Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf!

Seit vielen Jahren gehören Kulturmodelle zu meinen Handwerkszeugen [1], [2]. In [1] haben wir das Kulturmodell von Hofstede, das von Schein und das Bewusstsein- und Kulturmodell Spiral Dynamics integriert. Spiral Dynamics haben wir sogar mit dem Konsistenzmodell der Grundbedürfnisse der Neuropsychologie nach Grawe verbunden. Dies ist eine der wesentlichen Grundlagen von Agiler Führung 4.0.

Nach Jahren bin ich durch die GPM mal wieder mit dem Kulturmodell von Richard Barrett [3], [4] in Berührung gekommen. Barrett hat ehemals den Begriff „Cultural Entropy“ geprägt.- Als Physiker wollte ich etwas genauer wissen, was er unter Cultural Entropy versteht und ob ihm gelungen ist, woran schon einige gescheitert sind, nämlich den Begriff Entropie „sauber“ auf soziale Phänomene und sogar Kultur zu übertragen.

Dass es so viele Kulturmodelle gibt, hat nichts damit zu tun, dass das Thema Kultur eventuell schwierig zu fassen ist, sondern mit der Tatsache, dass die Modelle kommerziell genutzt werden und durch Copyright geschützt werden. Falls jemand, wie z.B. Barrett, mit einem (vorhandenen guten) Kulturmodell (kommerziell) arbeiten möchte, bleibt ihm meist nicht anderes übrig, als ein vermeintlich neues Modell zu kreieren. Dieses Modell unterscheidet sich aber nur geringfügig von den anderen Vorgängermodellen. So ist im Fall des Modells von Barrett der Bezug zu Spiral Dynamics und auch zur Dilts Pyramide im NLP mehr als nur offensichtlich; beide werden aber mit keinem Wort in [4] erwähnt.

Vor Jahren konnte ich dem Modell von Barrett nicht viel abgewinnen, inzwischen revidiere ich meine Ansicht weitgehend. Die Arbeiten des Barrett Value Center zeichnen sich durch folgende Ergebnisse bzw. Aussagen aus:

