der Bereich Energie und Mobilität) niedriger als gefordert anzusetzen, weil man Angst vor den Konsequenzen in einem anderen Bereich (hier dem der sozialen Sicherheit oder Arbeit) hat: Das Klima weiss nichts von den Problemen im Bereich Arbeit; es wartet nicht, es geschieht einfach…

Selbstorganisation in komplexen Systemen findet immer statt. Hierbei ist es gleichgültig, ob man die Systemparameter bewusst einstellt oder sich diese durch den Kontext wie von alleine ergeben. – Auch eine Diktatur führt zu einer Selbstorganisation, die jedoch sehr wenige Freiheitsgrade hat und damit keine entsprechende innovative soziale Entwicklung ermöglicht.

Das Auffinden von Systemparametern (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparametern), die dem System Freiheiten für neue Strukturen geben, ist, wie man aus der Wissenschaft weiß, kein leichtes Unterfangen: Es gibt evtl. nicht nur viele Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Systemvariablen, die einen beim „Design“ der Systemparameter verwirren, sondern es sind nur wenige, ganz bestimmte Parameter, die es zu finden gilt: Zur Zeit tobt die Diskussion „CO2-Zertifikate versus CO2-Bepreisung“. Diese Diskussion wird noch vernebelt durch viele weitere Detail-Maßnahmen, wie z.B. die Vorgabe einer e-Auto Mindestanzahl für die Automobilindustrie, die Diskussion zum SUV, die Erhöhung der Pendlerpauschale, usw. Die Experten sind sich einig, dass die CO2-Bepreisung die effektivste Form für die Reduktion des CO2 Ausstoßes ist (siehe u.a. [3]). Auch nach meinen jetzigen Erkenntnissen ist die richtige CO2 Bepreisung der beste Kontrollparameter, vielleicht auch der einzige. – Die vielen weiteren Maßnahmen schaden vermutlich nicht, sie nutzen aber auch nicht (viel) für die Verhinderung des Klimakollapses.

Jedoch… sie lassen die Bevölkerung und die Politiker im Glauben, dass ein Nutzen damit verbunden ist, und dies ist die wirklich gefährliche mentale Verzerrung.

Anlässlich einer Diskussion in der Sendung „Anne Will“ [4] zwischen dem Verkehrsminister und einer Greenpeace Aktivistin kann man diese Verzerrung leicht nachvollziehen: Der Verkehrsminister fragte die Aktivistin, ob sie es denn nicht gut fände, dass Porsche ein e-Auto Werk baut, das 1500 Menschen Arbeit gibt. Die Aktivistin sagte hierauf lediglich, dass dies das falsche Signal sei, ohne zu erklären, was sie damit meint.

Stattdessen hätte sie sagen können, dass mit dem Lob „Porsche, super gemacht“ durch die Politik, die gesellschaftlichen Werte unterstützt werden, die ganz wesentlich zum Klimakollaps beitragen (man sie hierzu meinen Blog vom August 2019: Selbstorganisation Straßenverkehr – Der Straßenverkehr ein Spiegelbild unserer Gesellschaft?!). Vielmehr wäre es wichtig, dass die Politik neue Werte in den Diskurs einführt, damit sich diese mit der Zeit als soziale Kontrollparameter etablieren können. – Dies heißt auch, dass die Maßnahme von Porsche nicht verteufelt wird, aber in ihrer Bedeutung stark relativiert wird. Wie oben schon gesagt, ist es notwendig, den Wandel so zu gestalten, dass den Rechtspopulisten kein Kontrollparameter „fehlende soziale Sicherheit“ in die Hand gegeben wird.

Abbildung 1 zeigt einen möglichen, sehr groben Vorschlag für die Ausgestaltung der Deutschland-Systemparameter. Dem obersten Ordnungsparameter (Leben im Einklang mit und im Respekt für die Natur, Würdevolles Leben für Jeden) kommt hierbei die zentrale Rolle für den Wandel in der Gesellschaft zu. Dieser ist in einem „Kasten“, der andeuten soll, dass dieser Ordnungsparameter „immer“ als „Großes Bild“ visualisiert wird, um ihn für die gesamte Bevölkerung sichtbar zu machen. Die Kontrollparameter in Form von Werten (und weniger Regeln oder Verboten) helfen im täglichen Handeln bei der Umsetzung des „Großen Bildes“. Und natürlich dienen diese übergeordneten Systemparameter als „Rahmenparameter“ für die Ausgestaltung der Systemparameter in den jeweiligen Bereichen Nahrung, Arbeit, Gesundheit, Energie, Mobilität, lokaler und globaler Umweltschutz, Migration und Digitalisierung. – Es entsteht also eine Hierarchie an vertikal wie horizontal abgestimmten Systemparametern. Die CO2-Bepreisung haben wir ja schon als Kontrollparameter kennengelernt; sie dient für die Bereich Mobilität und Energie als Kontrollparameter. Natürlich, wie oben geschildert, kann diese nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn ein geeigneter Wert eingestellt wird und ggf. immer wieder adjustiert wird. Die Ausgestaltung der bereichsspezifischen Ordnungsparameter erfolgt auf der Basis des obersten Ordnungsparameters als Leitplanke: Für den Bereich Nahrung könnte dies zum Beispiel heißen: „Qualität vor Quantität: Die Nahrungsmittelproduktion unterliegt nicht dem Diktat des Marktes. Es gilt der Respekt vor uns Menschen, den Tieren und den Pflanzen. Der Respekt vor Tieren und Pflanzen sichert über die Nahrungskette auch ganz wesentlich unsere Gesundheit.“ Dies hat dann nahezu automatisch zur Konsequenz, dass es keine prophylaktische flächendeckende Behandlung der Tiere mittels Antibiotika mehr gibt, dass die Tiere nicht wie Ware behandelt werden, die es tod- oder lebendig zu exportieren gilt, usw… Für den Bereich Lokaler und Globaler Umweltschutz könnte dies heißen: „Das, was wir an Müll erzeugen beseitigen/recyclen wir im eigenen Land. Wir erzeugen weder direkt noch indirekt in anderen Ländern Müll.“    

Abbildung 1: Politik 4.0: Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter auf Deutschland-Ebene

Politik 4.0 weiß also einerseits um die komplexen Zusammenhänge der verschiedenen sozialen-natürlichen-technischen Bereich, orientiert sich – wie oben geschildert- an einer Systemparameterhierarchie, stimmt diese vertikal wie horizontal ab, und berücksichtigt hierbei, dass Steuerungsmechanismen (Kontrollparameter) nicht politischen Interessen geopfert werden dürfen, denn sie sind, wie am Beispiel Klima (Mobilität und Energie) skizziert, nicht verhandelbar.  

Politik 4.0 strebt nach einer hohen öffentlichen Transparenz der Systemparameter. – Hierzu sind wahrscheinlich neue Mechanismen der integrierten Kommunikation notwendig. – Den öffentlich-rechtlichen Medien kommt hier sicherlich eine besondere weitere Bedeutung zu.

Politik 4.0 etabliert transparente PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Adapt-Zyklen): Denn öffentliches Erfolgsmonitoring ist von enormer Bedeutung für die Transformation der Gesellschaft.

[1] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Noderstedt

[2] ARD (2019) https://www.tagesschau.de/inland/deutschlandtrend-1807.html

[3] Ockenfels A (2019) https://www.wiwo.de/politik/deutschland/umweltoekonom-axel-ockenfels-deutschland-gilt-beim-klimaschutz-als-negativbeispiel/24995656.html?utm_source=pocket-newtab

[4] Anne Will ARD (2019) https://www.focus.de/politik/deutschland/bei-anne-will-e-auto-zoff-in-der-ard-greenpeace-aktivistin-blamiert-sich-im-rededuell-mit-scheuer_id_11148287.html

Soziologie 4.0 – Vom Nutzen über den Tellerrand zu schauen.

Unlängst hat der Soziologe Dirk Baecker ein Buch herausgebracht, das den Titel trägt „4.0 oder Die Lücke die der Rechner lässt“ [1].

4.0 – Grund genug, eventuelle Gemeinsamkeiten und Verbindungen zwischen Soziologie 4.0 und Management 4.0 [3] aufzuspüren. Ich betrachte hierzu neben [1] eine ältere Veröffentlichung [2], die wichtige Ergänzungen zum soziologischen Verständnis des Begriffes „System“ enthält.

Die Sprache in [1] und [2] ist keineswegs einfach, aus meiner Sicht nicht selten kryptisch (d.h. u.a., dass Begriffe nicht klar definiert sind oder deren Verwendungen (mir) nicht nachvollziehbar erscheinen oder, dass Sätze Negationen von Negationen von …enthalten). Ich nehme in beiden Werken drei Sprachebenen wahr: Die Sprache, die den Bezug zur Alltagswelt herstellt, die Sprache eines Soziologen Luhmann’scher Prägung und eine Sprache, die naturwissenschaftliche Erkenntnisse wiedergibt oder verarbeitet. Bemerkenswert ist, dass immer wieder ein Thema in allen drei Ebenen ausgedrückt wird und die Suche nach der „Einheit“ von Natur, Technik und Gesellschaft überall durchschimmert.

In [1] analysiert Baecker die Entwicklungsstufen (1.0 bis 4.0) der Gesellschaft von der tribalen Gesellschaft (1.0 „Erfindung“ der Sprache), der antiken Gesellschaft (2.0 „Erfindung“ der Schrift), der modernen Gesellschaft (3.0 „Erfindung“ des Buchdrucks) zur nächsten (post-modernen) Gesellschaft (4.0 „Erfindung“ der elektronischen Medien). Um diese Gesellschaftsformen zu beschreiben, ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten verwendet er 26 Themen (dies sind u.a. Überschusssinn, Strukturform, Kulturform, …., Witz). – Ich gehe nicht auf diese 26 Themen ein, sondern vielmehr auf dahinterliegende Grundaussagen. – Die „Übersetzung“ dieser Themen in eine operationalsierbare und damit in der Praxis testbare Theorie sprengt bei weitem den Rahmen eines Blogbeitrages. 

