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Von der Diktatur der Praxis oder der banalen Selbstorganisation

Den ersten Teil des Blog Titels habe ich in Anlehnung an einen Spiegel-Artikel zum Thema „Uhren-Diktatur“ [1] formuliert, der zweite Teil „banale Selbstorganisation“ nimmt Bezug auf meinen März Blog-Beitrag.

Peter Maxwill spricht in [1] mit dem Zeitforscher Karlheinz Geißler, der mit Harald Lesch ein Buch zum Thema „Alles eine Frage der Zeit“ [2] verfasst hat. Etwa zur gleichen Zeit hat Geißler in [3] einen Artikel mit dem Titel „Das Ende der Uhrzeit“ verfasst. 

Während in [3] vom Ende der Uhr und gar vom Ende der Uhrzeit, also dem erwünschten Ende des Diktats der Uhr, gesprochen wird, ist diese Diktatur in [1] noch allgegenwärtig.

Dieser Kampf gegen das Diktat der Uhr ist eine der zentralen Wurzeln aus denen sich das Aufkommen des Agilen Managements oder des agilen Arbeitens vor 25 Jahren! gespeist hat. – Und nach wie vor ist dieser Kampf noch nicht erfolgreich beendet. Die bewusste Gestaltung der Zeit ist eine Kernkompetenz Agilen Arbeitens oder Arbeiten 4.0:  Time Boxing dient u.a. der mentalen Fokussierung und damit der Befriedigung menschlicher Grundbedürfnisse und ist eine Grundvoraussetzung für die Erreichung des kollektiven Flow Zustandes Collective Mind; Iterationen, eine spezielle Form von Time Boxing, dienen der empirischen Überprüfung von theoretischen Annahmen in der Praxis und sind eine der Basismittel für den kompetenten Umgang mit Komplexität; die Limitierung des Work-in-Progress pro Person und Zeiteinheit ist ein prominenter Kontrollparameter der Selbstorganisation. Nicht wenige verstehen nach wie vor den Umgang mit Zeit u.a. mittels Time Boxing und Iterationen als „neue methodische Erfindungen“, um in erster Linie Umsatz und Gewinn weiter zu steigern. Der Forderung nach der Begrenzung des WIPs wird in der Praxis selten nachgekommen. Damit eng verbunden ist ein Führungsverständnis, das von „Wahrnehmungsverengung“ bestimmt wird und nicht erkennt, dass „vordergründig unproduktive (Führungs-) Zeit hilft institutionelle Blockaden aufzubrechen“ und damit transformationale Arbeit zu ermöglichen [4].

Denn die bisher geübte Praxis bleibt oft bestehen: Es sei nämlich geübte Praxis, dass man einen übervollen Terminkalender habe, den zwar keiner haben will, gegen den man sich aber auch nicht wehren kann; dass keine Zeit für Pausen gegeben sei, dass man in mehreren oder vielen Projekten aktiv sein müsse, da sonst die Auslastung nicht gegeben sei und das Unternehmen eventuell nicht genug Umsatz hat. – Dies alles sei geübte Praxis und gegen diese könne man sich ja wohl kaum stellen. – Außerdem müsse „man sich“, wenn überhaupt, mit Forderungen zur Abkehr von dieser geübten Praxis an die oberste Führungsebene wenden.

Praxis wird als die unumstößliche Richtschnur angesehen, an der sich Alles andere ausrichten muss, so heißt es! Praxis ist also zuerst einmal nicht eine Wirklichkeit an der sich mentale Modelle und Theorien messen lassen müssen, sondern ist eine Menge von Verhaltensweisen, Methoden, Prozessen und Strukturen, die nicht in Frage zu stellen sind. – Verschiedene Wertvorstellungen, viele Glaubenssätze und unbewusste nicht hinterfragte Grundannahmen stützen die gelebte Praxis. Zurzeit erleben wir im Corona Chaos die Konsequenzen dieses Grundmusters. Denn die in Deutschland in Jahrzehnten erworbene Praxis der Bürokratisierung, der politischen Entscheidungsprozesse und des damit verbundenen Demokratieverständnisse werden selten in Frage gestellt, es ist geübte Praxis, selbst dann, wenn diese Praxis nachweislich zu keinen akzeptablen Ergebnissen der Corona Bekämpfung führt.