  • Tausende von „Werte-Vermessungen“ in Organisation belegen, dass Organisationen mit einem positiven Werteprofil über ökonomische Kennzahlen verfügen, die ca. 3-4mal besser sind als diejenige anderer Unternehmen. – Das deckt sich mit unseren Erfahrungen, man siehe hierzu [2].
  • Die „Werte-Vermessung“ unterscheidet zwischen „guten“ und sogenannten limitierenden Werten bzw. Verhaltensweisen. In der Abbildung unten ist das Barrett Bewusstseins- und Kulturmodell zu sehen. Die Evolutionsstufen des Modells haben eine sehr große Ähnlichkeit zu denjenigen von Spiral Dynamics. Die limitierenden Werte sind rot gekennzeichnet. Zu ihnen gehören: Level 1: Violence, Greed, Corruption, Control, Authoritarian, Caution; Level 2: Blame, Jealousy, Judgement, Conflict, Gossip, Being liked, Demanding, Internally competitive; Level 3: Arrogance, Status, Power, Rigidity, Long hours, Image. Wie man aus diesen Listen unschwer erkennen kann, verwendet Barrett auch limitierende Verhaltensweisen als Werte, was von der Systematik her nicht ganz sauber ist.
    Nur die Bewusstseins-Evolutionsstufen 1-3 enthalten hiernach limitierende Werte. Zu den “guten” Werten gehören u.a. aus dem Agilen Management bekannten Werte, wie Transparenz, Offenheit, Mut, Vertrauen usw.. – Die Ähnlichkeit geht auch noch weiter, denn auf den Ebenen 6-7 tauchen auch Begriffe aus dem Agilen Management auf wie Servant Leadership oder Meaning. – Man beachte welche enorm hohen Bewusstseins-Anforderungen damit an Agile Führungskräfte gestellt werden.
  • Sehr oft wurden die “limitierenden” Werte in der Kindheit grundgelegt und entspringen im wesentlichen verschiedenen Formen der Furcht. Barrett schreibt hierzu [4]: “Love is the great connector, whereas fear is the great separator.”
  • Das Verhältnis von limitierenden Werten zu allen Werten (also limitierenden plus “guten” Werten) über alle Mitglieder einer Organisation oder einer Gesellschaft ist gleich der Cultural Entropy. Das Verhältnis von limitierenden Werten zu allen Werten einer einzelnen Person wird als Personal Entropy verstanden. Deshalb wird die Cultural Entropy und die Personal Entropie auch über Prozent (%) angegeben. Man kann nachvollziehen, dass „limitierende“ Werte die Unordnung vergrößern oder besser die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel erschweren, wenn nicht sogar unmöglich machen. Im Management 4.0 reden wir davon, dass die Kontrollparameter (u.a. WIP sowie Persönlichkeitsorientierte Kommunikation, die u.a. Temperament, Motive, Werte und Grundannahmen berücksichtigt) schwer gestört sind und sich damit über einen Ordnungsparameter (also Sinn: Vision, Mission und Zweck) keine ganzheitlich nachhaltige sowie gleichzeitig adaptive Ordnung ausbilden kann. In diesem Sinne kann man mit etwas gutem Willen von Entropie-Erhöhung sprechen.
Barrett Value Modell und Spiral Dynamics Zuordnung
  • Barrett verortet die Ursache für Cultural Entropy wie kaum ein anderer Kulturmodell-Autor in der Personal Entropy. Er schreibt hierzu: “In my opinion, the root cause of all these corporate scandals is the short-term fear-driven values of the leaders, who are more focused on their own self-interest and the share price of the company than on caring for the long-term interests of investors…The Cultural Entropy score is a reflection of the Personal Entropy of the supervisors, managers and leaders of the organization, and the legacy of the Personal Entropy of past leaders which has been institutionalized into the structures, policies, processes and procedures of the organization… What I am effectively saying is that the culture of an organization is a reflection of the level of psychological development of the leader(s). Similarly, the culture of a department is a reflection of the level of psychological development of the director of the department, and the culture of a team is a reflection of the level of psychological development of the team leader.”
  • Die Fähigkeit bzw. Kompetenz mit Komplexität und der damit verbunden Unsicherheit umzugehen, hängt von der Verteilung an Werten ab: Sind lediglich Werte der Level 1-3 bei einer Person oder Organisation vorhanden, ist die entsprechende Kompetenz mit Komplexität umzugehen sehr gering. Barrett schreibt: “Low complexity work is best carried out by people who have not yet individuated, who are looking to satisfy their basic needs. Medium complexity work that requires initiative and is full of challenges is best carried out by those who have individuated. Highly complex work that requires a high degree of creativity and intuition is best carried out by those who are self-actualized and are now integrating or serving… Not everyone has the ability to attain full spectrum personal consciousness, and even fewer have the competencies to attain full spectrum leadership. This should not prevent us from trying to become the best we can become.” Er geht auch soweit zu sagen, dass die Kompetenz, die Stufen 1-7 des Bewusstseins zu erklimmen auch mit dem Alter wächst: Die Stufen 6 und 7 zu erreichen, behält er im Wesentlichen 60+-jährigen vor.
  • Die gesellschaftliche Verteilung auf die drei großen Kompetenzbereiche Socialied Mind, Self-Authoring Mind und Self-Transformation Mind, nämlich von ungefähr 50% : 30% : 20%, entspricht auch den „Messungen“ von Spiral Dynamics und deckt sich mit meinen Erfahrungen aus vielen Trainings und Coachings: Das Einsetzen des Self-Authoring Minds bezeichne ich als „es hat klick gemacht“. Er betont, dass es nur recht kleine Unterschiede in der Verteilung in Abhängigkeit von der Führungsebene gibt. Oder anders ausgedrückt, ca. 50% der Top-Führungskräfte eines typischen Unternehmens befinden sich nur auf Stufe 1-3 der Bewusstseinsmodells und erzeugen damit im gesamten Unternehmen durch ihre hohe Personal Entropy eine hohe Cultural Entropy.

Ich schließe mich diesen obigen Aussagen von Barrett im Wesentlichen an.- Sie decken sich mit meinen Erfahrungen aus Beratung, Training und Coaching. – Sie sind auch Teil meiner Management 4.0 Trainings. Das neue Training Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 trägt diesem besonders Rechnung: Es ist aus dem Wunsche erwachsen, zur persönlichen und organisationalen Potentialentfaltung beizutragen, indem es die Bewusstseinsevolution anstößt [5].

Corona führt uns meines Erachtens eindringlich vor Augen, wo wir aktuell mit der Bewusstseins-Entwicklung der Gesellschaft stehen und welche Auswirkungen Megatrends wie Globalisierung und Konnektivität haben. Die Häufung von Epidemien oder sogar Pandemien und aktuell Corona haben sehr viel mit der Globalisierung und Konnektivität zu tun (u.a. wir reisen viel und gerne; wir müssen reisen, weil der Beruf es erfordert) und selbst die Reaktionsfähigkeit lokaler Systeme (u.a. Beschaffung von lebenswichtigen Waren wie Medikamenten, Nahrungsmitteln und Schutzmasken, Austausch anderer Waren wie Maschinen) ist hierdurch massiv betroffen.

