Gesellschaftlicher Wandel – Sein oder Nichtsein? – Das ist hier die Frage!

Schaut man zur Zeit in die verschiedenen Informationskanäle, so beherrscht die Schlagzeilen neben der Angst, dass Corona das Leben kosten könnte oder die Existenz, vor allem die Unsicherheit was wird von Corona wie lange bleiben. – Und hier insbesondere die Frage, ob wir wieder schnell zu unserem alten Leben zurück können oder ob Corona unser Leben nachhaltig verändern wird.

Der eine oder andere mutmaßt gar, dass Corona ein Weckruf war und dass dies zu einem nachhaltigen gesellschaftlichen Wandel führen wird oder könnte [1], [2] [3]. – Wobei kaum zum Ausdruck kommt, was denn unter nachhaltigem gesellschaftlichem Wandel zu verstehen ist.

Schaue ich in erster Linie auf Deutschland oder Europa, so verstehe ich unter nachhaltigem gesellschaftlichem Wandel, dass wir beginnen unsere Tiere und Pflanzen zu schützen und mit Respekt zu behandeln; und nicht etwa Tiere in Massenhaltung unter grauenhaften Bedingungen halten, um im Supermarkt billig Fleisch anbieten zu können oder zu kaufen. Ich verstehe auch darunter, dass wir unseren Müll selbst verwerten und nicht exportieren, um diesen anderenorts abzuladen und Menschen für dessen sogenanntes Recycling auszubeuten. Ich verstehe auch darunter, dass dem umweltschädlichen Auto nicht der Vorzug vor dem öffentlichen Verkehr gegeben wird – dass die Autoindustrie nach dem Abgasskandal und Corona etwas dazugelernt hat und statt Abwrackprämien zu fordern, Innovationen einbringt, um die Mobilität auf völlig neue Wege zu bringen. Ich verstehe darunter, dass die Energiewende wirklich eingeleitet wird und regenerativen Energien der absolute Vorzug gegeben wird. Ich verstehe auch darunter, dass wir Produkte nicht billigst anderenorts produzieren und so Menschen ausbeuten, um diese Produkte dann, je nach Geschäftsmodell, teuer oder auch billig bei uns anzubieten. Ich verstehe auch darunter, dass man nicht für ein paar Euro, mehrmals im Jahr in Urlaub fliegen muss oder für „einige“ Euro mehr mehrere Kreuzfahrten unternimmt. Ich verstehe auch darunter, dass Vorstände und Geschäftsführer nicht nach Agilen Techniken suchen, um die Arbeit noch effizienter zu machen, um die Arbeitskraft Mensch unter dem Diktat des Marktes weiter auszubeuten.

Dieser, so verstandene, nachhaltige gesellschaftliche Wandel kann sicherlich nicht von heute auf morgen eingeleitet werden, wichtig ist vielmehr, dass über die Notwendigkeit dieses Wandelns sich ein breiter gesellschaftlicher Konsens entwickelt und dieser auch (mittels eines mittelfristigen Masterplans) in Willen zur Transformation umgesetzt wird.

Nach meiner Einschätzung ist für das Einsetzen einer Transformation entscheidend, ob die äußeren Umstände, also der technische, gesellschaftliche und natürliche Kontext zusammen, ausreichen, um genug „Druck“ aufzubauen, so dass eine breite mentale Entwicklung in der Gesellschaft einsetzt. Dies allein dürfte jedoch nicht hinreichend sein, damit die obigen Verhaltensänderungen einsetzen werden.  – Die passende Ausgangsbasis der Gesellschaft und der politischen Führung ist zusätzlich relevant.

Die nachfolgende Abbildung versucht einen Teil der relevanten Einflussfaktoren zu skizzieren. Ähnlich wie bei Individuen und Organisationen ist für die Transformationsfähigkeit einer Gesellschaft die (gesellschaftliche) Werteverteilung entscheidend (man siehe auch den vorherigen Blog „Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf“[0]).