Praxis ist also nicht das, an dem sich Theorien oder mentale Modelle messen lassen müssen. Sondern Praxis, das sind oft über Jahrzehnte erworbene Verhaltensweisen, Strukturen und Prozesse, die selten, wenn nicht sogar überhaupt nicht mehr, hinterfragt werden. Damit widersetzt sich die Praxis transformativen Veränderungen, sie ist nicht offen für Anderes und Neues, seien es Perspektiven, Modelle oder Theorien.

Systeme gleichgültig, ob wir selbst, Teams, Unternehmen oder Gesellschaften, sie organisieren sich immer selbst. – Es gibt sicherlich in vielen Fällen Protagonisten, die durch ihre Interventionen das System in eine von ihnen gewünschte Richtung bringen wollen. – Dies wird oft als Führung bezeichnet. Ab einer bestimmten Zeit und Größe übernimmt vielfach das System die Führung. Ist dies für soziale Systeme der Fall, dann spreche ich von banaler Selbstorganisation. Dies liegt vor, wenn das System ein derart großes Beharrungsvermögen zeigt, dass es nur noch bestehende Verhaltensmuster reproduziert und nicht mehr in der Lage ist, neue auszubilden. Dies führt auch dazu, dass die Mehrzahl der Individuen, die in diesen Systemen leben, die Verhaltensmuster des Systems annehmen und kaum noch eigene Verhaltensmuster zeigen. Das System hat unmerklich die System-Selbstorganisation in die Köpfe der beteiligten Individuen gepflanzt.    

Um Komplexität zu beschreiben, benutze ich u.a. den Satz „Die individuellen Elemente „verlieren an Identität“.“ Auf soziale Systeme bezogen kann man diesen Satz vielleicht durch den Satz „Das Ich ergibt sich im sozialen System.“ oder durch „Das Ich ergibt sich nur im Du.“  beschreiben. Während der erste Satz für viele unverständlich oder sogar falsch ist, ist der dritte Satz fast immer positiv belegt. Die Erkenntnis, dass es keine isolierten Objekte gibt und damit keine losgelöste Identität, erschließt sich hingegen kaum. – Es ist die Aussage, dass Kontext oder Kontextualität ein sehr bestimmendes Element unseres Seins ist.

Ich stelle fest, dass diejenigen, die die gelebte Unternehmenspraxis hochhalten und gleichzeitig ihr Gebunden-Sein an diese beklagen, wenig mit dem obigen Satz „Die individuellen Elemente „verlieren an Identität““ anfangen können. – Es fehlt die Metakompetenz aus dem System herauszutreten, und die banale Selbstorganisation abzulegen. – Wir können die Wechselwirkung mit der Welt nicht ablegen, jedoch hinterfragen sollten wir sie schon, um sie ggf. beeinflussen zu können und uns von der banalen Selbstorganisation zu befreien.

Durch das Arbeiten im Home-Office unter Lock-Down Bedingungen wechselwirken auf fatale Weise zwei Effekte, leider oft selbstverstärkend, mit den inzwischen immer öfter beschriebenen krankmachenden Begleiterscheinungen: Die Abgrenzung und die Nicht-Abgrenzung – eine Konsequenz der banalen Selbstorganisation. Das Arbeiten im Home-Office unter Lock-Down grenzt uns von sozialen Kontakten ab. Gleichzeitig gelingt es vielen Menschen nicht sich zumindest temporär von der Macht des Systems „Arbeit“ abzugrenzen. – Die Arbeit dringt in den privaten Bereich vor, und zwar im wesentlichen mit den gleichen Prozessen und Strukturen, die in der Arbeitswelt herrschen: Arbeiten ohne hinreichende Pausen, Work in Progress deutlich höher als 1, Arbeit ohne zeitliche und räumliche „Abgrenzung“. Gleichzeitig fehlt die Entlastung durch zwischenmenschliche Kontakte. Diese Kombination von Abgrenzung und Nicht-Abgrenzung ist toxisch [5, 6]! Die bisherige bestehende Praxis wurde nicht hinterfragt, die toxische Wirkung nicht erkannt und sie entfaltet in dem neuen Kontext Home-Office noch viel stärker ihre toxische Wirkung.- Um so unverständlicher ist für mich der Wunsch nach einem Zurück zu den Vor-Corona Zeiten. Es ist sicherlich der Wunsch, die soziale Abgrenzung einzureißen; in letzter Konsequenz ist es aber auch der Wunsch, die banale Selbstorganisation fortzuführen.