Es gibt eine Welle von Hilfsbereitschaft und Solidarität, aber auch eine Welle von Verhaltensweisen, die durch Ich-Bezogenheit, Angst und Furcht (u.a. Hamsterkäufe, auch mit tätlicher Gewalt) aber auch Arroganz (u.a. Treffen in Parks, Corona-Parties, Autorennen bei Nacht auf leeren Stadtstraßen) geprägt sind. Hierzu zählen auch Verhaltensweisen, die Wissenschaft zu negieren, Fake News zu hofieren, einfache Schuldzuweisungen vorzunehmen oder sogar Personen aus Krisengebieten verbal oder tätlich anzugreifen. – Scobel hat hierzu ein sehr eindringliches Video verfasst [6].

Dieses Entropie-erzeugende Verhalten ist Ausdruck der Bewusstseinsstufen 1-3 und deren limitierender Werte bzw. Verhaltensweisen. – Diese Werte tauchen also nicht plötzlich auf, sie bestehen meistens (schon) viele Jahre und werden je nach Kontext und Zeit sichtbar. – Bei Gelegenheit gibt es Autorennen in Städten und fahren mit 50 km/h in Spielstraßen.
Scobel geht deshalb auch soweit zu fordern, dass Ausgangssperren kommen müssen, da das Bewusstseinsniveau vielfach nicht ausreicht sich selbst zu organisieren!

Plötzlich bekommen auch Personen wie der bayerische Ministerpräsident Markus Söder bundesweit Gehör – sie werden auch für ihre Entscheidungsfreude und Durchsetzungskraft gelobt. Jedoch ist Vorsicht geboten, denn es stellt sich die Frage, ob diese Personen aus einem Bewusstseinsniveau jenseits des Level 4 handeln (siehe Abbildung), oder ob sie handeln, weil ihre eigenen Werte, geprägt von Level 1-3, gerade zur aktuellen Situation passen, die einen „starken Mann“ oder „ eine „starke Frau“ fordert.- Im Donaukurier wird Söder mit der Überschrift „Gott schütze unsere Heimat“ zitiert [7]. – Ich habe starke Zweifel, dass dieses Zitat Ausdruck eines transformativen oder gar ganzheitlichen Bewusstseins ist!

Corona ist sicherlich eine nicht zu unterschätzende Krise, jedoch haben wir den Tipping Point und dessen Auswirkungen noch! weitgehend in eigener Hand; den Tipping Point des Klimas haben wir zwar jetzt hoffentlich auch noch in der Hand, jedoch wenn dieser! erreicht ist, dann gibt es kein Zurück mehr, und das für wahrscheinlich viele Generationen. – Ich messe unsere politische Führung an dieser Weitsicht!

 

[1] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[2] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[3] Barrett Values Center (2020) https://www.valuescentre.com/, zugegriffen am 20.03.2020

[4] Barrett R (2017) The Values Driven Organization, 2nd new edition, kindle, Routledge

[5] Oswald A (2019) Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 im Blog https://agilemanagement40.com/metakompetenz-selbstorganisation-4-0, zugegriffen 20.03.2020

[6] Scobel G (2020) Corona – was es über unsere Gesellschaft verrät https://www.youtube.com/watch?v=G2BWraDlpFA

[7] Kain A (2020) Donaukurier,  https://www.donaukurier.de/nachrichten/bayern/Gott-schuetze-unsere-Heimat;art155371,4529305, zugegriffen am 22.03.2020

Management 4.0 und Megatrends: Konnektivität, New Work, Wissenskultur

Vor Kurzem haben sich die Fachgruppenleiter der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement getroffen. Ein wesentlicher Arbeitsschwerpunkt war die Auswirkungen der Megatrends für das Projektmanagement. Von den vom Zukunftsinstitut definierten Megatrends [1] werden insbesondere die Megatrends Konnektivität, New Work und Wissenskultur als wichtig für das Projektmanagement wahrgenommen.

Das Zukunftsinstitut schreibt hierzu [1]:

„Konnektivität ist der wirkungsmächtigste Megatrend unserer Zeit. Das Prinzip der Vernetzung dominiert den gesellschaftlichen Wandel und eröffnet ein neues Kapitel in der Evolution der Gesellschaft. Digitale Kommunikationstechnologien verändern unser Leben grundlegend, reprogrammieren soziokulturelle Codes und lassen neue Lebensstile und Verhaltensmuster entstehen. Um diesen fundamentalen Umbruch erfolgreich zu begleiten, brauchen Unternehmen und Individuen neue Netzwerkkompetenzen und ein ganzheitlich-systemisches Verständnis des digitalen Wandels.

