Autor: Alfred Oswald

Denken lernen: „Durch Umgang und Erfahrung lässt sich in der modernen komplexen Gesellschaft in vielen Lebensbereichen kaum etwas erlernen.“!

Das obige Zitat „Durch Umgang und Erfahrung lässt sich in der modernen komplexen Gesellschaft in vielen Lebensbereichen kaum etwas erlernen.“ stammt aus dem Buch von Andreas Liening, der in seinem Buch eine Didaktik der ökonomischen Bildung auf der Basis der Theorie der Selbstorganisation (Synergetik) beschreibt [1].

Im Angesicht von Corona wird viel über Verschwörungsideologen und – Ideologien, unfähige Wissenschaftler und mangelhafte Wissenschaft, unfähige Politiker und politische Autokraten sowie das Aufbrechen von offenem Rassismus gesprochen. Erstaunlich dabei ist, dass sich Starköche, Showgrößen, Bischöfe, bekannte Politiker und Normalbürger mit mehr oder weniger fragwürdigen Aussagen zu Corona, zu dessen „wahrer Identität“, oder Herkunft, oder zu dessen „Bekämpfung“ zu Wort melden.

Der Spiegel hat in zwei Beiträgen [2], [3] versucht das Verhältnis von Wissenschaft (hier am Beispiel der Virologie und Epidemiologie) und Politik zu skizzieren. Es wird ein (scheinbarer) Unterschied zwischen den beiden Disziplinen wahrgenommen:

  • Die Wissenschaft ist der Suche nach der „Wahrheit“ verpflichtet. Die Politik orientiert sich in erster Linie an einem möglichen Wähler und sucht hierbei nach einem Interessenausgleich oder Kompromiss. (Unter „Wahrheit“ verstehe ich die von der Gemeinschaft der Wissenschaftler, zu einem Zeitpunkt, in einem Falsifizierungsprozess bestätigten Aussagen. Im Folgenden entfallen die „…“)
  • Die Wissenschaft benötigt vermeintlich lange Zeithorizonte bis zur Wahrheitsfindung. Die Politik agiert eher im hier und jetzt. – Wer aufmerksam diese Aussage bewertet, kommt schnell zum Schluss, dass die Wissenschaft mit ihrer evolutionären Suche nach Wahrheit fast immer sehr schnell ist (Monate oder allenfalls 2-3 Jahre); die Politik ist oftmals sehr träge, sie benötigt also deutlich mehr Zeit als 2 Jahre, um neue Vorhaben auf den Weg zu bringen [4].
  • Die Wissenschaft benötigt meistens eine Theorie, um die Wahrheit zu suchen und zu finden. – Diese Theorie-Orientierung wird von vielen und sicherlich auch den meisten Politikern als anstrengend empfunden und damit als wenig praktisch.
  • Frage zwei Politiker und Du erhältst mindestens zwei Meinungen, frage zwei Wissenschaftler und Du erhältst mit Sicherheit viele Aussagen: Dies spiegelt wider, dass die Aussagen in der Wissenschaft nur im jeweiligen Kontext wahr sind. Ändert sich der Kontext, ändern sich die Aussagen. – Wissenschaftler sind oftmals nicht sehr gut darin, den Kontext hinreichend gut zu beschreiben und wenn doch, ist es sehr anstrengend und manchmal unmöglich, diesen Kontext für (politische) Entscheidungen zu berücksichtigen.

Diese sicherlich wichtigen Unterschiede zwischen Politik und Wissenschaft machen sich nicht selten auch in der Kommunikation zwischen beiden Disziplinen bemerkbar. – Jedoch treffen sie meines Erachtens nicht den Kern des Problems.

Denn der Kern des Problems hat meines Erachtens nur wenig mit den Disziplinen zu tun, sondern mit dem Denken des Einzelnen. – Und hierbei ist es (nahezu) gleichgültig, ob dies ein Politiker oder Wissenschaftler ist.

Denn sonst könnte man sich folgende Verhaltensweisen nicht erklären:

  • Verschiedene Politiker möchten kurzfristig klare Aussagen zu Corona und dessen Bekämpfung haben: Die Aussagen sollen auch verlässlich sein, also sich über einen längeren Zeitpunkt nicht ändern. Und Wissenschaftler, die dies nicht können, haben ihren Beruf verfehlt: Der vermeintliche Wirrwarr der wissenschaftlichen Aussagen ist nicht nachvollziehbar und die Relevanz der Wissenschaft für die (politische) Entscheidungsfindung wird teilweise massiv in Frage gestellt.
  • Verschiedene Wissenschaftler greifen andere Wissenschaftler an, und bezichtigen diese der „handwerklichen Fehler“.
  • Verschiedene Journalisten schießen sich auf Wissenschaftler oder Politiker ein, und bezichtigen diese der Un-Seriosität.