Die zeitliche und inhaltliche Zuordnung der Nummerierung 1.0 bis 4.0 entspricht nicht derjenigen der im Management 4.0 verwendeten [6]. – Mit der Kennzeichnung 4.0, beziehen sich jedoch beide auf die nächste, sich gerade entwickelnde Gesellschaftsform. Management 4.0 und Soziologie 4.0 enthalten sehr viele gemeinsame Aussagen und stimmen in ihren Prinzipien (meines Erachtens) überein. 

Um dies zu zeigen, habe ich im Folgenden eine Reihe von Aussagen aus [1] und [2] herausgegriffen und damit eine Perspektive eingenommen, die sicherlich nicht vollständig ist, jedoch vielleicht einige wesentliche Aspekte der Soziologie 4.0 einfängt und die Verbindung zum Management 4.0 aufzeigt.- Meine Kommentare zu den Soziologie 4.0 Aussagen füge ich in kursiv hinzu:

„4.0 steht für die Gesellschaft elektronischer Medien und nicht nur für die elektronischen Medien.“ [1, S. 30]

Hier taucht schon eine Sicht auf, die Medien/Digitalisierung und Gesellschaft als „Einheit“ betrachtet und nicht als etwas „Getrenntes“. Eine grundlegende Aussage, um die nächste, jetzt anstehende Gesellschaft (ich verwende der Einfachheit wegen im Folgenden den Begriff post-moderne Gesellschaft) zu verstehen.

„Eine Soziologie 4.0 ist eine Soziologie, die Trajektorien im Netzwerk folgt und ein intensives Interesse daran entwickelt, wie Elemente heterogener Art, vermittelt über Schnittstellen digitaler und analoger Art, unwahrscheinliche Muster, Geschichten und Modelle bildet, an denen sich Operationen orientieren, die im nächsten Moment zu Operanden werden.“ [1, S.58].

Trajektorie heißt ein gesellschaftlicher, historischer, wirtschaftlicher, ökologischer oder technologischer Entwicklungsverlauf [4], und ist ein Begriff der in Natur-, Technik- und Sozialwissenschaften sehr ähnlich verwendet wird. Er beschreibt den Entwicklungspfad von Systemen. Das System der post-modernen Gesellschaft wird als heterogenes Netzwerk verstanden, das Komplexität ausprägt (Muster, Geschichten und Modelle). Prozesse (Operationen) wirken in diesem komplexen Netzwerk und werden in „höheren“ Prozessen weiterverarbeitet. – Dies deutet auf eine selbstreferentielle Entwicklung zu „höheren“ Stufen hin. Der Begriff „emergente Phänomene“ taucht hier zwar nicht auf, im Management 4.0 verbinden wir jedoch diese selbstreferentielle Entwicklung mit Emergenz.

„Die sogenannte digitale Transformation (der Gesellschaft) ist rekursiv und nicht-trivial. Sie verändert die Voraussetzungen, unter denen sie stattfindet, und damit auch die Ziele, die sie verfolgt.“ [1, S. 61]

Dieser Satz führt die vorherige Aussage fort: Prozesse, Regeln oder Strukturen der Transformation erbringen ein Transformationsprodukt, das wieder Prozessen, Regeln und Strukturen ausgesetzt wird. Hierbei können sich die Prozesse, Regeln und Strukturen, die das Produkt hervorrufen, schon wieder verändert haben. In diesem Sinne liegt keine „ideale“ Rekursion vor. Im Management 4.0 verwenden wir deshalb den Begriff der Selbstreferenzialität (auch wenn wir wissen, dass das Selbst sich durch den Selbstbezug ändern wird). Komplexität und Selbstreferenzialität sind im Management 4.0 die Basis von Selbstorganisation und damit von emergenten Strukturen.

„Der gemeinsame Nenner von Wissenschaft, Natur und Gesellschaft ist die Eigenschaft der rekursiven Komplexität.“ [1, S.137] „Rekursivität ist die Voraussetzung jeder kontextuellen Berechnung, die die eigenen Ansätze überprüft, indem sie sie im Material überprüft.“ [1, S. 138]

Hier wird mit dem Begriff der rekursiven Komplexität, der Natur, der Technik und der Gesellschaft ein gemeinsamer Nenner gegeben. – Mir ist allerdings nicht bekannt, dass es Komplexität ohne Rekursion gibt. – Der Begriff ist aus meiner Sicht ein Pleonasmus (weißer Schimmel): Komplexität beruht immer auf Feedback, also u.a. auf Rekursion.
Im Management 4.0 gehen wir von der Grundannahme aus, dass die grundlegenden Prinzipien in Natur, Technik und Gesellschaft gleich sind. Die kontextuelle Berechnung unter Einbeziehung von Selbstreferenzialität („rekursiver“ Komplexität) führt im Kontext von Personen oder sozialen Systeme zur Selbstreflexion. Sie ist eine zentrale Basis des Agilen Managements.

„Als Einmalerfindungen liegt die Gesellschaft auf derselben Ebene wie das Leben, das Gehirn, das Bewusstsein, vielleicht auch die Welt. Es gibt sie, man kann sie beobachten und beschreiben, aber man kann sie nicht erklären. Sie verdanken sich Symmetriebrüchen, wie man in der Physik formuliert.“ [1 S. 143]

Hier wird Emergenz in seiner höchsten Form beschrieben. Diese wird im Zusammenhang mit Symmetriebrüchen genannt. Nicht „Alles“ auf der jeweiligen Stufe bleibt „symmetrisch“ vorhanden, sondern es wird eine Selektion vorgenommen, also die Symmetrie im „Alles“ wird gebrochen. Dies führt zur nächsten Entwicklungsstufe. Ein Symmetriebruch ist eine zentrale Voraussetzung für die Ausbildung von Selbstorganisation (Prinzip 7) [5]  

„Die soziologische Systemtheorie im Stile Luhmanns ist der theoretische und nicht entschiedene Versuch, die Teleologie und die Teleonomie miteinander zu verbinden, das heißt gesellschaftliche Institutionen als Einrichtungen zu untersuchen, die sich teleonomisch ihr Gesetz selbst geben, um teleologisch eine gesellschaftliche Funktion zu erfüllen.“ [1 S. 144] (Teleologisch ist Phänomenen ein bestimmter Logos verordnet, teleonomisch geben sie sich ihre Gesetze selbst. [1 S. 144])

Die soziologische Systemtheorie kann den „Unterschied“ zwischen teleonomisch und teleologisch nicht auflösen, da diese Form der Systemtheorie nur die Makroebene und nicht die Mikroebene kennt [5]. Über die Verbindung dieser beiden Ebenen lässt sich dieser Widerspruch (meines Erachtens) auflösen. In der sozialwissenschaftlichen Veröffentlichung von Stadelbacher und Böhle [6] wird die teleonomische Ausrichtung im Kontext der Selbstorganisation als autonome Selbstorganisation bezeichnet, eine von der Organisation selbstgeleistete, selbstbestimmte absichtliche Selbstorganisation. Die telelogische Ausrichtung wird als autogene Selbstorganisation, eine von der Organisation, in der Organisation nicht absichtlich herbeigeführte Selbstorganisation bezeichnet. Die Theorie der Selbstorganisation (u.a. die Synergetik) löst den „Widerspruch Teleologie-Teleonomie“ auf. Die Theorie der Selbstorganisation macht keinen Unterschied, ob die Systemparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) absichtlich oder unabsichtlich gerade so sind, dass emergente Makrostrukturen entstehen. – Ich betrachte diesen „Widerspruch“ als Anzeichen der Reife einer wissenschaftlichen Disziplin: Die Thermodynamik war über viele Jahrzehnte, wenn nicht Jahrhunderte, eine phänomenologische Theorie der Makrostruktur von (makroskopischen) Objekten. Ludwig Boltzmann war im 19ten Jahrhundert derjenige, der auch die Mikroebenen-Sicht vertrat und diese mit der Makroebene zusammenbrachte. Er wurde Zeit seines Lebens hierfür angefeindet, so dass er sich wahrscheinlich deshalb das Leben nahm. Erst Einstein und die Quantenmechanik trug zur Auflösung dieser vermeintlichen „Widersprüche“ bei.

„Genügt dem Individuum in der modernen Gesellschaft fachliche und soziale Kompetenzen sowie die Fähigkeit, zwischen Ihnen zu wechseln, so benötigt es jetzt zusätzlich die Kompetenz der Selbstselektion.“ [1 S. 158]

Die Kompetenz der Selbstselektion bezeichnet im Management 4.0 die Metakompetenz: Dies ist die Fähigkeit, sein Verhalten über die höheren Ebenen der sogenannten Dilts-Pyramide (Vision, Mission, Zugehörigkeit, Identität, Werte und Grundannahmen) dem Kontext entsprechend selbst zu selektieren und entsprechend zu handeln [5], [3]. Diese Selbstselektion ist die zentrale Fähigkeit, um in komplexen Umfeldern Komplexität zu regulieren und Unsicherheit zu meistern.