…New Work beschreibt einen epochalen Umbruch, der mit der Sinnfrage beginnt und die Arbeitswelt von Grund auf umformt. Das Zeitalter der Kreativökonomie ist angebrochen – und es gilt Abschied zu nehmen von der rationalen Leistungsgesellschaft. New Work stellt die Potenzialentfaltung eines jeden einzelnen Menschen in den Mittelpunkt…

Der Megatrend Wissenskultur wirkt ungebrochen. Insbesondere das Zusammenspiel mit dem Megatrend Konnektivität verändert unser Wissen über die Welt und die Art und Weise, wie wir mit Informationen umgehen. …Komplexere, unvorhersehbare Anforderungen auf dem Arbeitsmarkt und neue, kollaborative Formen der Wissensaneignung verlagern zudem den Fokus: hinzu lebenslangem Lernen…“

Zur Wissenskultur gehört das Thema Lernen und hier insbesondere die durch die Digitalisierung noch zu erwartenden Veränderungen. Ich war deshalb im Januar auf der LearnTec in Karlsruhe [2]. Schwerpunkt auf dieser Konferenz und Messe ist das Thema Digitalisierung des Lernens. Zu den digitalen Techniken gehören Lernmanagementsysteme, Augmented Reality, Virtual Reality, Diverse Chat Bot Techniken, Sprachübersetzungstechniken sowie Spiele, die Lernen unterstützen (Gamification). Die LearnTec Messe hatte dieses Jahr in Karlsruhe zwei große Hallen belegt und nächstes Jahr soll alleine für den Bereich Schule eine Halle neu hinzukommen.

Auf der Konferenz war Artifical Intelligence das dominante Thema. – Bei den Ausstellern auf der Messe war es noch nicht wirklich ein Thema. Verschiedene Vortragende waren sich einig, dass AI based learning in den nächsten Jahren kommen wird. – Hierzu zählen dann auch Training Bots und Coaching Bots. Für eine Zusammenstellung von Unternehmen, die hier an vorderster Front sind, verweise ich auf [3]. Das Thema Smart Learning Environment geht noch einen Schritt weiter: Lernräume werden mit Sensoren und Actoren ausgestattet, die das Lernen über von digitalen Systemen wahrgenommene Verhaltensweisen ( z.B. längeres Verweilen bei einem Satz oder (Fremd-) Wort, Augenbewegungen, Hautfärbung oder ähnliches) monitoren, den Lernenden auf dieser Basis individuell führen und dem Lehrer, Trainer oder Coach über People Analytics Informationen Eingriffsmöglichkeiten geben.

Bosch arbeitet an entsprechenden Lernumgebungen und von der TU Kaiserlautern wurde ein sehr beeindruckender Prototyp für das multimediale Lernen im Physikunterricht vorgestellt. – Je nachdem was die Sensoren mittels KI ermitteln, stellen Actoren die Lerninhalte ad hoc zusammen. Der Lehrer oder Trainer kann eingreifen, muss es aber nicht. Zusätzlich werden Informationen zu typischen Lernmustern aller Lernenden bereitgestellt.

Mittels „Leuchtürmen“, sogenannten Beacons oder Beacon-ähnlicher Technologie können Räume weiter smart gemacht werden. – Dies erlaubt u.a. die individuelle oder projektspezifische Bereitstellung von Informationen sobald Räume betreten oder verlassen werden [4].

Interaktionsräume für agile Projektteams könnten mit ähnlichen Techniken entsprechend weiter „aufgerüstet“ werden. – Ähnliche Ideen hierzu sind im Bereich People Analytics schon relativ alt (man siehe hierzu meinen Blog [5]), erfreuen sich aber in Datenschutz-orientierten Gesellschaft bisher (noch!) weniger Freunde.- Auch hier werden sich vermutlich Smart Working Environments oder Smart Project Environments etablieren. – Spätestens hier muss klar werden, dass Datenschutzgesetze alleine nicht ausreichen, sondern eine ganzheitliche Ethik gefordert ist, die nicht auf „Verliebtsein in Innovation, Erfolg und Geld“ ausgerichtet ist.

Der Jobfuturomat des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit [6] weist für Projektleiter einen Digitalisierungsanteil von ca. 33 % aus, für Manager einen Anteil von 25%. Details der Analyse sind leider nicht transparent verfügbar. – So wird nicht wirklich klar, ob damit z.B. 33% der Projektleiteraktivitäten durch die Digitalisierung ersetzt wird oder 33% durch die Digitalisierung verändert wird. – Es ist von Automatisierung die Rede.
Mediatoren, Verhaltenstrainer/Kommunikationstrainer sollen hiernach einen Digitalisierungsgrad von 0% haben. – Die LearnTec lässt auch für diese letzte Berufsgruppe vermuten, dass sich das Berufsbild auch dieser Gruppe durch die Digitalisierung völlig verändern wird und enorme Möglichkeiten der Machtausübung damit verbunden sind.