Gert Scobel mit seinem Beitrag „Nichtwissen und Wissenschaft: Was wir von Sokrates lernen können“ [5] trifft den Kern des Problems:

  • Komplexe Situationen erzeugen ein hohes Maß an Unsicherheit, Komplexität ist nie vollständig erfassbar, die Unsicherheit kann nie verschwinden.
  • Selbst mehr Daten helfen nur bedingt, denn morgen kann sich die Situation schon wieder geändert haben.
  • Der souveräne Umgang mit diesem Nichtwissen ist ein Kennzeichen von souveränem Denken. – Dieses Denken ist nicht neu (siehe Sokrates), aber selten!
  • Komplexe Situation werden immer mehr zu unserem Alltag gehören. Deshalb ist es notwendig, dieses Denken zu erlernen. – Die Notwendigkeit für dieses Lernen zu negieren, weil es anstrengend ist, hilft nicht, denn die Zukunft wird uns gnadenlos dafür bestraffen!

Und damit komme ich zum Eingangszitat im Titel dieses Beitrages: „Durch Umgang und Erfahrung lässt sich in der modernen komplexen Gesellschaft in vielen Lebensbereichen kaum etwas erlernen.“[1].

Unser Denken: einfach und linear oder nicht-linear und komplex

Politiker wie Wissenschaftler, wir alle, sollten lernen zu denken. Ich interpretiere den Eingangssatz wie folgt:

  • Vernetzt denken, um Komplexität in ihren wesentlichen Mustern zu erfassen. Dies heißt auch wesentliche Elemente der Theorie der Komplexität, des Chaos und der Selbstorganisation mit in das Denken aufzunehmen, denn ohne diese bleibt unser Denken im Angesicht von Komplexität einfach nur dumm!
  • Ganzheitlich fühlen, um den komplexen Mustern mit Interventionen zu begegnen, die die möglichen Auswirkungen für die Menschen, die Gesellschaft und die Natur antizipieren. Wissenschaft und Politik, die dies nicht berücksichtigen, handeln grob fahrlässig und unwürdig!
  • Agil handeln, um schnell auf komplexe Veränderungen und das Unvorhersehbare reagieren zu können, um das damit verbundene Potential bestmöglich auszuschöpfen. Dies kann auch dazu führen, dass man in einer gegebenen Situation, nicht Alles abwägen kann. Wartet man jedoch, bis diese vermeintliche Sicherheit eingetroffen ist, ist es sicherlich für vieles und viele zu spät!

Ich verweise hier auch auf den Beitrag „Lernt planetar zu denken“ von Joybrato Mukherjee in der FAZ [6], der bei sorgfältiger Betrachtung genau diese oben genannten Metakompetenzen der individuellen Selbstorganisation für unsere (wissenschaftliche) Überlebensfähigkeit einfordert.

Alle drei Aspekte „Vernetzt denken, Ganzheitlich fühlen und Agil handeln“ gehören untrennbar zusammen, um das emergent hervorzurufen, was wir als Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 bezeichnen [7]. Falls man einen Aspekt hervorheben möchte, so ist es meines Erachtens der Aspekt „Ganzheitlich fühlen“. Er ist sehr eng mit unseren Werten und Glaubenssätzen verbunden, die unser Denken und Fühlen in Richtung eines „einfachen“ Denkens und Fühlens ausrichten: In den letzten Blogs [8] und [9] habe ich diese mentale Ausrichtung auf magische, ego-heroische und ordnungs- und kontroll-liebende (autoritäre) Werte-Meme zurückgeführt. – Und diese Werte-Dominanz blockiert regelrecht das „Denken lernen“. In [10] ist ein illustratives Beispiel dieser Aussage zu finden.