Der Umgang mit Komplexität und die daraus resultierende Unsicherheit lässt sich nicht mit Praxis meistern, deren Werte, Glaubenssätze und Grundannahmen nicht hinterfragt werden. Die Fähigkeit zur Transformation beruht wesentlich darauf die Werte, Glaubenssätze und Grundannahmen einer gelebten Praxis zu erkennen und aktiv handelnd in Frage zu stellen, um der banalen Selbstorganisation zu entkommen. Der fortwährende Ruf nach der Praxis ist vielfach der unbewusste Ruf nach Bequemlichkeit im Denken, und selten die anstrengende Falsifikation (mentaler) Modelle und Theorien in der Praxis. – Denn Veränderung ist anstrengend!      

 

[1] Maxwill P (2021) Die Pandemie bietet die Chance, sich aus der Uhren-Diktatur zu befreien, https://www.spiegel.de/panorama/gesellschaft/corona-und-klimakrise-es-gibt-ein-zeitsystem-in-uns-das-nichts-mit-uhrzeiten-zu-tun-hat-a-7b396d01-1a56-4b89-8f01-359ad7b3874a, spiegel.de, zugegriffen am 26.04.2021

[2] Lesch H, Geißler K A, Geißler J (2021) Alles eine Frage der Zeit, oekom verlag

[3] Geißler Karlheinz (2021) Das Ende der Uhrzeit, in zfo Zeitschrift für Führung + Organisation, 2/2021

[4] Wüthrich H A (2021) Mutig >>unproduktiv<< sein, in zfo Zeitschrift für Führung + Organisation, 2/2021

[5] Endres H et al. (2021) Wie uns das Homeoffice kaputt macht, https://www.spiegel.de/karriere/wie-uns-das-homeoffice-kaputtmacht-burnout-erschoepfung-depressionen-a-c91f255c-0002-0001-0000-000176982995, spiegel.de, zugegriffen am 26.04.2021

[6] Larenz N (2021) Sind wir zu sozialen Zombies geworden, Herr Schulz von Thun? https://www.spiegel.de/psychologie/friedemann-schulz-von-thun-ueber-die-menschliche-kommunikation-waehrend-corona-a-14aa6c54-fefd-493c-b3bf-7e4984618eb4, zugegriffen am 04.05.2021

Vom Projekt Corona oder von der Governance-freien Politik

Ich trage mich schon seit einigen Monaten mit dem Gedanken, diesen Blog zu schreiben. – Auslöser, es jetzt zu tun, ist die Erfahrung, die ich in den letzten Monaten und Wochen mit der Betreuung meiner 89-jährigen Mutter in einem Seniorenheim gemacht habe: Es vergehen Wochen und Monate in denen wir einen nur sehr eingeschränkten Zugang zu ihr bekommen. Zwischendurch haben sich recht viele Krankenhausaufenthalte ereignet, manche auch wochenlang in denen kein persönlicher Kontakt bestand. – Hinzu kam, dass meine Mutter sich, mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit, das COVID-19 Virus im Krankenhaus eingefangen hat und daraufhin auch noch mehrere Wochen in Quarantäne musste. Ich habe mir die Frage gestellt, ob dies alles wirklich notwendig ist, oder eher vermeidbar wäre, denn menschenwürdig ist es auf keinen Fall. – Aus meiner Sicht geschehen zu viele Fehler bei der COVID-19 Bekämpfung. – Die Sinnhaftigkeit verschiedener Bekämpfungs-Maßnahmen will sich mir nicht erschließen, weil ich diese mit jenen Fehlern verbinde.

Die letzten Monate habe ich mir vermehrt die Frage gestellt habe, ob ein Unternehmensprojekt, all die unglaublichen Fehler der letzten Monate verkraften würde?

Aus diesem Grunde tue ich jetzt einmal so, als ob die COVID-19 Bekämpfung ein Projekt, mit dem Namen Corona, wäre.