Damit die Digitalisierung, wie Scobel sagt, nicht zu einer weiteren Entfremdung führt [7] oder wichtige Techniken der Selbstführung, wie diejenige der Achtsamkeit oder Meditation missbraucht werden [8], ist es notwendig, die Megatrends durch eine tiefgreifende Werteorientierung oder Ethik zu regulieren. Unreguliert führen sie zu vermeintlich schönen Hüllen: New Work ist nämlich nicht in erster Linie die Gestaltung von neuen mobilen, smarten oder work-life-balance Arbeitsumgebung, sondern wie wir im Management 4.0 sagen, eine an den menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichtet Arbeit, bei der die Sinnfrage in jeder Hinsicht den nachhaltigen Bezugsrahmen setzt. – Im vorherigen Blog habe ich hierfür den Begriff Glück verwendet. – Unternehmen, die die Systemparameter des Unternehmens nicht so ausrichten, dass sie damit aktiv zum Glück der Mitarbeiter beitragen, praktizieren kein New Work [9,10].

Deshalb praktizieren Fluide Organisationen 4.0 Selbstorganisation und! wollen sich bewusst in Richtung einer Ethik mit türkisenen value-Memen entwickeln (d.h. insbesondere: ganzheitlich, nachhaltig, menschlich, naturverbunden). Man siehe hierzu meinem Blog [11] und auch den Beitrag „Interaction Patterns for the Digital Transformation“ in [9].

Schon Marx hat die Mechanismen der Selbstorganisation erkannt [12] und diagnostiziert, dass diese Mechanismen im 19ten Jahrhundert nicht an den menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichtet waren. An verschiedenen Stellen im Blog habe ich darauf hingewiesen, dass die Selbstorganisation ein universelles Phänomen ist und damit nicht zwischen Gut oder Böse unterscheidet. Wie die Achtsamkeit auch, benötigt die Selbstorganisation eine Ethik.- Es ist also wichtig, zwischen der Selbstorganisation und einem ethischen Rahmen zu unterscheiden. Wenn wir von Selbstorganisation 4.0 sprechen, dann meinen wir eine Selbstorganisation, die auf den universellen Prinzipien beruht und die türkisenen value-Meme lebt. Diese Ethik wird umso wichtiger, als die Selbstorganisation mittels smarter Techniken unterstützt wird!

Wie ich im Blog über Davos [13] skizziert habe, sind meines Erachtens die Top-Führungskräfte der europäischen Unternehmen und Politik sowohl von dem Verständnis der Selbstorganisation als auch dem einer türkisenen Ethik sehr weit entfernt. Und damit schließt sich der Kreis wieder: Die Potentiale, die sich durch die Megatrends Konnektivität, New Work und Wissenskultur ergeben, können nicht gehoben werden. – Es besteht vielmehr das Risiko, dass die Megatrends unter diesen Bedingungen zur Gefahr für den gesellschaftlichen Zusammenhalt werden.   

 

[1] Zukunftsinstitut (2020) https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/, zugegriffen am 27.02.2020

[2] Leantec (2020) https://www.learntec.de/de/, zugegriffen am 27.02.2020

[3] AI in education (2020) https://builtin.com/artificial-intelligence/ai-in-education, zugegriffen am 27.02.2020

[4] Beacon (2020) https://de.ryte.com/wiki/Beacon, zugegriffen am 27.02.2020

[5] Oswald Alfred (2019) #PAFOWLondon – People Analytics & Future of Work – Deutschland, wo bist Du?, https://agilemanagement40.com/pafowlondon-people-analytics-future-of-work-deutschland-wo-bist-du

[6] Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (2020) https://job-futuromat.iab.de/, zugegriffen am 27.02.2020

[7] Scobel Gert (2020) Marx – wie sieht Entfremdung heute aus?, https://www.youtube.com/watch?v=FWhszTgMdec, zugegriffen am 27.02.2020

[8] Scobel Gert (2020) Achtsamkeit kann auch gefährlich sein, https://www.youtube.com/watch?v=QukUtDNeQ1I, zugegriffen am 27.02.2020

[9] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[10] Lutze Matthias, Schaller Philipp D., Wüthrich Hans A. (2019) New Work, Zurück in die Zukunft der Motivation, Zeitschrift Führung +Organisation 6/2019

[11] Oswald Alfred (2019) Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution, https://agilemanagement40.com/projekte-neu-gedacht-entwicklungsstufen-selbstorganisation-und-co-evolution, zugegriffen am 27.02.2020

[12] Oswald Alfred (2018) Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation, https://agilemanagement40.com/karl-marx-und-die-theorie-der-selbstorganisation

[13] Oswald Alfred (2020) Vom Davos-Kindergarten der Führung, oder…Vom Systemwandel und der globalen Revolution der Führung!, https://agilemanagement40.com/vom-davos-kindergarten-der-fuehrung-odervom-systemwandel-und-der-globalen-revolution-der-fuehrung, zugegriffen am 27.02.2020

 

 

 

Bits to Atoms – Die Dritte Digitale Revolution

Oder: Co-Evolution von Physical und Social Technologies gesucht!