„Man liebt sich, weil man ist, wer man ist, und keine Rolle spielt, wer man ist. Liebe ist die andere Seite aller Verbreitungsmedien, die eingeschlossene ausgeschlossene Wahrnehmung im Kontext des Ausschlusses der eingeschlossenen Kommunikation.“ [1 S. 167]

Der erste Satz stellt wohl ein Beispiel für einen allgemein verständlichen Satz dar, der im zweiten Satz abstrahiert wird. – Man kann dies mit etwas Mühe nachvollziehen, jedoch erschließt sich (mir) der Mehrwert der Abstraktion nicht wirklich.
Werte wie Liebe werden in der Soziologie 4.0 als Verbreitungsmedien angesehen. – Werte sind also Medien, in denen sich Kommunikation verbreitet. Mit dem Agilen Manifest wurde explizit der Übergang zu einer wertorientierten Kommunikation eingeleitet. Die Gestaltung der Kommunikation über eine bewusste und transparente Persönlichkeitsorientierung ist eine Basis des Management 4.0. – Die Persönlichkeitsorientierung schließt nicht nur die Werteorientierung, sondern alle eine Persönlichkeit ausmachenden Charakteristika mit ein. – Die Quellen der Werte einer Gesellschaft sind also Menschen. Wir modellieren eine Persönlichkeit mit der sogenannten Dilts Pyramide [3], [5]. Deshalb werden die logischen Ebenen der Dilts Pyramide (Zugehörigkeit, Identität, Werte und Grundannahmen) mit der Theorie der Grundbedürfnisse (Grawe Neuropsychiatrie), dem Kultur- und Bewusstseinsmodell Spiral Dynamics, dem Modell des Schnellen und Langsamen Denkens nach Kahneman und Tversky, dem Reiss Motive Profil sowie dem MBTI Temperamentprofil ausgestaltet. Man kann das resultierende Feld der Interaktion der Persönlichkeiten als ein Verbereitungsmedium oder ggf. als mehrere Verbreitungsmedien mit unterschiedlichen Charakteristika ansehen. 

„Die nächste Organisation ist entweder Plattform oder agil. Sie ist entweder, wie oben bereits zitiert, Schnittstelle und Nutzer, System und Programm, Bühne und Regelwerk, Standard und Abweichung, Zentrum und Peripherie zugleich, oder Projekt in jenem Sinne der Philosophie eines agilen Managements, die zugleich auf einen hohen Grad der Vertaktung von Organisation und der Schaffung von Spiel- und Freiräumen setzt.“ [1, S. 173]

Dies entspricht vollständig dem Management 4.0 Ansatz. Für die umfangreiche Ausgestaltung dieses Satzes im Sinne des Management 4.0 verweise ich auf Release 3 des Management 4.0 Handbuches [6].

„Im agilen Management ist das Projekt eine Art internalisierte und strikt temporalisierte Plattform.“ [1 S. 176]

Dies entspricht vollständig dem Management 4.0 Ansatz. Die Gestaltung von Raum und Zeit als Ausgestaltung des Rahmenparameters (Abschottung, time boxing und PDCA-Zyklus) spielt für die Regulation von Komplexität u.a. durch Selbstorganisation eine sehr große Rolle [6].

„Technische Objekte sind mitten unter uns. Und mehr Objekte sind technisch, als es sich die Moderne mit ihrer Unterscheidung von Technik, Natur und Gesellschaft träumen ließ. Im Grunde ist jedes Objekt, vom Faustkeil über das Fell, den Stuhl und das Fahrrad bis zum Phasenprüfer und Smartphone ein technisches Objekt der Herstellung von Einfachheit an der Schnittstelle von Black Boxes, hinreichend komplexen Einheiten.“ [1 S. 185]

Dies entspricht einem der wichtigsten Glaubenssätze des Management 4.0: Hiernach löst sich der Glaubenssatz der willkürlichen Unterscheidungen von Natur, Technik und Gesellschaft in der post-modernen Gesellschaft auf, er wird obsolet und schließlich abgeschafft. Die post-moderne Gesellschaft ist für das Management 4.0 eine Gesellschaft in der gemäß der Spiral Dynamics Codierung die value meme gelb (vernetzt) und türkis (holistisch) ihre Wirkung entfalten.

„Die Abstraktion ist eine Vorstellung, die sich von der Anschauung unabhängig macht, um in sie zurückzukehren. Sie ist nicht der Sündenfall eines Verrats an der Lebenswelt, sondern ein Medium der Erkundung dieser Lebenswelt.“ [1, S. 239]

Dies entspricht einem der wichtigsten Glaubenssätze des Management 4.0: Ohne die Abstraktion ist keine Metakompetenz und damit keine Selbstselektion möglich. Ein selbstbestimmtes Leben in einer komplexen Welt der Netzwerke wäre damit verwehrt. Ich verweise auch auf meinen Blog-Beitrag „Vom Unterschied, der den Unterschied macht: „Principles rather than processes are what matter.”“ vom Juni 2019.

„Architektur und Kleidung, Praktiken und Routinen, kognitive Schemata und institutionalisierte Selbstverständlichkeit. Sobald sie als das Produkt eines Designs auftreten, absorbieren sie Ungewissheit, weil sie sich verdächtigen und somit testen lassen.“ [1, S. 258]

Dies entspricht einem der wichtigsten Glaubenssätze des Management 4.0: „Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie.“ Eine gute Theorie liefert die Grundlage für ein bewusstes Design und reguliert damit Komplexität, um Ungewissheit zu absorbieren. In [5] haben wir einen verallgemeinerten PDCA Prozess eingeführt, um Hypothesen auszutesten und das Design iterativ und bewusst zu gestalten.

Zusammenfassend stelle ich bisher fest, dass die Soziologie 4.0 und das Management 4.0 sehr viele Gemeinsamkeiten und Verbindungen besitzen und die Kennzeichnung über die 4.0 dies auch zum Ausdruck bringt.

Die Veröffentlichung zum Systembegriff [2] ist aus dem Jahre 2010. Sie enthält einige der Grundlagen, die in der Soziologie 4.0 zum Tragen kommen. Ich verwende die gleiche Vorgehensweise wie oben, um [2] in seinen Aussagen zu skizzieren:

…nach dem Tod der beiden größten Mathematiker, die sich mit der Kybernetik beschäftigt haben, John von Neumann und Norbert Wiener, [waren] drei Probleme der Kybernetik ungelöst liegen geblieben: das Problem unzureichender statistischer Datenreihen, um neben technischen auch soziale Probleme mit den Mitteln der Kybernetik lösen zu können; das Problem der Kopplung nichtlinearer Oszillatoren; und das Problem kontinuierlich nichtlinearer Vorhersage.

Die o.g. drei Probleme wird man heute wohl nicht mehr allein der Kybernetik, sondern eher der breiter aufgestellten Komplexitätsforschung (inkl. Theorie der Selbstorganisation, Chaostheorie, Synchronisationstheorie) zuordnen. Das Problem unzureichender statistischer Datenreihen, um soziale Probleme quantitativ anzugehen, ist sicherlich immer noch vorhanden, jedoch befindet es sich mit dem Thema von Big Data (und KI) in der Auflösung.- Hierzu gibt es zahlreiche Beispiele, man siehe u.a. [7], [8]. Die Kopplung nichtlinearer Oszillatoren ist ein aktuelles Forschungsgebiet, das u.a. über die durch Synchronisation induzierte Selbstorganisation von gekoppelten Systemen und komplexen Netzwerken enorme Fortschritte gemacht hat [9]. Der verwendete Begriff „kontinuierlich nichtlineare Vorhersage“ entzieht sich so meinem Verständnis. Ich interpretieren ihn so, dass damit die zukünftige Vorhersage in nichtlinearen Systemen auf der Basis eines beliebigen Ausgangszustandes gemeint ist. Auch hier wurden erhebliche Fortschritte gemacht [9], wenngleich jedes komplexe oder chaotische Systeme Unvorhersehbarkeit in sich trägt und damit dieses Problem wahrscheinlich nie ganz gelöst wird.

Dabei interessierte ihn [John von Neumann] in Diskussionen mit Heinz von Foerster laut McCulloch insbesondere die Frage eines Verständnisses der Selbstorganisation von Sternen, Kristallen und Organismen auf der Grundlage eines Systembegriffs, der von informationaler Geschlossenheit (bei energetischer Offenheit, das versteht sich von selbst) ausgeht.

Ich kenne kein System, das energetische Offenheit und informationale Geschlossenheit hat. Energetische oder materielle Offenheit führt auch immer informationale Offenheit mit sich. – Energie/Materie transportiert Information. Die Aufnahme oder Abgabe von Information ist wesentlich, damit sich Systeme an die Umgebung anpassen können.- Natürlich darf die Offenheit nur so groß sein, dass sich das System selbst erhalten kann. 

Aus der Frage, welche statistischen Zeitreihen komplexe Phänomene beschreiben, wird die Frage, wie Systeme zählen und rechnen. Die Frage nach der Kopplung nichtlinearer Oszillatoren wird übersetzt in die Frage der symmetrischen Tauschfähigkeit unter den Werten, die die Zustände eines Systems beschreiben. Und aus der Frage nach der kontinuierlich nichtlinearen Vorhersage wird die Frage nach einer funktionalen Beobachtung, die in der Lage ist, die Zustände eines Systems asymmetrisch zu ordnen und diese Ordnung nach Bedarf auch wieder aufzulösen. Tausch und Ordnung laufen über eine Befähigung des Systems zur Negation, die möglicherweise an dieselbe Erfahrung der Inkommensurabilität und unreduzierbaren Komplexität der Komponenten des Systems rückgekoppelt ist, die auch das Zählen ermöglicht, wenn nicht sogar erzwingt.