Mentale Entwicklung und gesellschaftliche Transformation

Links in der Abbildung sind die sogenannten value meme (v-Mem) nach Spiral Dynamics zu sehen [1]. Die Darstellung vereinfacht das Werteprofil einer Gesellschaft: In einer Person und damit auch in einer Gesellschaft sind immer mehrere value meme enthalten, dargestellt ist hier jeweils nur das in einer Gesellschaft höchste und dominanteste v-Mem. In der deutschen Gesellschaft dürfte dies aktuell das orangene v-Mem sein: Erfolg und Effizienz sind wichtig. Materielle Güter zeigen dies an. Wissenschaft auf der Basis von linearem Ursache-Wirkungs-Denken hilft Erfolg und Effizienz zu erreichen. Diese v-Meme waren in den letzten 70 Jahren so erfolgreich, dass sie die Grundlagen unseres Wohlstandes gelegt haben, leider gleichzeitig auf Kosten von massiver Ausbeutung, insbesondere unserer natürlichen Ressourcen aber auch von Menschen (in ärmeren Ländern). – Da hilft es auch nicht zu betonen, dass wir u.a. über die Globalisierung mit zum Wohlstand Chinas beigetragen haben. – Denn letztendlich ging es uns nicht um eine globale gerechtere Weltordnung, sondern ganz eigennützig um unseren eigenen wirtschaftlichen Erfolg.
Die Bedeutung des orangenen v-Mems kann man auch an den langen Verkaufsschlangen vor IKEA am 04.05.2020 oder auch dem wachsenden Bedürfnis die Abschottungsregeln zunehmend massiv in Frage zu stelle, erkennen. Das Auftauchen von Verschwörungstheorien ist hingegen eher dem in der Abbildung enthaltenen purpurnen v-Mem (magisch) zuzuordnen.  

Die v-Meme bis zur Ebene der grünen v-Meme sind auch mit unseren menschlichen Grundbedürfnissen verbunden, und sind in nahezu jedem Menschen mehr oder weniger vorhanden: Es kann also nicht darum gehen, bestimmte Grundbedürfnisse auszuradieren, sondern lediglich in ihrer Stärke zu relativieren, so dass sie keinen Schaden anrichten.
Um die Dominanz des orangen v-Mems deutlich zu reduzieren und durch das grüne v-Mem zu regulieren, bedarf es meines Erachtens mehr als nur Corona. Grüne v-Meme sind u.a. gekennzeichnet durch: Gemeinschaft und Teilen mit allen Menschen, die Natur wird voll umfänglich geschützt und respektiert, Leben auf Augenhöhe mit den Anderen.

Es müsste also einen „Druck“ geben, der diesen v-Memen eine größere Bedeutung zukommen lässt, als dies bisher der Fall ist. – Die sogenannte Digitale Transformation kommt meines Erachtens hierfür auf keinen Fall in Frage, sie stützt derzeit mehr die orangenen v-Meme als dass sie diese relativiert. Auch wenn Sigmar Gabriel in [1] sagt, dass der Einsatz der Online Kommunikation während der Corona-Krise einer Bruchkante zwischen Online und Offline gleichkomme.

Derzeit wurden sehr viele Besprechungen und Treffen in den virtuellen Raum verlegt. Viele berichten davon, dass der Meeting Marathon offensichtlich weitergeht, teilweise mit noch weniger Pausen als bei realen Treffen. Anstatt sich also zu besinnen, wird mit den gleichen Werten „Erfolg und Effizienz“ weitergemacht. Der Übergang von orangenen zu grünen Werten scheint flächendeckend nicht in Gang zu kommen. Die ein oder andere Verwaltung berichtet davon, dass starre alte mentale Strukturen zumindest etwas aufgebrochen werden, und online Meetings abgehalten werden. Hier könnte man die Hoffnung haben, dass die blauen v-Meme der Bürokratie etwas ins Wanken geraten, zumal die Gesellschaft als Ganzes die blauen v-Meme längst relativiert hat. – Dies würde bedeuten, dass sich die Verwaltung in Teilen von dominant blau zu orange eingefärbt transformiert.

Schaut man sich die großen v-Mem Veränderungen an, so sind diese bisher offensichtlich mit sehr großen globalen Katastrophen (1. Weltkrieg/ Weltwirtschaftskrise, Nazi-Reich, 2. Weltkrieg) einher gegangen. Sollten, was wir wahrscheinlich alle hoffen, die wirtschaftlichen Folgen von Corona beherrschbar bleiben, so dürfte dies auch leider mit einem Verharren in den bisherigen v-Mem Strukturen verbunden sein. – Ich mache dies u.a. an dem Wiedererstarken von CDU/CSU fest. – Diese steht sicherlich nicht für die grünen v-Meme.                  