Zu Weihnachten 2018 habe ich von meinem Sohn Yannick, der als Ecological Economics Wissenschaftler tätig ist (siehe collective-mind.org ), das Buch Design Reality – How to Survive and Thrive in the Third Digital Revolution [1] geschenkt bekommen (man siehe auch [2]). Motivation für ihn, mir dieses Buch zu schenken, waren die beiden Aspekte Nachhaltigkeit und Social Technologies. – Insbesondere der letzte Aspekt gehört ja zu meinen Arbeitsschwerpunkten.

In diesem Buch skizzieren die drei Brüder Gershenfeld die von ihnen mitinitiierte Dritte Digitale Revolution. Die erste Revolution ist die Vernetzung durch das Internet und die zweite Revolution ist die durch die Miniaturisierung eingetretene Computer-im-Hosentaschen-Format Verbreitung (u.a. SmartPhone und SmartPad). Die Dritte Digitale Revolution besteht in ihrer letzten Ausbaustufe darin, dass in jedem Haushalt ein sogenanntes FabLab (Fabrication Laboratory) [3] zu finden ist. Diese FabLab’s sind in der Lage aus Basisstoffen (nahezu) alles herzustellen. Aus Computermodellen werden reale Objekte, man spricht deshalb von der „Bits to Atoms“ Technologie. Die derzeit bekannteste „Bits to Atoms“ Technologie ist die 3D-Drucker Technologie. Die Autoren betonen, dass die 3D-Drucker Technologie nur eine von vielen Technologien in einem FabLab ist [4], [5]. Im Jahre 2017 gab es weltweit ca. 1000 FabLab’s [1], [4].

Schreitet die Entwicklung der Dritten Digitale Revolution, wie bisher nach dem Lass’schen Gesetz prognostiziert, exponentiell voran (d.h. ~ (2/1,5)x, also eine Verdopplung alle 1,5 Jahre), so werden im Jahre 2050 ca. 1012 FabLab’s existieren. In der aktuellen Ausgabe der Megatrendmap des Zukunftsinstituts [6] ist der ehemals enthaltene Begriff Fabbing [7] nicht mehr enthalten. Stattdessen ist nur noch der Begriff 3D-Printing enthalten.

FabLab’s können sich heute hinsichtlich ihrer physikalischen Ausmaße erheblich unterscheiden: Von der Größe eines Laserdruckers [8] bis zu einer Größe, um Häuser zu drucken [9].

Wenn die Entwicklung denn exponentiell fortschreitet, tragen FabLab’s ganz entscheidend zu unserer Zukunft bei, hier einige Konsequenzen:

Individualisierung: Jeder kann sich nach eigenen Wünschen, die Produkte herstellen, die er sich wünscht bzw. die er benötigt. – Und schon heute kommt meine aktuelle Brille mit einem ganz speziellen Titan-Design aus einer FabLab-Produktion. – Man siehe auch die Megatrendmap [6] mit folgenden Trends: Do it yourself, Mass Customization, Lebensqualität, Single-Gesellschaft, Urban Farming, Urban Manufacturing,…

Nachhaltigkeit: Ein Ziel der FabLab’s ist es, dazu beizutragen, von der sogenannten Linearen Wirtschaft  auf die sogenannte Zyklische Wirtschaft umzustellen. Bei der Linearen Wirtschaft werden Basisstoffe verwendet, um Produkte zu erstellen (Stichwort: Ausbeutung der natürlichen Ressourcen) und diese Produkte landen dann vielfach im Abfall (Stichwort: Umweltverschmutzung). Die Zyklische Wirtschaft trägt dazu bei, dass die Produkte schon bei Design und Herstellung so modularisiert werden, dass diese Module wiederverwendet werden können. – Schon heute zeigen die Autoren von Design Reality, dass dies möglich ist [1], [2]. – Man siehe auch die Megatrendmap [6] mit folgenden Trends: Postwachstums-Ökonomie, Zero Waste, Circular Economy,…