Die nachfolgende Tabelle listet diese zentralen Fragen, ordnet diesen dann die abgeleiteten Fragen der sozialen Systemtheorie zu und skizziert entsprechende Fragen des Management 4.0:

Zentrale Fragen der Kybernetik Abgeleitete Fragen der sozialen Systemtheorie Fragen im Management 4.0
Unzureichende statistische Zeitreihen oder das Beschreiben statistischer Zeitreihen Wie zählen und rechnen Systeme?   Die Wahl der Verben „zählen und rechnen“ erschließt sich mir nur bedingt. Es geht um Wechselwirkung und damit verbundene charakteristische Größen. In der Mathematik werden Wechselwirkungen durch Operationen abgebildet. Zählen und Rechnen sind sicherlich eine Form von Operationen. Was sind die zentralen Größen und deren Wechselwirkung? Und ist es auf der Basis dieser zentralen Größen möglich, Zeitreihen für die zentralen Größen zu definieren. Z.B. ist die Persönlichkeit eine zentrale Größe? Und durch welche Variablen lässt sich diese beschreiben und welche Zusammenhänge gibt es zwischen diesen Variablen -und wie ergibt sich aus den Persönlichkeiten und evtl. anderen Größen (und welche sind die wichtigsten?) eine soziale Makrostruktur? Zu charakteristischen Zeitreihen siehe man für Gruppen [10] oder für social media Groß-Gruppen [7]. People Analytics ist ein neues Anwendungsgebiet, das auf Big Data und KI aufsetzt.- Man siehe hierzu auch meinen Blog“#PAFOWLondon – People Analytics & Future of Work – Deutschland, wo bist Du?“ vom April 2019
Kopplung nichtlinearer Oszillatoren Symmetrische Tauschfähigkeit unter den Werten.   Auch hier erschließt sich mir die Wahl der Zuordnung nur bedingt: Gehe ich mal davon aus, dass es sich nicht (allein) um materielle Werte (Gold, Aktien, usw.) handelt, sondern um Kulturwerte, so geht es nicht nur um Tausch, sondern um Wechselwirkungen und diese müssen auch keinesfalls vollständig symmetrisch sein. Wie führt die Kopplung nichtlinearer Agenten, u.a. deren Persönlichkeiten (u.a. die Werte, aber nicht nur diese, s.o.) zu nichtlinearen Wechselwirkungen, die wiederum nichtlineare soziale Felder ausbilden. In der Theorie der Selbstorganisation ist die Kopplung nichtlinearer Oszillatoren/Agenten sehr stark mit der Variation der sogenannten Kontrollparameter verbunden [5]. Man siehe auch [9], [10].
Kontinuierliche nichtlineare Vorhersage funktionale Beobachtung, die in der Lage ist, die Zustände eines Systems asymmetrisch zu ordnen und diese Ordnung nach Bedarf auch wieder aufzulösen Handlungen auf der Basis des verallgemeinerten PDCA Zyklus ausgehend von falsifizierbaren Hypothesen [5].
Ausgestaltung von Systemen mittels der acht Prinzipien der Selbstorganisation [5] und Anwendung des verallgemeinerten PDCA Zyklus.
Iterative, selbstkonsistente Ausbildung eines symmetriegebrochenen Makrozustandes

Das, was sich in einem System zu einem System zusammenstellt (griech. syn-histamein), greift aus dem System heraus, um innerhalb des Systems eine Ordnung aufrechtzuerhalten oder herzustellen.

Dies entspricht in der Theorie der Selbstorganisation der Ausbildung von Ordnungsparametern und der damit verbundenen Emergenz von Makrostrukturen [5], [10], [9].

Mit der Kybernetik und ihrer Rezeption der mathematischen Kommunikationstheorie Claude E. Shannons wird jedoch eine Mathematik verfügbar, die für diese Ergänzungsbedürftigkeit einen eigenen Begriff hat, denjenigen der Nichtlinearität, und die in der Lage ist, diesen Begriff auf die Beschreibung von Gesamtsystemeigenschaften zurückzubeziehen, die mit Hilfe der Thermodynamik nicht mehr mechanisch verstanden werden müssen, sondern als Zustände gemischter Ordnung und Unordnung verstanden werden können. Der entscheidende Punkt hierbei ist die Verwendung eines probabilistischen Ordnungsbegriffs, der sowohl den Zufall als auch die Entscheidung zu inkorporieren erlaubt, und so erstmals den Systembegriff auf die Spitze der Differenz eines Ereignisses stellt, bei dem alles darauf ankommt, den Unterschied zwischen System und Umwelt zu verstehen und zu verarbeiten. »Zufall « heißt einerseits Unsicherheit und andererseits Material für abweichende Elemente und Operationen.

Damit ist klar, daß die Operationen eines Systems zwischen das Rauschen und den Zufall einerseits und die Entscheidung und die Beschreibung eines dafür passenden Möglichkeitsraums andererseits eingespannt sind.

Die Theorie von Komplexität und Chaos ist eine deterministische Theorie. – Z.B. ist die rekursive (!) Gleichung, auf der die Mandelbrot Bäumchen basieren, eine deterministische Gleichung. Jedoch ist die numerische Sensitivität dieser Gleichung so enorm hoch, dass sich wohldefinierte chaotische Strukturen ergeben: Hiermit wird oft die Metapher verbunden, dass ein Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Hurrikan in New York auslösen kann. Ereignisse werden als „Zufall“ sichtbar, da sie andere (dominante) Ereignisse aufgrund einer gerade vorliegenden Systemkonstellationen mitauslösen: Der Flügelschlag des Schmetterlings (Zufallsereignis) löst aufgrund der aktuellen Wetterverhältnisse (Systemkonstellation) einen Hurrikan (neues Ereignis) aus. Natürlich können Systeme verschiedene „Mischungen“ von Ordnung oder Unordnung enthalten (was immer man auch als Ordnung oder Unordnung ansieht): Eine Gruppe von Personen votiert für A und eine andere Gruppe von Personen votiert für nicht-A. Aufgrund eines Ereignisses und der aktuellen Systemkonstellation kann das soziale Systeme in eine bestimmte dominante Struktur (Ordnung) wechseln: Alle votieren für A. Und natürlich ist es möglich und sinnvoll solche „Mischungen“ und deren Änderungen mit Wahrscheinlichkeiten zu belegen. Rauschen und Zufall können je nach Kopplungsstärke in Systemen, Systeme stabilisieren (u.a. zur selbstorganisierten Synchronisation führen) oder destabilisieren [9]. – Fehlende Informationen (auf Mikroebene) werden durch Aussagen zu Wahrscheinlichkeiten oder zu Wahrscheinlichkeitsverteilungen „kompensiert“.         

Die Systemtheorie, so dann auch Niklas Luhmann, hat es mit Prozessen einer »Konstitution von oben« zu tun, nicht einer »Emergenz von unten«.

Die Systemtheorie hält sich damit an das Vorbild der Thermodynamik.

Wie weiter oben schon skizziert, enthält die Systemtheorie nach Luhmann meines Erachtens eine große Einseitigkeit in der Betrachtungsweise. Die Thermodynamik hatte, wie schon erwähnt, sehr lange Zeit, aus der „wissenschaftlichen Not heraus“ – d.h. das Wissen war noch nicht so weit – ebenfalls diese einseitige Betrachtungsweise. Mit der statistischen Mechanik oder Quantenmechanik hat sich ihre Betrachtungsweise seit Ludwig Boltzmann erheblich erweitert.

Das muß nicht darauf hinauslaufen, das System als etwas zu verstehen, was mehr ist als die Summe seiner Teile, wie eine allzu oft zitierte aristotelische Formel holistischen Denkens lautet. Die Systemtheorie rechnet auch mit der Möglichkeit, daß das Ganze, verstanden als System, weniger ist als die Summe seiner Teile, und dies deswegen, weil die Teile eine höhere reflexive Kraft haben als das Ganze. Sie profitieren davon, wenn man so sagen darf, daß sie im Verhältnis zueinander mehr Probleme zu bewältigen haben als das Ganze.

In [5] skizzieren wir diese Aussage mit folgender Abbildung 1, sie ist eine Basis des Komplexitätsverständnisse im Management 4.0:

Abbildung 1: Komplexität und Entropie

Entscheidend ist das Verständnis des Systems als intervenierender Variable.

Eine der griffigsten Möglichkeiten, diesen Sachverhalt der nichtlinearen Reproduktion auf den Punkt zu bringen, besteht im Graph der perturbierten Rekursion, wie ihn Peter Bøgh Andersen gezeichnet hat.

Abbildung 2: System-Rekursion: Auf der Basis von [2].

Die Bezeichnung jener Black box, die für die Verschaltung von Rekursion und Perturbation verantwortlich ist, als »Prozeß« ist hier wie so oft ein Verlegenheitsbegriff, der die Stelle besetzt, an der von »Selbstorganisation« als dem entscheidenden Vermögen komplexer Phänomene die Rede sein müßte. Immerhin jedoch können wir aus dem Graph die basale Ungleichung der Systemtheorie ableiten, die das System, S, als Funktion seiner selbst, S, und seiner Umwelt, U, beschreibt:

S = S (S, U)

und daraus die Konsequenz ableitet:

S ≠ S.

Diese Paradoxie, die mit jedem auf eine Umweltstörung reagierenden Schritt der Systemreproduktion S als S identifiziert und differiert zugleich, muß aufgelöst werden, wenn das System sich reproduzieren können soll, wobei man sich eine Entparadoxierung nicht nur in der Zeitdimension des Sinns, abhängig vom Zeitpunkt t, St ≠ St‘, sondern auch in der Sachdimension, abhängig vom Beobachter b, Sb ≠ Sb’, und in der Sozialdimension, abhängig von der Differenz zwischen ego und alter oder zwischen Ich und Du, Sich ≠ Sdu, vorstellen kann.

Abbildung 2 skizziert schematisch eine Selbstkonsistenzbedingung für ein (komplexes oder selbstorganisiertes) System. Der Begriff Selbstkonsistenz ist hier enorm wichtig. Systeme zeigen, so lange sie existieren, nie das Verhalten S ≠ S, denn dann höheren sie auf zu existieren. Die geforderte Bedingung Selbstkonsistenz würde sich dann wie folgt ausdrücken S =! S, d.h. das System muss sich konsistent selbst erzeugen. Natürliche, technische und soziale Systeme kennen in der „Realität“ keine Paradoxie, Paradoxien entstehen in unserem Verständnis (unseren Theorien und Modellen) der Systeme – nicht in der „Realität“. Das Einführen von Variablen (Zeit, Beobachter, …) ermöglicht die Einführung einer Änderung des Systems nach diesen Variablen. Zum Beispiel für die Variable Zeit ergibt sich statt St ≠ St‘: dS/dt = S (S, U, t). Die Lösungen der Differentialgleichung (wenn sie denn existieren) sind selbstkonsistente Systemzustände.