Die Abbildung enthält unten verschiedene Wirtschaftszweige mit einer geschätzten Zuordnung von v-Memen: Die Öl/Gas und Kohle Industrie hat meiner Meinung hiernach noch substantielle Anteile im Bereich purpurner und roter Werte und in keinem Fall grüne Werte, dafür ist der Anteil, den diese Giganten für die Forschung in erneuerbare Energie aufwenden, viel zu gering. Meines Erachtens zeigt die Forderung der Automobilindustrie nach neuen Abwrackprämien, um die Corona-Krise zu überstehen, dass ihre orangenen v-Meme lediglich einen grünen Anstrich erhalten haben. – Bisherige grüne v-Mem Äußerungen sind lediglich Lippenbekenntnisse.

Im oberen Bereich, unter Gesellschaft, habe ich die aktuelle v-Mem Verteilung für die deutsche bzw. amerikanische Gesellschaft sowie die deutsche und amerikanische Regierung eingeschätzt. Schon im letzten Blog ging ich von einer Verteilung grün zu (orange+blau+magisch) von 30% : 50% aus. – Höchstens 20 % der deutschen Bevölkerung hat die gelbe (systemische) oder türkise (ganzheitliche) Bewusstseinsebene erreicht. – Meines Erachtens werden diese Zahlen durch die Berichte zu unserem Verhalten in der Corona-Krise gestützt. Ich vermute, dass die amerikanische Gesellschaft einen etwas höheren orangenen Anteil zu Lasten des grünen Anteils hat.  Ich gehe davon aus, dass die v-Mem Verteilung der deutschen politischen Führung in etwa der Verteilung der Gesellschaft folgt. Die v-Mem Verteilung der derzeitigen US-politischen Führung repräsentiert wohl kaum in diesem Maße die US-amerikanische Gesellschaft.- Purpurne (magische) und rote (ego-heroische) v-Meme nehmen in der US Administration einen substantiellen Anteil ein: keine Empathie, lügen, drohen, verleumden, Wissenschaft ist Unsinn und spielt keine Rolle, usw.. – Margarete Stokowski hat gerade einen sehr schönen Beitrag zum Verständnis von Wissenschaft bei ego-heroischen Wertvorstellungen geschrieben [5]. 

Meine Prognose ist, dass deshalb die oben skizzierte Transformation bisher nicht eingesetzt hat und dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass sie im Rahmen von Corona einsetzt. – Außer, …die derzeitige Corona-Krise setzt sich fort oder verschlimmert sich (was ich mir nicht wünsche). Ich nehme an, dass in dem Fall der Corona Fortsetzung oder Verschlimmerung, diejenigen mit einem substantiellen Anteil an orangenen Bewusstseins-Memen die Population mit grünen Bewusstseins-Memen nachhaltig anreichert.  Dadurch sollte in Deutschland (und Ländern mit ähnlicher v-Mem Verteilung) die Transformation in Gang gesetzt werden, da der blaue, rote und magische Anteil zusammen deutlich unter 50% liegt und die Transformation nicht mehr verhindern kann. – Sollte der Corona-Kelch und die damit verbundene schmerzliche Transformation an uns vorüber gehen, so gehe ich davon aus, dass der nächste Katastrophen-Kelch schon auf uns wartet.- Nach jetzigem Wissen dürfte dies die Klimakatastrophe sein.  

 

[0] Oswald Alfred (2020) Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf!, https://agilemanagement40.com/cultural-entropy-corona-deckt-unsere-werte-auf, zugegriffen am 05.05.2020

[1] Gabriel Sigmar (2020) Mehr als eine Seuche, FAZ Online, https://www.zeit.de/politik/ausland/2020-05/corona-folgen-konjunktur-ungleichheit-globalisierung-sigmar-gabriel?utm_source=pocket-newtab, zugegriffen am 05.05.2020

[2] Scharmer Otto (2020) Acht aktuelle Lektionen von Otto Scharmer: Vom Coronavirus zum Klimaschutz, erstellt von Sascha Berger, https://medium.com/@sascha.g.berger/acht-aktuelle-lektionen-von-otto-scharmer-vom-coronavirus-zur-klimaaktion-6588e131a519, zugegriffen am 05.05.2020