Globalisierung: Wie schon oben erwähnt – siehe Häuser aus dem 3D-Drucker [9] – können FabLab-Produkte viel günstiger hergestellt werden. Damit können z.B. Häuser aus dem 3D-Drucker einerseits dazu beitragen unsere Wohnungsknappheit in Europa zu mildern, und andererseits in „Dritte Welt“ Ländern helfen, Wohnraum bereitzustellen oder in Notsituationen kurzfristig aufzubauen. Vielleicht noch wichtiger ist, dass Menschen aus der „Dritten Welt“ ihre ökonomische Autonomie zurückgewinnen.  – Schon heute berichtet die Tagespresse immer wieder von Menschen u.a. in Afrika, die aus alten Papierdruckerbestandteilen 3D-Drucker bauen und so innovative Produkte erzeugen, die sie am Markt preiswert anbieten können [10]. – Man siehe auch die Megatrendmap mit folgenden Trends [6]: Micro Housing, Direct Trade, Urban Farming, Urban Manufacturing,…

Im Buch Design Reality ist die Beschreibung der sogenannten Physical Technologies, und was man damit machen kann, schon sehr bemerkenswert. Doch für mich ist dies nicht das wirklich Bemerkenswerte! Das wirklich Bemerkenswerte ist die enorme Betonung der Social Technologies für die Digitalisierung: „…(physcial) technology is advancing at exponential rates while people tend to change at a linear rate… social systems become the limiting factors…The social sciences should be equal drivers when it comes to the human impacts of these transformational technologies. Currently that is not the case. In fact, it will take a culture change in the social sciences if they are to play this much-needed role…We cannot wait a generation for the social systems to co-evolve with the (physical) technology. This will require the social sciences to shift into a more proactive stance to become path creators, not just path observers.”

An der wissenschaftlichen Ausrichtung der jungen Wissenschaftlergeneration kann man erkennen, dass sich hier schon ein Umdenken bemerkbar macht. Indikatoren sind meines Erachtens die Veröffentlichungen in Top-Publikationen wie Science [11] oder das Auftauchen von Büchern wie Scale [12] und How Behavior Spreads [13]. Die GPM Fachgruppe Agile Management liefert ihren bescheidenen Beitrag zur oben skizzierten Entwicklung der Social Sciences/Social Technologies: Die Erkenntnis von Scale sind in dem Buchbeitrag „Scaled Agile Management 4.0“ verwertet worden und einige Erkenntnisse aus Science sowie How Behavior Spreads (social networks with wide bridges) sind in den Buchbeitrag „Agile Transformation 4.0“ eingeflossen. – Beide Beiträge sind im Release 3 unseres Handbuches Management 4.0 – Handbook for Agile Practices enthalten, das Ende März 2019 erscheint [14]. – Die Erkenntnisse fließen natürlich unmittelbar auch in unsere Trainings, Coaching und Consulting Tätigkeiten ein.

Um die notwendige Co-evolution von Physical Technologies und Social Technologies aktiv zu gestalten, schlagen die Brüder Gershenfeld ihr Predictive Transformation Model vor. Dieses Model lehnt sich an den Plan-Do-Check-Act Zyklus (PDCA Zyklus) an und entspricht in seiner Ausgestaltung mit hoher Übereinstimmung dem von uns vorgeschlagenen Agile Transformation 4.0 Modell [14], [15]. Das Agile Transformation 4.0 Modell beruht ebenfalls auf dem PDCA Modell, berücksichtigt zusätzlich die vier Hauptphasen einer individuellen oder organisationalen Veränderungsarbeit sowie die aus der Theorie der Selbstorganisation (Synergetik) abgeleiteten Erkenntnisse. Abbildung 1 zeigt das Agile Transformation 4.0 Modell für eine organisationale Transformation [14]:

Abbildung 1: Agile Transformation 4.0

Mit kleinen sprachlichen Änderungen ist das Predictive Transformation Modell in unserem Agile Transformation 4.0 Modell enthalten. Wir erläutern das Predictive Transformation Modell mit Hilfe unseres Modells:

Illmuninating pressure points bedeutet – im Predictive Transformation Modell – den Pfad der Digitalisierung zu antizipieren und ein gemeinsames gesellschaftliches Verständnis herbei zu führen.

Extracting organizational setting-, control- and order parameter bedeutet – im Predictive Transformation Modell – alle Stakeholder auf die antizipierte Digitalisierung auszurichten also ein gesellschaftliches Collective Mind auszubilden: Die Brüder Gershenfeld betonen hier das Flow Concept von Mihaly Csikszentmihalyi sowie die Ausbildung einer geeigneten Zielhierarchie (d.i. der „order parameter“ der Selbstorganisation) [15]. Diese Phase kulminiert dort in einer FabLab Charter und in der Agilen Transformation 4.0 in einer Transformation Charter. – In beiden Fällen ist es das Ziel, eine Governance über Leitplanken zu definieren, um einer Organisation eine regulierte Selbstorganisation zu ermöglichen.