Will man die Ergebnisse der Auseinandersetzung der Systemtheorie mit den ungelösten Fragen der Kybernetik zusammenfassen, so kann man festhalten, daß das System seine eigene Statistik aus einem Zählen gewinnt, zu dem es sich durch Negationen im Medium der eigenen inkommensurablen Komplexität befähigt. Das Problem der Kopplung nichtlinearer Oszillatoren wird von Sinnfiguren gelöst, die aus oszillierenden Unterscheidungen bestehen, deren Termini in je nach Bedarf und Findigkeit überraschenden und zwingenden Beziehungen zueinander stehen. Und das Problem der kontinuierlich nichtlinearen Vorhersage wird von funktionalen Bewertungen gelöst, die im Kontext der Beobachtung funktionaler Äquivalente stehen, die jede für sich die Frage einer unbekannten Zukunft sowohl aufwerfen als auch zu bearbeiten erlauben.

In Teilen wurde diese Zusammenfassung schon weiter oben betrachtet. Hier kommentiere ich lediglich die Aussage „Kopplung nichtlinearer Oszillatoren wird von Sinnfiguren gelöst“: Im Management 4.0 sagen wir, dass die Wechselwirkung der Menschen über Kontrollparameter (Werte, Grundannahmen, Temperament, Work-in-Progress) so einzustellen ist, dass sich ein Ordnungsparameter (eine Ziel-Hierarchie: u.a. Vision, Mission, Zugehörigkeit) einstellt, der Sinn vermittelt und daraus eine soziale Makrostruktur entsteht, die wir als Collective Mind bezeichnen.

Man darf gespannt sein, ob die Mathematik Anschluß an diese Rezeption mathematischer Ideen in der Systemtheorie finden wird.65 Deutlich ist bislang nur, daß der Rahmen der zweiwertigen Logik für diesen Anschluß der Mathematik unzureichend ist. Doch offen ist, inwieweit eine mehrwertige Logik semantischer Felder jene operative und kategoriale Bestimmtheit erreichen kann, die es erlauben würde, den statistischen Feldbegriff der Thermodynamik an den konstruktivistischen Systembegriff der kognitionswissenschaftlichen Forschung aufschließen zu lassen. Entschieden ist jedenfalls nichts.

65Es ist vermutlich kein Zufall, daß aktuelle Formulierungen der Systemtheorie als Theorie komplexer Systeme (Santa Fe) nur unter der Bedingung der Vermeidung einer Bearbeitung des Selbstreferenzproblems mit einer mathematischen Modellierung kompatibel sind.

Mir erschließt sich diese Aussage nicht wirklich: Operationalisierbare Theorien haben einerseits den Anspruch ein Modell zu liefern, das möglichst nahe an der Realität ist und andererseits für die Modelle auch (mathematische oder durch Simulation erhaltene) Lösungen anzubieten. Falls die Modelle (bisher) keine Lösungen liefern, werden die Modelle oft so einfach gemacht, dass Lösungen möglich sind. Die zitierte Literatur greift aus diesem Grunde der Einfachheit wegen auch auf binäre Modelle mit zwei Zuständen 1 und 0 zurück. – Dies entsprach auch schon vor 25 Jahren nicht mehr dem Stand der Erkenntnis und der mathematischen Technik. Die mathematische Abbildung von Selbstreferenz wird in seiner einfachsten Form mit S*S (x*x =x2) abgebildet und führt zur geforderten (rekursiven) Komplexität (man siehe auch Abbildung 2).

Abbildung 3 zeigt eine Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Temperamentdimension Extraversion-Introversion im Persönlichkeitsmodell MBTI oder Big Five. Mit der Einführung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen löst sich die binäre Logik auf.- Selbstverständlich wird damit eine mögliche mathematische Theorie wesentlich anspruchsvoller (u.a. sehr viele Freiheitsgrade) und derzeit ist mir keine Theorie bekannt, die auf der Basis von Persönlichkeitspräferenzen über Wahrscheinlichkeitsverteilungen eine emergente soziale Makrostruktur ableiten könnte. – Gleichwohl wird unter einer mathematischen Beschreibung die Klarheit im Verständnis der zugrunde liegenden Mechanismen deutlich erhöht.

Abbildung 3: Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Temperamentausprägung Extrovertiert (E) und Introvertiert (I) mit vereinfachter „zweiwertiger“ Wahrscheinlichkeitslogik (0,8 und 0,2)

Zusammenfassend sehe ich folgenden Nutzen für mein beispielhaftes Schauen über den Tellerrand:

Das eigene Verständnis wird im Betrachten eines Sachverhalts durch eine andere Brille wesentlich geschärft.

Fortschritt entsteht auch wesentlich aus Transdisziplinarität: Andere Sichtweisen helfen eigene Blockaden zu erkennen und damit zur Emergenz neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse beizutragen. 

Dies setzt jedoch voraus, dass sich unterschiedliche (wissenschaftliche) Disziplinen einer gemeinsamen Sprache oder zumindest einer gemeinsamen sprachlichen Basis bedienen. – Wie in den obigen Ausführungen zu sehen ist, ist die fehlende gemeinsame Sprache eine große Quelle für potentielle Missverständnisse. 

Dieser Blogbeitrag soll auch dazu beitragen in unserem Dialogforum „Projekte neu gedacht“, in dem verschiedenen Disziplinen um ein post-modernes Verständnis zu Projekten ringen, disziplinübergreifende Brücken zu bauen.

[1] Baecker Dirk (2018) 4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt. Merve Verlag, Leipzig

[2] Baecker Dirk (2010) System, erstveröffentlicht in: Christian Bermes und Ulrich Dierse (Hrsg.), Schlüsselbegriffe der Philosophie des 20. Jahrhunderts, Archiv für Begriffsgeschichte, Sonderheft 6, Felix Meiner Verlag, Hamburg, 2010, S. 389-405 – ISBN 978-3-7873-1916-9, online: www.vordenker.de Neuss 2018, J. Paul (Ed.), ISSN 1619-9324, URL: < http://www.vordenker.de/dbaecker/dbaecker_system.pdf >

[3] Oswald A, Müller W (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD Verlag, Norderstedt

[4] Wikipedia (2019) Trajektorie https://de.wikipedia.org/wiki/Trajektorie_(Sozialwissenschaften), zugegriffen am 09.07.2019

[5] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[6] Stadelbacher S und Böhle F (2016) Selbstorganisation als sozialer Mechanismus der reflexiv-modernen Herstellung sozialer Ordnung in Böhle F und Schneider W, Subjekt-Handeln-Institution – Vergesellschaftung und Subjekt in der reflexiven Moderne, Velbrück Wissenschaft, Weilerwist

[7] Centola D (2018) How Behavior Spreads: The Science of Complex Contagions (Princeton Analytical Sociology, Band 3), Princeton Univers. Press

[8] West G (2017) Scale: The Universal Laws of Growth, Innovation, Sustainability, and the Pace of Life in Organisms, Cities, Economies, and Companies, Penguin Press, Kindle Edition

[9] Boccalletti S, Pisarchik A N, Del Genio C I, Amann A (2018) Synchronization – From Coupled Systems to Complex Networks, Cambridge University Press, Cambridge UK

[10] Haken H and Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten, Hogrefe, 2010

Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution

Seit ein paar Monaten bin ich zusammen mit einigen Kollegen in dem Dialogforum „Projekte neu gedacht“ aktiv.

Bei unserem letzten Treffen hatten wir als Hauptthema „Projekte als (Selbst-) Organisation“. Hierbei beleuchteten wir den möglichen Zusammenhang von Komplexität, Selbstorganisation, Evolution und Projekten. Im Nachgang hierzu sind wir auch auf den aktuellen Spiegel Online Beitrag zur Ich- und Gesellschafts-Entwicklung gestoßen [1]. Die Aussagen im Beitrag beruhen ganz wesentlich auf dem Artikel von Cook-Greuter [2].

Ich fasse die wesentlichen Aussagen des Spiegel Online Beitrags zusammen:

Jeder Mensch befindet sich auf einer Entwicklungsstufe. Diese Entwicklungsstufen sind weltweit gültig und können durch eine Reihe von Charakteristika „eindeutig“ beschrieben werden.

Hieraus ergibt sich, dass Gesellschaften, z.B. wie die Deutschlands, durch eine %-Verteilung über alle Entwicklungsstufen hinweg beschrieben werden können.

Die individuelle Entwicklungsstufe eines Menschen kann sich im Laufe seines Lebens zu „höheren“ Entwicklungsstufen hin verschieben.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen innerhalb einer Gesellschaft verschiebt sich im Laufe der Zeit hin zu „höheren“ Entwicklungsstufen.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen hat (wahrscheinlich) einen enormen Einfluss auf die Ausgestaltung der Gesellschaft. Hier ein Zitat als Beispiel:

„In den derzeitigen westlichen Gesellschaften ist das E6 (Anm.: die derzeit besonders erstrebenswerte Stufe). Menschen dieser Stufe streben danach, ihre Lebensziele zu verwirklichen. Die US-Psychologin Susanne Cook-Greuter beschreibt E6 als Macher, die „mit voller Kraft in die Zukunft marschieren“ und die aufgrund ihrer Zielstrebigkeit „oft über Zeitnot klagen“.

E6 sind die Prototypen der Leistungsgesellschaft. Ihre Ideale finden sich etwa oft in der Werbung wieder. Sprüche wie „Mach dein Ding“ (Hagebaumarkt), „Just do it“ (Nike) oder „You can“ (Canon) glorifizieren den Erfolgs- und Leistungsmenschen. Sie verdeutlichen: Es ist die eigenbestimmte Stufe, nach der wir streben sollen. Bislang zumindest.“

Ich ergänze diese Aussagen:

In dem sogenannten Kultur- und Bewusstseinsmodellen von Clare W. Graves, das von Beck und Cowan zum Spiral Dynamics Modell [3] weiterentwickelt wurde oder in der sogenannten Integralen Theorie von Ken Wilber [4] spielen Entwicklungen eine große Rolle. Heute werden beide Modelle oft zusammen verwendet und als integral bezeichnet. Integral bedeutet, dass die verschiedenen Perspektiven unterschiedlicher value-Meme (v-Meme) integriert werden und hieraus sich eine neue vernetzte Qualität des Denkens und Handelns ergibt. V-Meme sind „Gedankenschnipsel“ (so wie Gene DNA-Schnipsel sind), die aus Werten, Grundannahmen, Glaubenssätze und Prinzipien bestehen.