[3] Horx Matthias (2020) Die Welt nach Corona, https://www.diezukunftnachcorona.com/, zugegriffen am 05.05.2020

[4] Spiral dynamics (2020) Wikipedia, https://de.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics, zugegriffen am 04.05.2020

[5] Stokowski Margarete (2020) Ein Virus, das Lunge und Ego angreift, https://www.spiegel.de/kultur/corona-ein-virus-das-lunge-und-ego-angreift-kolumne-a-fcac8579-7466-427d-9b5c-a30aafb3f565, zugegriffen am 12.05.2020

Projekt-Controlling, alles eine Frage der richtigen Werkzeuge!?

Im sogenannten klassischen oder traditionellen Projektmanagement gehören die Werkzeuge des Projekt-Controllings zu den am besten ausgearbeiteten Projektmanagement-Werkzeugen. Mit dem Auftauchen des Agilen Managements macht sich die „Angst“ breit, dass diese Werkzeuge nicht mehr verwendet werden können oder zu mindestens stark anpasst werden müssen. Dieses Anpassen von klassischen und agilen Techniken, oder das „Verheiraten“ von klassischen und agilen Controlling Techniken wird sehr oft als eine Kerneigenschaft des sogenannten Hybriden Projektmanagements angesehen. 

In Kapitel 3.2 des neu erschienen GPM Handbuches Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4) [1] wird Projekt-Controlling bzw. Controlling wie folgt beschrieben: „Controlling (Anglizismus, abgeleitet vom englischen Verb to control, steuern, lenken) wird generell als Teilfunktion der Organisationsführung bzw. des Managements verstanden. Das Controlling unterstützt die Organisationsführung durch Koordinations- und Kontrollaufgaben und Aufbereitung notwendiger Informationen. Hierbei kann operatives von strategischem Controlling differenziert werden. Nach der DIN 69901 steht Projektcontrolling für die »Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung«. Das Projektcontrolling muss in einer definierten Rhythmik die Statusinformationen zu allen drei Zielgrößen eines Projekts erfassen: Zum Fortschrittsgrad, zu den Kosten und Arbeitsaufwänden und zur Terminsituation. …“

Hiernach könnte man den Eindruck gewinnen, dass es vor allem um Werkzeuge geht. In den Trainings zum Management 4.0 werden zu Beginn seitens der Teilnehmer oft die folgenden Fragen gestellt: „Wie bringe ich die agilen Methoden mit den klassischen (Controlling-) Methoden zusammen? Wie sehen also die hybriden Methoden aus?“ Nicht selten wird auch bezweifelt, dass es im Agilen überhaupt einen „richtigen“ Soll-Ist-Vergleich gibt. Und da es keinen „richtigen“ Soll-Ist-Vergleich gibt, kann es auch kein Controlling geben. Denn vielfach wird Agilität mit dem Fehlen von Plan-, Soll- und Ist-Vergleich gleichgesetzt. Nicht selten vertreten Personen, die sich als Agile sehen – weil sie Handlungsrahmen wie Scrum verwenden – dieses Verständnis.

Um die oben gestellten Fragen zu beantworten, wende ich die schon aus anderen Blog-Beiträgen bekannte Management 4.0 – Faustformel auf eine beliebige Organisation an:

Management = Mindset*Governance*Technik.

Abbildung 1 skizziert auf dieser Basis das übliche Verständnis Hybriden Projektmanagements: Ein Unternehmen mit klassischem Mindset, klassischer Governance und klassischen Techniken ist bereit in einem bestimmten Bereich (z.B. einer Abteilung oder einem Team) agile Techniken einzusetzen.

Abbildung 1: Übliches Verständnis Hybriden Projektmanagements

Das Mindset und die Governance der Organisation sind der Organisation beide (oft) nicht wirklich bekannt. Sie werden selten hinterfragt und können deshalb auch bei Bedarf nicht transformiert werden: Soweit es in der Praxis nicht wehtut (!), setzt man agile Werkzeuge neben klassischen Werkzeugen ein. Für das Controlling eines Projektes mit Hybridem Projektmanagement heißt dies zum Beispiel: Zu Projektbeginn werden Scope, Budget und Zeitrahmen vereinbart; das Management möchte in bestimmten Zeitabständen mittels eines Statusberichtes über den Projektstand informiert werden. Der Statusbericht enthält die sehr beliebte Ampelfunktion. – Diese ist besonders beim Management beliebt, weil dieses sich nicht mit allzu vielen Details beschäftigen möchte und in der entsprechenden Steuerungssitzung soll es auch möglichst schnell gehen. – In jedem Fall, so haben viele Projektleiter gelernt, sollte der Statusbericht hübsch anzusehen sein. – Das kann schon mal heißen, dass man mehr Zeit auf das Layout des Statusberichtes verwendet, als auf den Inhalt.