Bei der Anwendung des (Projekt-) Namens „Corona“ wurde schon der erste große Fehler begangen: Aus dem (Projekt) Management, dem Coaching und der Psychotherapie wissen wir, dass Menschen ganz schlecht mit negativen Aussagen umgehen können. Negative Aussagen bewirken keine Veränderung, sie verhindern diese sogar. Als die Entdecker von COVID-19 dem Virus auch den Namen Corona gegeben haben, hatten sie sicherlich keine wirklich negative Assoziation im Sinn. Man muss heute schon sehr lange bei google scrollen, um auf den Wikipedia Eintrag zu Corona (Antike) als Ehren- und Siegeskranz zu stoßen [1]. Heute wird Corona sicherlich nicht mit etwas Positivem, nämlich Ehre und Sieg, verbunden, sondern mit Einschränkungen, Unsicherheit, Angst und Freiheitsentzug.
Ein gutes Projektteam nimmt zu Projektbeginn eine Einschätzung mittels des Stacey-Darstellung und/oder dem Diamantmodell vor, um im Projektteam eine gemeinsame Sicht auf das Projekt zu erhalten [2]. Im Fall des Projektes Corona käme man wahrscheinlich sehr schnell zur Einschätzung, dass es sich um ein Projekt mit sehr hohem Innovationsgrad und sehr hohem Missionsgrad handelt. Es handelt sich also um ein Transformationsprojekt, das sich auch technologisch auf völligem Neuland bewegt. Nimmt man das Diamantmodell als Erweiterung hinzu, so würde man das Projekt als Krisenprojekt einstufen, das zudem auch noch alle Subsysteme des Systems BRD erfasst. Man spricht in diesem Fall von chaotischen Projekten, Projekten also, die immer die Gefahr in sich bergen, aus dem Ruder zu laufen und dieses „aus dem Ruder laufen“, wenn es denn einmal passiert ist, nicht mehr rückgängig gemacht werden kann. Diese Erkenntnis ist jetzt sicherlich nicht überraschend, aber ein gutes Projektteam wüsste, dass damit der Einstieg in eine systematische Analyse dieser Projektdimensionen vorzunehmen ist, dass die Einschätzungsskalen kontinuierlich anzupassen sind und, dass nur „auf Sicht gefahren“ werden kann. Das Projektteam wüsste aber auch, dass der Projektname positiv aufgeladen werden muss! – Ein Projektname mit negativer Aufladung erzeugt bei jedem Stakeholder (Interessensvertreter) nur Aversionen. Jetzt wird der ein oder andere sagen, wie sollte man so ein Projekt positiv aufladen? Nämlich damit, dass man nicht das Virus mit Corona assoziiert, sondern stattdessen „Ehre und Sieg“ und damit all die Chancen, die sich daraus ergeben: Erweiterung des Schul- und Universitätssystems um Online-Angebote, weitere Verbesserung der Digitalisierung der Verwaltung (u.a. wäre das RKI nicht mehr via FAX an die lokalen Gesundheitsämter angebunden), Stärkung lokaler wirtschaftlicher Angebote, Homeoffice, deutliche Verbesserung der Nachhaltigkeit, Erweiterung und Verbesserung demokratischer Mechanismen, Verbesserung des Gesundheitssystems…usw. also alles Themen, die aktuell über uns hereingebrochen sind, jedoch eben nicht bewusst gestaltet wurden. Und damit hat die Politik einen wichtigen mentalen Anker für die Transformationsarbeit, nämlichen die positive Assoziation, die mit dem Projektnamen verbunden werden könnte, verspielt!  – Dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.

Der Weg zurück in den Vor-Corona-Zustand macht keinen Sinn. Wie die Bertelsmann Stiftung in einer ihrer letzten Studien darlegt, sind „Viele Staaten schlecht auf Zukunft vorbereitet“ [3]. – Es macht also keinen Sinn, dem Vergangenen nach zu weinen. – Es macht Sinn, die Zukunft mit Corona zu gestalten!