Die oben erwähnte Entwicklungsstufe E6 entspricht in Spiral Dynamics einer Entwicklungsstufe, bei der das sogenannte orangene v-Mem das vorherrschende ist. Gleichwohl geht Spiral Dynamics davon aus, dass in einem Menschen immer verschiedene v-Meme enthalten sind, auch wenn eines vorherrschen kann. Den Entwicklungsstufen aus [2] liegen die integralen Modelle zugrunde. Die Entwicklungsstufen basieren, wie bei E6, auf einem v-Mem oder auf einer Mischung von mehreren v-Memen. Meines Erachtens ist die in [2] getroffene Wahl an Entwicklungsstufen nicht zwingend, jedoch hilfreich. Für eine eingehendere Beschreibung des Zusammenhanges von Entwicklungsstufen und v-Memen verweise ich auf das lesenswerte Buch zur Integralen Organisationsentwicklung [5] meines Kollegen Heiko Veit. Später komme ich auf den Zusammenhang von v-Memen und Entwicklungsstufen wieder zurück…

Die Entwicklung der v-Meme in der Gesellschaft und die technologische Entwicklung sind meines Erachtens sich gegenseitig bedingende Entwicklungen. Ich nenne dies deshalb auch eine emergente Co-Evolution. – Die v-Meme und insbesondere deren Verteilung und Wechselwirkung in einer Gesellschaft wirken als Kontrollparameter der gesellschaftlichen Selbstorganisation (zur Selbstorganisation verweise ich auf meine früheren Blog-Beiträge oder unsere Bücher [7] und [10].)      

Die Verwendung des Begriffes „Entwicklungsstufe“ legt nahe, dass jemand „mehr“ entwickelt ist und dies könnte die Herabstufung von anderen Entwicklungsstufen in sich tragen. Diese Gefahr besteht bei der Benutzung der v-Mem Terminologie auch, hier steht jedoch die pluralistische Sicht der v-Meme stärker im Vordergrund. – Dies ist auch dann der Fall, wenn festgestellt wird, dass ein Mensch einige v-Meme überhaupt nicht besitzt oder nicht alle v-Meme beim ihm ausgeprägt sind.

Nun zum Zusammenhang mit Projekten und Komplexität:

Die GPM Studie „Vermessung der Projekttätigkeit“ [6] sagt: „Der Anteil der Projekttätigkeit in Deutschland über alle Wirtschaftsbereiche hinweg kann heute auf 34,7 % beziffert werden. Er ist seit 2008 um etwa 20 % angestiegen und wird bis 2019 voraussichtlich auf über 40 % weiterwachsen.“

Gleichzeitig treffe ich die Annahme, dass die Komplexität in unserem Umfeld, in unserer Gesellschaft steigt. In [7] verwenden wir die Komplexitäts-Beschreibung des Santa Fe Instituts [8].

Wir sprechen von einem komplexen System (einem technischen, natürlichen oder gesellschaftlichem System), wenn

  • eine hohe Vernetzung zwischen den Systemelementen vorliegt,
  • kleine Änderungen große Auswirkungen haben,
  • sowie sprunghaftes, oft nicht nachvollziehbares Verhalten auftritt.

Auch das Santa Fe Institut, als die weltweite Autorität zum Thema Komplexität, kann keine über diese Beschreibung hinausgehende eindeutige Definition angeben. – Gleichwohl sind die von Wolfram definierten Komplexitätsklassen in der wissenschaftlichen Welt akzeptiert [7]. Seit Ashby gibt es auch ein Maß für Komplexität, die Variety, wobei dieses Maß schwer zu operationalisieren ist [7]. Hausmann und Hidalgo von der Harvard University bzw. vom MIT setzen hier mit ihrem Atlas für ökonomische Komplexität sicherlich neue Maßstäbe [9].  

In Anlehnung an Ashby’s Law [7] ist die steigende Komplexität von Organisationen eine Antwort auf die steigende Komplexität unserer Gesellschaft. Hierbei sollte man die Komplexität in der Gesellschaft nicht als Ursache für eine steigende Komplexität in einer Organisation ansehen, sondern diese beiden Komplexitäten ergeben sich emergent über eine ständige Rückkopplung. – Organisationen versuchen also mit der Gesellschaft „anschlussfähig“ zu werden und zu bleiben. – Nicht anschlussfähige Organisation sterben ab.

Als Innovationsmotoren sind Projekte Ausdruck dieser steigenden Komplexität. Die Zunahme von Projekten in Organisationen und in der Gesellschaft ist Ausdruck einer Komplexitätsbewältigung, also einer Anschlussfähigkeit, die die Organisationen versuchen über Projekte zu erlangen.

Abbildung 1: Komplexität, Projekte und v-Meme

Abbildung 1 zeigt einen möglichen Zusammenhang zwischen Komplexität des Umfeldes, also des Marktes und der Gesellschaft, sowie der Komplexität einer Organisation. Ich gehe davon aus, dass die Komplexität der Gesellschaft im Laufe der Zeit steigt. Deshalb habe ich in Abbildung 1 zusätzlich eine Zeitachse eingetragen. Da ich weiterhin annehme, dass die Komplexität einer (beliebigen) Organisation immer geringer ist als die der Gesellschaft, sollte die Komplexität der Organisation immer unterhalb der y=x Geraden verlaufen. Wie der Zusammenhang ist, ist meines Wissens nach, völlig unbekannt. Die eingezeichnete Kurve dient lediglich der Orientierung. – Die unbekannte reale Kurve könnte auch nicht stetig sein und Sprünge enthalten.

Die großen Kreise in der Abbildung 1 mögen eine Organisation bestehend aus Linienaktivitäten und Projekten repräsentieren.- Die kleinen Kreise innerhalb der Organisation bezeichnen Projekte. Wie zu sehen ist, nimmt die Anzahl der Projekte mit wachsender Komplexität von Umfeld und Organisation zu. Dies ist das erste Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ der Organisation an das Umfeld. Das zweite Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ ist die Entwicklung der vorherrschenden v-Meme in den Projekten. Entsprechend dem vorherrschenden v-Mem in der Projekt-Kultur sind die Projekte eingefärbt. Oder in der Sprache der Entwicklungsstufen: Der orange Kreis kennzeichnet das orange v-Mem oder die Entwicklungsstufe E6. Ich stelle fest, dass sich aktuell das grüne v-Mem mittels agiler Arbeitsmodelle ausbreitet. Sehr oft verwenden Projekte heute (in Teilen) agile Handlungsrahmen wie Scrum, gleichwohl leben sie die Werteorientierung nicht oder nur unzureichend und unter der Oberfläche der agilen Handlungsrahmen lebt das orange oder gar das blaue und rote v-Mem weiter. – Deshalb kann die zugeordnete Zeitskala und die Entwicklung hin zu einer integralen oder gar holistischen Projektorganisation viel zu optimistisch sein. Im Management 4.0 [10] haben wir Kommunikationsmuster, die mit unterschiedlichen Mindsets, also auch unterschiedlichen v-Memen (Entwicklungsstufen), verbunden sind im Kontext der Digitalen Transformation untersucht.

Das Anwachsen der Komplexität, insbesondere im „hot spot“ von natürlicher, technischer und sozialer Komplexität, „erzwingt“ eine Entwicklung zu höheren v-Memen. „Erzwingt“ bedeutet, dass sich diese emergent aus der Wechselwirkung dieser drei Komplexitätsdomänen ergibt. In Abbildung 1 ist dies durch das Auftauchen und die anschließende Zunahme von Projekten mit integraler Perspektive dargestellt. In meinem Blog-Beitrag „Bits to Atoms – Die dritte Digitale Revolution“ korrespondiert dies mit der notwendigen Co-Evolution von Physical und Social Technologies.

Abbildung 2: Dilts-Pyramide, Lernstufen nach Bateson und value-Meme

Abbildung 2 zeigt die in [7] sowie im Management 4.0 [10] verwendete Dilts Pyramide aus dem NLP mit den von Dilts zugeordneten Lernstufen von Bateson. In [7] haben wir Beispiele aus der Projektarbeit für die Lernstufen angegeben. Wichtig hier ist, dass die zwei Ebenen „Identität“ und „Werte und Grundannahmen“ der Dilts-Pyramide ganz entscheidend die Lern-Qualität eines Menschen und einer Organisation bestimmen. Die v-Meme sind genau hier angesiedelt und bestimmen über diese Pivot-Stellung die mögliche (erreichbare) Entwicklungsstufe. Auf den Lernstufen I und II wird vorwiegend nach dem „Wie“ gefragt: Z.B. „Darf ich bei Scrum zwei Product-Owner einsetzen und wie füllen sie das Product-Backlog?“ Bei der Fragestellung verbleibt der Fragesteller (im Wesentlichen) innerhalb eines Systems, Handlungsrahmens oder eines Werkzeuges.  Die Prinzipien der bestehende Ordnung und Struktur des Systems werden nicht verstanden oder nicht in Frage gestellt. – Hierzu gehören die Entwicklungsstufen E4 und E5. Ab der Lernstufe III wird nach dem „Was“, „Warum“ oder „Wozu“ gefragt: Z.B. „Welche Grundannahmen und Werte liegen dem Handlungsrahmen Scrum zugrunde?“ Und „Ist es sinnvoll diese Grundannahmen und Werte in dem vorliegenden Kontext anzuwenden?“. Diese Fragen werden in ersten Ansätzen in der Entwicklungsstufe E6 oder dem vorherrschenden orangene v-Mem gestellt, jedoch bildet sich diese Lernstufe erst mit dem grünen v-Mem oder der Entwicklungsstufe E7 aus. Die Frage „Welche Grundannahmen und Werte können in diesem Kontext angewendet werden?“ ordne ich der Entwicklungsstufe E7 oder dem grüne v-Mem zu. „Warum?“ und „Macht es Sinn für uns und die Welt? “ gehört in ersten Ansätzen zur Entwicklungsstufe E7 und vor allem zum gelben v-Mem und höher. Je nach Beantwortung dieser letzten Fragen kann es sein, dass der Fragesteller eine völlig neue Agile Organisation oder ggf. überhaupt keine Agile Organisation, sondern eine völlig neuartige Organisationsform kreiert.  