Soweit so gut: Nehmen wir an, das Projekt oder ein Teilprojekt soll mittels des Handlungsrahmens Scrum hybrid durchgeführt werden. Hierzu erhält das entsprechende Team ein Training, meistens nur 1-3 Tage. Vielfach glaubt das Scrum-Team nach dem Training, dass sich Agilität dadurch auszeichnet, dass ein Produkt-Backlog verwendet wird, das man möglichst flexibel hält, indem man keinen Projekt-Scope definiert. Damit ist das Dilemma perfekt: Die agilen Werkzeuge lassen sich nicht mit den klassischen Werkzeugen verbinden.  

Einige im Team werden sagen: „Gut dann definieren wir einen Scope und schätzen das Produkt-Backlog ab.“ Gesagt getan und schon lassen sich agile und klassische Projektcontrolling Werkzeuge zum hybriden Werkzeugkasten verheiraten. Doch das Problem lässt im Normalfall nicht lange auf sich warten: Der mit dem Management vereinbarte Scope, so vage er auch sein mag, ruft intransparente Erwartungshaltungen bei den Stakeholdern hervor. Meistens ist es auch nicht eine einheitliche Erwartungshaltung, sondern viele Stakeholder haben viele Erwartungshaltungen. Diese Erwartungshaltungen ändern sich wahrscheinlich auch völlig intransparent mit der Zeit. Die Flexibilität bleibt auf der Strecke und das Resultat ist ein Kampf, der in der Organisation als Kampf „agil gegen klassisch“ bezeichnet wird.

Im Folgenden will ich versuchen zu erläutern, warum ich behaupte: Es ist (oft) kein Kampf „agil gegen klassisch“, sondern es ist (oft) ein Kampf „klassisch gegen klassisch“.

Um dies verständlich zu machen, benutze ich Abbildung 2. Abbildung 2 zeigt zwei sogenannte Neuroleadership-Profile [2, 3] auf der Basis der vier aus der Neuropsychologie bekannten Grundbedürfnisse mit den zugeordneten Motiven (z.B. Teamorientierung, Autonomie,…) des Reiss-Motiv-Profils sowie den zugeordneten Unternehmenswerte-Clustern (Konsenswerte, Bürokratiewerte,…). Zusätzlich sind die value-Meme des Bewusstseins- und Kulturmodells Spiral Dynamics verortet. – Im Management 4.0 Training erfahren die Teilnehmer auf dieser Basis die Bedeutung von Werten und Motiven für Ihre persönliche Agilität und die des eigenen Unternehmens.     

Abbildung 2: Neuroleadership-Profile, Grundbedürfnisse und value-Meme.

Zu sehen ist in der Abbildung ein rotes Neuroleadership-Profil (rote Raute), das ich als typisches klassisches v-Mem Profil bezeichne und ein hellblaues Neuroleadership-Profil (blaue Raute), das ich als typisches agiles v-Mem-Profil bezeichne. Die Profile können die Werte-Profile zweier Organisationen, zweier Menschen oder auch die Wechselwirkung zwischen einem Menschen und seiner Organisation beschreiben. Auf der Dilts Pyramide sind die Neuroleadership-Profile auf den Ebenen Identität sowie Werte und Grundannahmen angesiedelt. (Man siehe hierzu auch den Blog-Beitrag „Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution“.) Die Aussage von Abbildung 2 ist, dass typische klassische Organisationen eine v-Mem Orientierung in Richtung von Macht und Status sowie Ordnung und Kontrolle haben. Die anderen v-Meme sind zwar vorhanden, sie spielen jedoch keine entscheidende Rolle. Im agilen Mindset spielen die grünen v-Meme eine entscheidende Rolle: Die grüne Werteorientierung gegenüber Mensch und Natur öffnet wie ein Schlüssel den Weg zur Agilität (man siehe auch den Blog-Beitrag: Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution).