Formulating fields of action of Collective Mind wird – bei den Brüdern Gershenfeld  – als “Cultivate: Enabling Ecosystem” bezeichnet. Dies entspricht unserer Ausgestaltung von Handlungsfeldern. Ein Zitat aus [1] möge dies für das Handlungsfeld Führung verdeutlichen: „… essential elements of such an overall fab ecosystem, including …Widely distributed mentorship and leadership for digital fabrication“.

Introducing Learning Organization bedeutet die selbstorganisierte Entwicklung einer Gesellschaft oder einer Fab Lab Organisation/Community, in der Physcial und Social Technologies co-evolutionieren. Hier taucht in [1] auch der Gedanke von „Organizations that make organizations and institutions that make institutions“ auf. – Ein Konzept, das wir in [14] und [15] in Verallgemeinerung der Agilen Organisation als Fluide Organisation bezeichnen. Fluide Organisationen bestehen aus Agilen Organisationen, die je nach Bedarf auf und ab gebaut werden: Hier ist das Lernen der alles bestimmende organisationale Faktor, denn ohne Lernen, ist es nicht möglich, dass ein exponentielles Wachstum des „Bits to Atoms“ Netzwerkes mittels „Organisationen machen Organisationen“ erzeugt wird.

Ich fasse zusammen:

  • „Bits to Atoms“ ist wahrscheinlich die Dritte Digitale Revolution: Exponentielles Wachstum ist heute sichtbar und die FabLab-Ausstattungs-Produkte werden immer preiswerter (3D-Drucker sind heute schon z.B. bei Amazon ab 100 € zu erhalten).
  • Die Dritte Digitale Revolution erfordert die Co-Evolution von Physical und Social Technologies, denn die Revolution beruht anders als die vorherigen auf dem exponentiellen Wachstum von Lab’s, also Organisationen. – Ich gehe noch einen Schritt weiter und behaupte, dass dies für die Digitalisierung insgesamt gilt, wenn wir nicht wollen, dass die Digital Physical Technologies uns überrollen.
  • Um die Co-Evolution herbei zu führen, ist eine Neuausrichtung der Social Science notwendig: Vom „path observer“ zum „path creator“ der Digitalisierung.
  • Management 4.0 ist vor ca. 8 Jahren in der GPM Fachgruppe Agile Management als „path creator“ ins Leben gerufen worden und wir gestalten seit dieser Zeit die Co-Evolution von Physical und Social Technologies: Unsere Mission ist es, branchenübergreifend mit unseren Kunden Arbeitsmodelle für die Wertschöpfung der Zukunft zu gestalten. Unsere damit verbundenen Erfolge beruhen ganz wesentlich auf der geeigneten Adaption und Anwendung von Physical und Social Science in Organisationen.         

[1] Gershenfeld Neil, Gershenfeld Alan, Cuther-Gershenfeld Joel (2017) Design Reality – How to Survive and Thrive in the Third Digital Revolution, BASIC BOOKS, New York

[2] Design Reality (2019) http://designingreality.org/, zugegriffen am 23.01.2019

[3] Wikipedia FabLab (2019)  https://de.wikipedia.org/wiki/FabLab, zugegriffen am 23.01.2019

[4] FabLab Verzeichnis (2019) https://www.fablabs.io/, zugegriffen am 23.01.2019

[5] Center for Bits and Atoms (CBA) (2019) http://cba.mit.edu/, zugegriffen am 23.01.2019

[6] Zukunftsinstitut Megatrends (2019) https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/, zugegriffen am 23.01.2019

[7] Zukunftsinstitut Fabbing (2012) https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/technologie/fabbing-die-naechste-industrielle-revolution/, zugegriffen am 23.01.2019

[8] 3D Druck (2019) https://www.3d-grenzenlos.de/, zugegriffen am 23.01.2019

[9] Chip Haus 3D Druck (2019) https://www.chip.de/news/3D-Drucker-baut-ein-Haus-in-24-Stunden-Der-Preis-ist-unschlagbar-und-macht-Mut_135927528.html, zugegriffen am 23.01.2019

[10] 3D Druck in Afrika (2019) https://www.3d-grenzenlos.de/magazin/thema/3d-druck-in-afrika/, zugegriffen am 23.01.2019

[11] Science (2019) https://www.sciencemag.org/, zugegriffen am 23.01.2019

[12] West G (2017) Scale: The Universal Laws of Growth, Innovation, Sustainability, and the Pace of Life in Organisms, Cities, Economies, and Companies, Penguin Press, Kindle Edition

[13] Centola D (2018a) How Behavior Spreads: The Science of Complex Contagions (Princeton Analytical Sociology, Band 3), Princeton Univers. Press

[14] Oswald A, Müller W (editors) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0, BoD, Norderstedt

[15] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projekt Management am Rande des Chaos, Springer Heidelberg, oder engl. Version (2018) Project Management at the edge of chaos.