Dieses kleine Beispiel verdeutlicht, dass die Entwicklungsstufen aus [2] direkt mit den hier geschilderten Lernstufen und den v-Memen zusammenhängen.   

Aus diesen Darlegungen kann man schließen, dass v-Meme bzw. die Entwicklungsstufen sehr viel mit dem Thema Agilität zu tun haben. Agilität basiert nämlich auf der Meta-Kompetenz aus einem System herauszutreten und nicht nur in diesem System zu lernen, sondern das System vollständig in Frage zu stellen und falls notwendig ein neues System ist erschaffen. – Agilität beginnt im Kopf und scheitert nicht selten an den vorherrschenden v-Memen eines Menschen oder einer Organisation, also an deren Kultur.

Damit gehört die Entwicklung unserer v-Meme bzw. die gesellschaftliche Ausbildung und Verbreitung „höherer“ Entwicklungsstufen zur Co-Evolution technischer Transformationen wie der Digitalen Transformation. Es ist an uns, ob wir diese Co-Evolution bewusst mitgestalten oder nur geschehen lassen, um eventuell später die Entwicklung zu bedauern.   

[1] Spiegel Online (2019) http://www.spiegel.de/kultur/gesellschaft/zukunftsanalyse-nach-jane-loevinger-weg-vom-leistungsideal-a-1248816.html

[2] Cook-Greuter S R (2008) Selbst-Entwicklung: 9 Stufen zunehmenden Erfassens

[3] Beck DE, Cowan CC (1995) Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Gb

[4] Wikipedia (2019) https://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Wilber, zugegriffen am 13.02.2019

[5] Veit Heiko (2018) Praxishandbuch Integrale Organisationsentwicklung – Grundlagen für zukunftsfähige Organisationen, Wiley-VCH Verlag, Weinheim

[6] GPM Studie (2015) https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/GPM_Studie_Vermessung_der_Projekttaetigkeit.pdf

[7] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, 2. Auflage

[8] Santa Fe Institute (2019) https://www.santafe.edu/, zugegriffen am 12.02.2019

[9] Hausmann R, Hidalgo C A et al. (2015) The Atlas of Economic Complexity, Harvard University, MIT, Cambridge MA

[10] Oswald A, Müller W (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD, Norderstedt, Release 3 in Veröffentlichung

Projektmanager 4.0 goes VUCA

Vom Methodenanwender zum Systemiker

Der folgende Blog-Beitrag wurde als Artikel von mir und meinem Co-Autor Jens Köhler in ähnlicher Form in der Zeitschrift IM + io [0] veröffentlicht.

Man glaubt, das Projektziel schon in Reichweite zu sehen und plötzlich taucht etwas am Horizont auf, das die ganze Planung über den Haufen wirft und häufig einen unglaublichen Aktionismus und weitere Unwägbarkeiten nach sich zieht. Das ist Projektgeschäft, so heißt es. Es stellt sich die Frage, ob dies wirklich unausweichlich ist. Um diese Frage zu beantworten,  gehen wir von einer belegten Erfahrung aus: Hektik und Stress auf der letzten Meile sind auffallend oft mit einem mehr oder weniger schlechten Start auf den ersten Meilen verbunden. Deshalb formulieren wir die Hypothese, dass in einer Welt, die zunehmend durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gekennzeichnet wird, die ersten Meilen eines Projektes wesentlich über das Ausmaß von Hektik und Stress auf den letzten Meilen entscheiden. Im Folgenden einige Beispiele aus einer solchen VUCA-Welt (VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity [1]):

  • [V] Um den volatilen Anforderungen des Projektumfelds gerecht zu werden, soll in einer Organisation agiles Projektmanagement eingeführt werden. In einem ersten Projekt gibt man sich alle Mühe mehr agile Techniken zu verwenden – am Ende eines umfangreichen Kick-off Meetings landet man jedoch in einem klassischen Projektplan. Das klassische Denken überwiegt, so dass man an langfristiger Planung und starren Prozessstrukturen festhält.
  • [U] Im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts liegt der Fokus auf Hardware und auf den Algorithmen zur Prognose. Die zwingend notwendige Bereinigung des Datenbestandes wird aber nicht hinreichend gewürdigt. Die Prognosen enthalten immer wieder Fehler. Der Nutzen des Digitalisierungsprojektes wird aufgrund der resultierenden Unsicherheit von den Stakeholdern in Frage gestellt.
  • [C] Im Rahmen eines dringend benötigten Versionswechsels eines globalen Informationssystems in der Forschung wird im Rahmen des umfangreichen Abnahmetests das Fehlen einer wichtigen Business-Funktion festgestellt. Nach dem Test findet eine Eskalation in der Organisation statt, die Stakeholder zeigen eine hohe Unzufriedenheit – die soziale Komplexität steigt. Die nachträgliche Integration der Business-Funktion führt zusätzlich zu erheblichen Verwerfungen in der IT-Architektur des Systems, was wiederum auch zu Lasten der Stakeholder Zufriedenheit geht.
  • [A] Am Ende eines Projektes zur Entwicklung von Werkstoffen betont der Auftraggeber aus der Produktion, dass er als Projektergebnis ein produktionsreifes Herstellverfahren erwartet. Das Entwicklungsteam ist völlig konsterniert und hat ein anderes Verständnis vom Projektziel, denn es hat sich im geglaubten Einverständnis mit dem Auftraggeber, auf die wissenschaftliche Basisarbeit konzentriert. Der Auftraggeber ist plötzlich „rein“ operativ unterwegs. Das Entwicklungsteam nimmt den Auftraggeber als „Bäumchen wechsel dich“ wahr.

Die VUCA-Welt verstärkt Hektik und Stress

Das Akronym VUCA wurde wohl erstmals vom US-Militär zur Beschreibung der Erfahrung von zunehmender Unüberschaubarkeit und Unvorhersehbarkeit eingeführt. Leider hilft dieses Akronym nur wenig beim Verstehen und Meistern der VUCA-Welt. Daher beschreiten wir einen anderen Weg der ebenfalls vom US-Pentagon stammt und einen besseren Einblick vermittelt. Es handelt sich um die vier Begriffspaare: known knowns, unknown knowns, known unknowns, unknown unknowns. Diese vier Begriffspaare ordnen die Objekte unserer Welt nach dem Grad von hervorgerufener Unsicherheit und erlauben uns, Strategien für unser Handeln in der VUCA-Welt zu entwickeln. In der nachfolgenden Abbildung 1 werden den vier Begriffspaaren unterschiedliche Grade an Unsicherheit zugeordnet: Sicherheit, Risiko, Ungewissheit und (höchste) Unsicherheit [2]. („Uncertainty“ in VUCA nimmt eine unzulässige Vermischung von Unsicherheit und Ungewissheit vor.)

Abbildung 1: Von der Sicherheit zur Unsicherheit

Die Zuordnung in diese Kategorien kann man sich an folgendem einfachen Beispiel verdeutlichen: Bei einem Vortrag hält der Redner die linke Hand hinter seinem Rücken. Sie haben nicht die geringste Idee, was ihn dazu bewegt. Sie stellen vielleicht Vermutungen an, dass er noch nie eine Schulung zu Vorträgen erhalten hat oder dass ihm vielleicht die Hand weh tut. Kurzum sie wissen nicht, was sie nicht wissen. Es ist der Bereich höchster Unsicherheit (unknown unknowns). Falls der Redner seine Hand nach vorne bewegt und sie öffnet, sehen Sie, dass eine Münze enthalten ist. Sie kennen jetzt zwar das Objekt (eine Münze), jedoch wissen Sie nicht, welche Münze (z.B. 1€) und warum er diese Münze in der Hand hält und was er damit vorhat. Sie sind im Bereich der unknown knowns oder dem der Ungewissheit. Man weiß zwar um die Existenz eines Objektes, jedoch seine Eigenschaften kennt man nicht. Wenn der Redner die Münze hochwirft, wissen Sie schon einiges zu den „Eigenschaften“ des Objektes „Münze“ und bevor sie auf den Boden fällt, können Sie während des Falls die Wahrscheinlichkeit angeben, mit der die Münze Kopf oder Zahl ausweisen wird. In dem Moment, in dem die Münze auf dem Boden zu liegen kommt, haben Sie abrupt Sicherheit über die Münze und ihre Eigenschaft, „Kopf oben“ oder „Zahl oben“, gewonnen. Nur in dem Bereich, zwischen unknown knowns und dem Bereich known knowns sind Sie im Bereich des Risikos: Dies ist der Bereich des Risikomanagements, in dem Sie alle potentiellen Eigenschaften eines bekannten Objektes kennen und Aussagen treffen, mit welcher  Wahrscheinlichkeit eine dieser Eigenschaften eintritt. Der Bereich der „known unknowns“ ist der derjenige der genialen, einfachen Ideen: Objekte werden auf eine einfache Art verwendet oder mit anderen Objekten verbunden. Paradebeispiel sind die „Post-it‘s“. Die Anfänge von Facebook und Amazon kann man ebenfalls hier einordnen.