Ein weiteres wichtiges Kennzeichen erfolgreicher Projekte ist die Kompetenz der Projektteammitglieder. – Schauen wir uns die Krisen der letzten Jahre an: Flüchtlingskrise, Finanzkrise aber auch der Umgang mit der Griechenlandkrise oder der Umgang mit BER oder Elbphilharmonie.- Immer wieder lässt sich ein Muster erkennen: Die Politiker halten sich für sehr kompetent, teilweise von Hybris gesteuert. – Man stelle sich nur vor, der amerikanische Präsident hätte sich angemaßt, die Bewältigung des Ölkatastrophe der Deepwater Horizon selbst zu leiten [4]. – Auch dann, wenn eine Krise im politischen Raum stattfindet, sollte nicht geschlussfolgert werden, dass deren Bewältigung (allein) in die Hände von Politikern und Verwaltungsexperten gelegt wird, da ja für die Bewältigung angeblich keine spezielle Kompetenz (oder allenfalls politische) notwendig sei: Der Transport des COVID-19 Impfstoffes in „Campingboxen“ wirft ein Schlaglicht auf das Thema Kompetenz [5]. Es gibt derzeit kein Indiz dafür, dass dies nur ein Einzelfall ist und nicht etwa die Spitze vom Eisberg. Die Beschaffung von Schutzkleidung und Masken, den Schnelltests oder die Beschaffung der Impfstoffe geht in dieselbe Richtung. Es ist der Politik dringend anzuraten, sich multifunktional beraten zu lassen und die Beratung nicht auf dem Scheiterhaufen von persönlichen und parteipolitischen Eitelkeiten oder Machtinteressen zu opfern: Im Falle des Projektes Corona gehören zumindest Virologen, Epidemiologen, Projektmanager, Logistiker, Sozialwissenschaftler, Psychologen und Aritificial Intelligence/Data Science Spezialisten mit ins erweiterte Team. Es ist eine völlig irrige Annahme, die wir gerade in Unternehmensprojekten beginnen zu überwinden, dass Spezialisten nur in die operativen Einheiten gehören. Entscheidungen von großer Tragweite sind immer auch an das Spezialwissen der Experten gebunden. Im Agile Management weiss man, dass das „große Bild“ und die Details wirklich gut verbunden werden müssen. – Ja, dass die Details das „Große Bild“ oft massiv verändern und vice versa. Falls die Hybris „großer Bild“-Träger dies nicht zulässt, ist in chaotischen Projekten das selbstgemachte Chaos nicht weit. – Unlängst konnte ich im Spiegel lesen, dass die verschiedenen Chefs der Staatskanzleien „rund um die Uhr“ arbeiten [6]. – Jeder Projektmanager kennt dieses Muster, es kommt für kurze Zeit in jedem komplexen oder chaotischen Projekt vor; dauert es jedoch an, so ist dies kein Zeichen für Engagement mehr oder Projektnotwendigkeit, sondern für eine Reihe angehäufter Fehlentscheidungen, die eine immer größer werdende Lawine an ad hoc Aktivitäten notwendig machen: Wurden zum Beispiel Fehlentscheidungen bei der vertraglichen Reservierung von Impfstoffen getroffen, so erfordert dies ein Nachsteuern mit enormen Aufwand und zusätzlich sind diverse Stakeholder durch ein Meeting nach dem anderen zu beruhigen. Da das Nachsteuern wahrscheinlich nicht so funktioniert wie nachträglich gedacht, ergeben sich weitere Meetings mit noch mehr Aufwand usw.– Auch dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten. 

Kommen wir zur Projektorganisation: Für mich ist nicht erkennbar, dass es einen Projektleiter oder eine Projektleiterin (z.B. die Bundeskanzlerin, die durch einen Projektmanager unterstützt wird) gibt. Falls man die Länderchefs als Teilprojektleiter ansehen würde, so hätte man so etwas wie eine Projektorganisation. Aus dem Unternehmenskontext weiß man aber auch, dass Chefs, die gewohnt sind, die Linie zu führen, sehr selten auch gute Projektleiter oder Teilprojektleiter sind. Der Wert Macht und das Ego spielen meistens eine zu große Rolle. Hinzukommt, dass Teilprojektleiter mit zu großem Ego und Machtanspruch, gemeinsame Entscheidungen torpedieren und gemeinsam getroffene Entscheidungen untergraben. – Genau das passiert ja aktuell immer wieder im Projekt Corona. Dies ist pures Gift für die Krisenbewältigung. Denn diese nicht problembezogenen Strukturen und Persönlichkeiten binden viel Energie, die der eigentlichen Aufgabenstellung entzogen wird und es kommt noch ein zusätzlicher Aspekt hinzu: Die nicht problembezogenen Strukturen und Persönlichkeiten bringen zusätzliche Risiken und Unsicherheiten in das Projekt. Zum Beispiel führen die unterschiedlichen Aussagen und Maßnahmen zu einer Verwirrung unter den Stakeholdern, also den Bürgern der BRD. Jeder Projektleiter, der schon einmal ein Projekt mit hohem Transformationsanteil geleitet hat, weiß, dass viele unterschiedliche Meinungen und Maßnahmen, die sich teilweise sogar widersprechen, zuerst Verwirrung auslösen. Dauert dies an, so führt dies zu Unsicherheit und schließlich zu Angst. Angst verhindert jegliche Transformation. Meine These ist, dass die Politiker und diejenigen die sich im öffentlichen Raum immer wieder berufen fühlen, ihre Meinung kundzutun, über diesen Mechanismus unbewusst ganz erheblich zur Verbreitung der Verschwörungsideologien beitragen. Verschwörungsideologien sind bei Menschen, die Sicherheit und Struktur brauchen und sich durch einschränkende Maßnahmen in ihrer Freiheit bedroht fühlen, das Ventil, um diese Angst abzuleiten.
Falls in den Teilprojekten, also hier in den Ländern, unterschiedliche Maßnahmen zur Bekämpfung des Virus durchgeführt werden, so erzeugt dies nicht nur diese mentale Verwirrung und schließlich Angst, sondern es ist fast unausweichlich, dass mit der unterschiedlichen Behandlung innerhalb der Teil-Systemgrenzen (also innerhalb der Länder) ein Schnittstellenmanagement notwendig wird. – Eine Notwendigkeit, die nichts mit dem Problem „Virus“ zu tun hat, sondern durch die vorhandenen Strukturen hervorgerufen wird. – Auch dies sind „universelle“ negative Muster in Projekten. 