Was heißt dies für unser Beispiel aus dem Projekt-Controlling?

Falls die Organisation ein übliches Hybrides Projektmanagement wie in Abbildung 2 skizziert, verfolgt, dann verbleibt sie in ihren bisherigen vorherrschenden roten und blauen v-Memen. Das Projekt oder Teilprojekt, das wie oben Scrum einsetzt, verbleibt ebenfalls in diesen v-Memen. Scrum wird als Methode angewendet, die man weitgehend strikt zu befolgen hat. Oft wird es im Team Personen geben, die auf die Einhaltung der Methode pochen (sie leben also so ihr v-Mem Ordnung und Kontrolle), andere wiederum werden mehr durch den organisationalen Kontext geführt und sie leben die v-Meme Ordnung und Kontrolle durch die an sie herangetragene organisationale Macht in dem sie mehr auf die Wünsche des Managements eingehen. In beiden Fällen spielen agile Werte und Grundannahmen kaum eine Rolle. Das Verständnis der Selbstorganisations-Prinzipien ist nicht vorhanden. Damit verbunden sind z.B. folgende meist unbewusste organisationale Werte und Grundannahmen (diese können je nach Individuum mehr oder weniger stark ausgeprägt sein):

  • Methoden sind einzuhalten. – Das Nicht-Einhalten erzeugt Stress. Der Einsatz von Methoden und das damit verbundene Handeln ist unabhängig vom Komplexitätsgrad des Projektes: Es ist (immer) möglich einen festen Scope anzugeben und über Macht und Status wird die Einhaltung des bisherigen Ordnungs- und Kontrollsystems eingefordert.
  • Wenn eine Methode (der Scope) nicht einhaltbar ist, hat dies etwas mit Unfähigkeit zu tun: Sei es, dass einzelne Mitarbeiter unfähig sind oder dass die Methode nur unzureichend eingehalten wird.
  • Die Umsetzung des Projektes hat nichts mit der Erwartung der Stakeholder zu tun, die Ziele des Projektes sind hinreichend gut beschrieben und es obliegt der Professionalität des Projektteams bzw. des Projektmanagements diese umzusetzen.

Diese drei Beispiel-Leitplanken zu Werten und Grundannahmen bilden die unbewusste Basis der klassischen (Controlling-) Governance. Sehr oft werden in der klassischen Praxis diese Leitplanken durch weitere Prozesse und Regeln detailliert und implementiert, jedoch meistens ohne, dass die zugrundeliegenden Werte und Grundannahmen bekannt sind bzw. hinterfragt werden. 

Bei einem organisationalen Agilen Mindset könnten sich z.B. folgende Governance-Leitplanken ergeben:

  • Methoden sind an den Kontext anzupassen. Die zugrundeliegenden Werte und Grundannahmen sind hierzu offen zu legen. Der Komplexitätsgrad eines Projektes bestimmt ganz massiv den Einsatz von Methoden und das Handeln in der gesamten Organisation. Der Komplexitätsgrad eines Projektes ist transparent für alle zu bestimmen, anzunehmen und kontinuierlich zu monitoren. – Er ist ein Basis Controlling-Werkzeug. Macht und Status spielen kein gestaltendes Element mehr. Das Ordnungs- und Kontrollsystem wird lediglich als Leitplanke verstanden und ist an das jeweilige Projekt anzupassen.
  • Der Scope wird als planerisches Objekt verstanden, nach dem Motto: Die Planung ist sehr wichtig, sie unterstützt das Denken in Systemen. Der Plan ist unwichtig, denn in einem komplexen Umfeld ist der Plan kontinuierlich anzupassen. Die Änderung des Scope wird nicht irgendeiner Unfähigkeit angelastet, sondern ergibt sich aus der Komplexität der Aufgabenstellung.
  • Alle Stakeholder gehören zum organisationalen System, und sind mitverantwortlich für den Erfolg. Deshalb ist es wichtig, ein Stakeholdermanagement zu betreiben, das alle mentalen Modelle transparent offenlegt. Das Offenlegen mentaler Modelle scheitert nicht an einer Hierarchie, die sich über Macht und Status definiert. – Bei Projektbedarf wird in das Offenlegen mentaler Modelle investiert, z.B. mittels entsprechender Workshops.     