In [2] haben wir dargelegt, dass Komplexität durch die Vernetzung und Wechselwirkung von Systemelementen entsteht: Objekte zeigen durch die Wechselwirkungen mit ihrer Umgebung Eigenschaften, die sie in einer anderen Umgebung eventuell nicht zeigen. Die „Heimat“ der Komplexität ist der Bereich der unknown knowns: Wir kennen die Objekte (knowns), jedoch nicht ihre Eigenschaften (unknowns). Unsere vier obigen Beispiele zur VUCA-Welt entstammen alle dem Bereich der unknown knowns. Ambiguität (Doppel- oder Mehrdeutigkeit) entsteht, wenn sich die Eigenschaften der Objekte durch die Wechselwirkung ändern und wir uns dieses Wechsels im Kontext nicht bewusst sind. Weiter unten werden wir dies an einem Beispiel verdeutlichen. Treten Innovationen, also unknown unknowns oder known unknowns zusätzlich auf, so wirken diese als „Komplexitätstreiber“, sie erzeugen oft in der Welt der unknown knowns weitere Wechselwirkungen und die Dynamik (Volatilität in Ort und Zeit) steigt.

Wichtig zu betonen ist, dass Komplexität und die damit verbundene Dynamik Eigenschaften der Welt sind. Unsicherheit und Ambiguität sind Auswirkungen dieser Komplexität der Welt auf unsere innere Welt, die Psyche; und natürlich wirkt deren Komplexität auf die Komplexität der Welt und deren Dynamik zurück. Also machen wir die folgende Unterscheidung: V (Volatility) und C (Complexity) sind Eigenschaften unserer Welt, wohingegen U (Uncertainty) und A (Ambiguity) aus der Wahrnehmung des Menschen resultieren.

VUCA erfordert einen Paradigmenwechsel: Von der Methode zur Systemik

Wir gehen davon aus, dass Hektik und Stress, wesentlich aus unserer Unfähigkeit resultiert, mit Komplexität adäquat umzugehen. Denn das vorherrschende „klassische“ Mindset beruht auf linearen Ursachen-Wirkungszusammenhängen. Komplexität auf der ersten Meile (und natürlich später auch) wird so lange vereinfacht (linearisiert), bis die ungeeigneten, aber verfügbaren Werkzeugen, des „klassischen“ Mindsets diese bearbeiten können: Abbildung 2 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Was also tun? Wir brauchen Werkzeuge, die für die VUCA-Welt angemessen sind und wir benötigen die Kompetenz, sie entsprechend einsetzen zu können. Wir glauben, dass damit ein Paradigmenwechsel verbunden ist: Das einfache Anwenden und Kopieren von Methoden und Best Practices erfasst weder die Komplexität eines Systems (Projekt, Organisation) noch dessen komplexen Kontext und stellt auch keine angemessenen Werkzeuge bereit. Genau dies sind aber die Voraussetzungen für den Aufbau einer entsprechenden Kompetenz ([2], man siehe auch [3]).

Abbildung 2: Komplexität wird linearisiert

Mit Kompetenz 4.0 der Ambiguität begegnen

Greifen wir zur Verdeutlichung ein einfache Beispiels zum VUCA Aspekt „Ambiguität“ heraus und betrachten Abbildung 3: Herr Kraushaar nimmt das Verhalten von Herrn Faßbier in zwei unterschiedlichen Situationen (Kontexten) wahr: Herr Faßbier zeigt sich einmal introvertiert und einmal extrovertiert. Herr Kraushaar, der den Kontext außer Acht lässt und nur ein vages Verständnis von Persönlichkeitspräferenzen hat (unzulässige Linearisierung!), bezeichnet Herrn Faßbier daher als doppeldeutig und als eine Person, die im Projektumfeld unzuverlässig wirkt, da sie sich „nicht immer voll für die Sache einsetzt.“ Hätte Herr Kraushaar ein gutes Verständnis zu etablierten Persönlichkeitsmodellen wie MBTI oder Big Five sowie den Kontext der Projektsituation hinzugenommen, hätte er das Handeln von Herrn Faßbier richtig einordnen können. Er hätte ihn als „eine Person“ wahrgenommen, die sich sehr wohl „immer“ für das Projekt einsetzt, je nach der Wechselwirkung von Kontext und Persönlichkeitspräferenz, mal energischer und mal zurückhaltender. So jedoch besteht die Gefahr, dass Herr Kraushaar Herrn Faßbier nicht wertschätzend ins Projekt einbindet und so selbst zur Erhöhung der sozialen Komplexität beiträgt. Auf der letzten Meile wundert er sich, warum er massiven Gegenwind von Herrn Faßbier erhält.

Abbildung 3: Ambiguität verursacht durch fehlende Kompetenz

Ambiguität entspringt also der unbewussten, situativen Bildung von „Schubladen“ in einer Situation und der weiter unbewussten Anwendung von „Schubladen-Denken“ auf diese Personen oder Objekte in einer anderen Situation. Das Werkzeug der Kompetenz 4.0, das Herr Kraushaar hätte haben müssen, ist das der sozialen Mustererkennung: Also die Veränderungen von Persönlichkeitspräferenzen entsprechend dem sozialen Kontext zu erkennen. Und natürlich müsste er auch in der Lage sein, dieses Werkzeug intuitiv, also ohne großen kognitiven Aufwand, situativ anzuwenden.
Erst wenn sich der Projektmanager Herr Kraushaar, über Selbstreflexion der Gefahr der eigenen Kategorienbildung (Schubladenbildung) bewusst ist, kann er den Kontext, in dem Herr Faßbier sein Verhalten zeigt wahrnehmen. Er erkennt die systemische Wechselwirkung von persönlichen Eigenschaften und Kontext; und ordnet die damit verbundenen Muster ein. Dies ist die entscheidende Voraussetzung, damit Herr Kraushaar situationsangepasst agieren kann, ohne die soziale Komplexität unnötig zu erhöhen. Dies ist eine Eigenschaft, die wir einem Projektmanager 4.0 zuschreiben.

An anderer Stelle [2], [4] haben wir die Kompetenzen ermittelt, die ein Projektmanager 4.0 benötigt, um in der VUCA-Welt bestehen zu können:

  • Ein Fundament an Werkzeugen (Theorien und Modelle) für das Erkennen, Intervenieren und Antizipieren von Komplexität und deren Mustern.
  • Intuition, basierend auf viel praktischer Übung, in der die Werkzeuge angewendet werden.  
  • Eine souveräne Anwendung einer iterativen Vorgehensweise bestehend aus: Wahrnehmung der Situation, intuitive Anwendung der Werkzeuge, Hypothesenbildung zu den Ursachen der Muster und Überprüfung der Hypothesen in der Praxis, eventuell Anpassung der Werkzeuge und/oder der Hypothesen.

Mit diesen Kompetenzen ist der Projektmanager 4.0 in der Lage, die Fehlentwicklungen unserer obigen Beispiele zu meistern:

Beispiel „Fehler“ der ersten Meile Auswirkungen für die letzte Meile (nicht selten auch schon früher) Initiale Sozialtechniken als „Gegenmittel“
[V] Volatile Anforderungen oder das Zulassen von Volatilität Der Auftrag wird mit einem „klassischen“ Mindset unter Verwendung von „linearisierenden“ Methoden durchgeführt, um vermeintlich Stabilität zu garantieren; gleichzeitig wird hohe Flexibilität erwartet. Die Volatilität der Anforderungen schaukeln sich zu einem „Komplexitäts-Berg“ auf. Transformation zu einem agilen Mindset, das Volatilität zulässt unter Einsatz von iterativem Vorgehen und anderen agilen Techniken [2], [5].
[U] Digitalisierungs-projekt oder der Aufbau einer ganzheitlichen Sicht Es wird versäumt, in allen Bereichen eine gemeinsame und ganzheitliche Sicht aufzubauen. Eine fehlerhafte Datenbasis ruft fehlerhafte Informationen hervor. Hierdurch entflammt unter den Stakeholdern immer wieder Ungewissheit und es kommt zu Grundsatz-diskussionen über die Sinnhaftigkeit der angestrebten Digitalisierung. Von Anfang an Aufbau eines Collective Mind [2], [4] und einer Ziel-Hierarchie.
[C] Versionswechsel eines IT-Systems oder die Vermeidung von Komplexität durch Transparenz in Werten und Glaubenssätzen Werte und Glaubenssätze (wie „Technik zuerst“), die dem Handeln zugrunde liegen, werden nicht transparent gemacht. Es werden Fehler begangen, die in einer wertvernichtenden sozialen Komplexität resultieren. Ausleuchten der Stakeholder Mindsets u.a. durch die Verwendung der Dilts Pyramide [2]
[A] Herstellung eines Werkstoffs oder die sorgfältige Betrachtung des systemischen Kontextes verhindert Ambiguität  Die Wahrnehmung  erfasst nicht die Person und deren Kontext, in dem die Person handelt. Es entsteht ein Gefühl der Ambiguität: Es resultiert eine Fehleinschätzung eines wichtigen Stakeholders mit einer entsprechenden Erhöhung von Komplexität, Volatilität und Unsicherheit. Wahrnehmung systemischer Muster auf der Basis geeigneter Modelle und entsprechendes Handeln [2]

Literatur

[0] Oswald Alfred, Köhler Jens (2017) Projektmanager goes VUCA, in IM + io, Heft 4, Saarbrücken

[1] VUCA (2017) https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity, zugegriffen am 07.06.2017

[2] Oswald Alfred, Köhler Jens, Schmitt Roland (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[3] Weßels Doris, Haverbier Jana: Think Manager, think female!. Neue Führung in wissensintensiven Bereichen, in IM+io, Heft 1, Saarbrücken

[4] Köhler Jens, Oswald Alfred (2009) Die Collective Mind Methode, Projekterfolg mit Soft Skills, Springer, Heidelberg

[5] Oswald Alfred, Müller Wolfram (editors) (2017) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 1.0, BoD, Norderstedt