Ein komplexes bzw. chaotisches Projekt zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass dessen Start fuzzy ist, der Weg zum Ziel fuzzy ist und das Ziel auch sehr lange fuzzy bleibt.  Jeder gute Projektleiter, jedes gute Projektteam, weiß dies und geht sehr sorgsam mit Prognosen um, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass morgen die Prognose schon veraltet ist. Um so schlimmer sind Prognosen mit konkreten, aber nicht validierten Aussagen bzw. Zahlen: Z.B. Morgen oder in 3 Monaten haben wir das Virus besiegt (oder nicht besiegt) oder bis Ende 2021 werden 100.000 Menschen gestorben sein oder wir brauchen nicht mehr als 10 Mio. Impfdosen usw.. Wir lieben einerseits die Genauigkeit und verbinde sie mit Professionalität, andererseits hassen wir sie, wenn die Aussagen nicht eintreffen. Denn dies führt zu einer weiteren Verunsicherung, Unsicherheit und Angst und damit in den Teufelskreis der mentalen Ausweglosigkeit. Es ist eine Metakompetenz der Projektführungskräfte, genau diese Zusammenhänge zu erkennen und ggf. das eigene Ego mal nicht zur Schau zu stellen. Oder vielleicht die eigene Angst nicht dadurch in den Griff bekommen zu wollen, dass Horrorszenarien geschürt werden, um eine Veränderung zu erzwingen, die wieder Ordnung und Kontrolle garantiert. Horrorszenarien führen vielleicht am Anfang zu Verhaltensänderungen, aber auf keinen Fall zu langfristigen Veränderungen und schon gar nicht, wenn sie quasi im Sekundentack von allen möglichen Experten in unterschiedlichsten Formen geäußert werden.  – Auch dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.

Am Anfang des Blogs, in Zusammenhang mit dem Projektnamen, habe ich kurz erwähnt, dass Projekte Sinn brauchen: Dies gilt insbesondere für komplexe (Innovations- und Transformations-) Projekte mit vielen betroffenen Stakeholdern. Aus diesem Grund spielt die sogenannte Ziel-Hierarchie eine so enorme Rolle in solchen Projekten. – Im Idealfall konkretisiert die Ziel-Hierarchie vom „Big Picture“ zum Detail die emotionale Ladung, die dem Projektnamen (schon hoffentlich) anhaftet und dient auch als agiler „Plan“ für die Umsetzung. – OKR’s, Story Maps oder Collective Mind Ziel-Hierarchie sind Beispiele dafür. An dieser Ziel-Hierarchie richtet sich das Projektteam aus. Es sorgt u.a. auch dafür, dass Projektleiter, Teilprojektleiter und die anderen Stakeholder gemeinsam! einen kollektiven Sinn entwickeln und nicht mit unterschiedlichen Meinungen in ihre Teilprojekte gehen, um dort unterschiedliche Maßnahmen umzusetzen und diese unterschiedlichen Maßnahmen ohne Bezug zum übergeordneten kollektiven Sinn den Stakeholdern zu kommunizieren. Im (Projekt-) Management herrschte viele Jahrzehnte die Meinung, dass Ziele SMART (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Testbar) sein sollten. Diese Aussage gilt nach wie vor, jedoch nicht auf oberster Ziel-Ebene, sondern auf der Ebene der detaillierten Ziele. Damit verbunden ist der Glaube, Projekte werden in erster Linie über Zahlen geführt. Zahlen dienen lediglich als sogenannte Kontrollparameter. Die bekannten Corona Kennzahlen sind also Kontrollparameter aber keine Ordnungsparameter, die Sinn vermitteln. Die Politik führt über diese Kennzahlen, und verwechselt die Steuerung über Kennzahlen mit der Führung über Sinn. – Auch dies ist ein „universelles“ negatives Muster in Projekten.     