Leider wird beim üblichen Verständnis Hybriden Projektmanagements keine Mindset-und keine Governance-Veränderungsarbeit durchgeführt. Die Agilen Techniken werden so trainiert und erlernt, wie Jahrzehnte vorher auch: Das Lernen verbleibt im Wesentlichen auf dem Lernlevel I, selten wird das Lernlevel II erreicht (man siehe auch den Blog-Beitrag: Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution). Man kann dies leicht daran erkennen, dass die auf der Verhaltensebene erlernten Techniken wie ein Regelwerk angewendet werden und auch entsprechend „strikt“ in der Praxis verteidigt werden. Oberflächlich betrachtet werden Agile Techniken eingesetzt, jedoch ohne dass sich das „mentale oder kulturelle Betriebssystem“ geändert hat.

Und genau dies bezeichnet für mich den Kampf „klassisch gegen klassisch“. Der Vollständigkeit halber erwähne ich auch, dass es natürlich auch den Kampf „agil gegen klassisch“ gibt, nämlich dann, wenn auf einer organisationalen Insel im besten Sinne agil gearbeitet wird, jedoch das Umfeld sich weiterhin klassisch verhält. – Dies ist ein weiteres Szenario hybriden Arbeitens, das wir im Management 4.0 unterscheiden. In diesem Falle hat das entsprechende Projekt oder Teilprojekt zwar ein Agiles Mindset und eine Agile Governance, jedoch kommt es an der Schnittstelle zum übrigen organisationalen Umfeld zu erheblichen Reibungsverlusten. Diese Reibungsverluste können auch selten minimiert werden, außer wenn über Macht agile Insel und Umfeld weitgehend voneinander entkoppelt werden (d.h. eine Führungskraft ihre schützende Hand über die Insel hält). Dies führt dann auch zur Entkopplung des Projekt-Controllings und den Controlling Bedürfnissen der Organisation.

Das Verständnis das dem GPM – Zusatzzertifikat hybrid + zugrunde liegt ist das folgende, dritte hybride Szenario [4]:

Hybrides Projektmanagement basiert auf einer agilen Denkweise, wendet Agiles Management 4.0 an und ergänzt dieses soweit sinnvoll durch Modelle und Methoden des traditionellen Projektmanagements.

Agiles Management ist eine Führungs- und Managementpraxis, um in einem komplexen und von Unsicherheit gekennzeichneten Handlungsfeld agil und proaktiv agieren zu können. Es ist gekennzeichnet durch einen agilen Mindset mit dem Fokus auf:

  • einer Führung, deren Grundlage die Selbstführung ist
  • einer Führung, die auf den Grundbedürfnissen der Menschen fußt
  • einer Führung, die das Verständnis komplexer Systeme fordert sowie deren Regulation durch ein iteratives Vorgehen fördert
  • Menschen, die sich in Teams selbst organisieren
  • Fluide Organisationen, die das anpassungsfähige und schnelle Liefern von nutzbaren Ergebnissen fördern und durch den proaktiven Umgang mit Veränderungen innovative Kundenlösungen schaffen.

In diesem dritten Szenario werden in Abbildung 1 das Klassische Mindset und weitgehend auch die Klassische Governance durch ein Agiles Mindset und eine Agile Governance ersetzt. Lediglich die klassischen Techniken werden beibehalten und können jetzt je nach Bedarf ohne große Reibungsverluste verwendet werden und mit agilen Techniken zu hybriden Techniken kombiniert werden.

Damit ist die Wirksamkeit des Controllings nicht mehr eine Frage von Werkzeugen sondern eine von Mindset und Governance.  

[1] PM4 (2109) Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), Kapitel 3.2 Governance, Strukturen und Prozesse, Adobe Digital Edition, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Nürnberg

[2] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2018) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 2.0“, BoD, Norderstedt

[3] Oswald A, Köhler J, Schmitt R. (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg, auch in Englisch verfügbar: Project Management at the Edge of Chaos (2018), Springer, Heidelberg

[4] Leitfaden für das Zusatzzertifikat hybrid + (2019)  https://www.gpm-ipma.de/zertifizierung/projektmanager/zusatzzertifikat_hybrid_gpm.html, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Nürnberg