Es gibt auch Kontrollparameter, die unmittelbar sehr viel mit dem Thema Metakompetenz zu tun haben. Als unlängst unser Außenminister Maas meinte, Geimpfte sollten andere Rechte (Lockerungen) bekommen, als Nicht-Geimpfte, hat er meines Erachtens die für einen Politiker diesen Rangs notwendige Metakompetenz deutlich vermissen lassen. Man siehe hierzu u.a. auch die Kommentare auf meta.tagesschau.de [7]. – Es ist erfreulich zu sehen, dass der Begriff „meta“ in den üblichen Sprachgebrauch überzugehen scheint. Man stelle sich einen Moment Mitarbeiter in einem Unternehmen vor: Die einen bekommen (nicht nachvollziehbar, eher willkürlich oder zufällig) einen besonderen Bleistift zugeteilt, andere erhalten diesen Bleistift nicht. Diejenigen, die den Wunderbleistift erhalten haben, dürfen jeden Tag eine Stunde früher Schluss machen. Das Ergebnisse wäre ein sozialer Riss, der durch die Belegschaft ginge.- Die soziale Kohäsion wäre damit vorbei. Und genau diesen Vorschlag hat unser Außenminister gemacht. Es stellt sich wirklich die Frage, wie groß muss die Ego-Not sein, damit man solche unverzeihlichen Führungsfehler macht.

Der zweite Teil des Blogtitels „von der Governance-freien Politik“ bringt zum Ausdruck, dass der Politik, die man oft unmittelbar mit dem Begriff „Governance“ verbindet, eine Governance für das Projekt Corona fehlt. Als schwerwiegende Indizien dienen die obigen „universellen“ negativen Muster.  Politik braucht Goverance, erst recht wenn es um ein Krisenprojekt (in der Krise) geht!      

Während ich diesen Blog-Beitrag schreibe (Do. 28.01.2021, 08:00-12.00 Uhr) kommt eine Hiobsbotschaft nach der anderen zum Projekt Corona rein.

 

[1] Wikipedia (2021) Corona (Antike), https://de.wikipedia.org/wiki/Corona_(Antike), zugegriffen am 28.01.2021

[2] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg

[3] Schiller C, Hellmann T (2021) Corona deckt auf: Viele Staaten sind schlecht für die Zukunft vorbereitet, https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/themen/aktuelle-meldungen/2021/januar/corona-deckt-auf-viele-staaten-sind-schlecht-fuer-die-zukunft-vorbereitet, Bertelsmann Stiftung, zugegriffen am 28.01.2021

[4] Wikipedia (2021) Deepwater Horizon, https://de.wikipedia.org/wiki/Deepwater_Horizon, zugegriffen am 28.01.2021

[5] Amtmann K (2021) Corona-Impfstoff in Bayern fahrlässig zerstört? Ministerium äußert sich zu scharfen Vorwürfen, https://www.merkur.de/bayern/impfstoff-corona-bayern-soeder-biontech-huml-campingboxen-panne-news-zr-90160295.html, Merkur 

[6] Gathmann F, Hagen K, Teevs C (2021) Die Entscheider im Hintergrund https://www.spiegel.de/politik/deutschland/staatskanzleichefs-in-der-corona-krise-die-entscheider-im-hintergrund-a-822feb44-569b-425c-b418-093ff6899d63, Spiegel, zugegriffen am 28.01.2021

[7] ARD (2021) https://meta.tagesschau.de/id/148079/corona-pandemie-maas-will-lockerungen-fuer-geimpfte, zugegriffen am 28.01.2021