 

[1] Liening Andreas (2019) Ökonomische Bildung: Grundlagen und neue synergetische Ansätze, 2. Auflage, Springer Gabler

[2] Feldenkirchen Markus (2020) Der Froschkönig, https://www.spiegel.de/politik/deutschland/coronavirus-und-wissenschaftler-der-forschkoenig-kolumne-a-00000000-0002-0001-0000-000170816277, zugegriffen am 10.06.2020

[3] Weber Nina, Le Ker Heike (2020) Die Mär vom unfehlbaren Wissenschaftler, https://www.spiegel.de/wissenschaft/medizin/streit-ueber-corona-studie-von-christian-drosten-die-maer-vom-unfehlbaren-wissenschaftler-a-15f5e38c-0b76-4a07-aa73-bb9863d3ca56, zugegriffen am 10.06.2020

[4] Frank Dohmen, Simon Hage, Alexander Jung, Marcel Rosenbach, Michael Sauga und Thomas Schulz (2020) Die 50-Milliarden-Zukunftswette, https://www.spiegel.de/wirtschaft/deutschland-was-taugt-das-50-milliarden-zukunftspaket-der-bundesregierung-a-00000000-0002-0001-0000-000171527061, zugegriffen am 15.06.2020

[5] Scobel Gerd Nichtwissen und Wissenschaft: Was wir von Sokrates lernen können, https://www.youtube.com/watch?v=e5sI2fLcfx4&t=11s, zugegriffen am 15.06.2020

[6] Mukherjee Joybrato (2020) Lernt planetares Denken https://www.zeit.de/2020/23/wissenschaft-klima-krisenmanagement-eu-netzwerke-corona-pandemie, zugegriffen am 15.06.2020

[7] Oswald Alfred (2019) Metakompetenz Selbstorganisation 4.0, https://agilemanagement40.com/metakompetenz-selbstorganisation-4-0, zugegriffen am 15.06.2020

[8] Oswald Alfred (2020) Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf!, https://agilemanagement40.com/cultural-entropy-corona-deckt-unsere-werte-auf, zugegriffen am 15.06.2020

[9] Oswald Alfred (2020) Gesellschaftlicher Wandel – Sein oder Nichtsein? – Das ist hier die Frage!, https://agilemanagement40.com/gesellschaftlicher-wandel-sein-oder-nichtsein-das-ist-hier-die-frage, zugegriffen am 15.06.2020

[10] Baumgärtner Maik, Höfner Roman, Müller Ann-Katrin, Lehberger Roman, Rojkov Alexandra, Wess Sara (2020) Wie aus Kayvan Soufi-Siavash der Verschwörungsideologe Ken Jebsen wurde, https://www.spiegel.de/panorama/leute/verschwoerungstheoretiker-ken-jebsen-ein-verbales-maschinengewehr-a-81948d79-f7b3-428e-9506-04a9bd56cd29, zugegriffen am 18.06.2020

Gesellschaftlicher Wandel – Sein oder Nichtsein? – Das ist hier die Frage!

Schaut man zur Zeit in die verschiedenen Informationskanäle, so beherrscht die Schlagzeilen neben der Angst, dass Corona das Leben kosten könnte oder die Existenz, vor allem die Unsicherheit was wird von Corona wie lange bleiben. – Und hier insbesondere die Frage, ob wir wieder schnell zu unserem alten Leben zurück können oder ob Corona unser Leben nachhaltig verändern wird.

Der eine oder andere mutmaßt gar, dass Corona ein Weckruf war und dass dies zu einem nachhaltigen gesellschaftlichen Wandel führen wird oder könnte [1], [2] [3]. – Wobei kaum zum Ausdruck kommt, was denn unter nachhaltigem gesellschaftlichem Wandel zu verstehen ist.

Schaue ich in erster Linie auf Deutschland oder Europa, so verstehe ich unter nachhaltigem gesellschaftlichem Wandel, dass wir beginnen unsere Tiere und Pflanzen zu schützen und mit Respekt zu behandeln; und nicht etwa Tiere in Massenhaltung unter grauenhaften Bedingungen halten, um im Supermarkt billig Fleisch anbieten zu können oder zu kaufen. Ich verstehe auch darunter, dass wir unseren Müll selbst verwerten und nicht exportieren, um diesen anderenorts abzuladen und Menschen für dessen sogenanntes Recycling auszubeuten. Ich verstehe auch darunter, dass dem umweltschädlichen Auto nicht der Vorzug vor dem öffentlichen Verkehr gegeben wird – dass die Autoindustrie nach dem Abgasskandal und Corona etwas dazugelernt hat und statt Abwrackprämien zu fordern, Innovationen einbringt, um die Mobilität auf völlig neue Wege zu bringen. Ich verstehe darunter, dass die Energiewende wirklich eingeleitet wird und regenerativen Energien der absolute Vorzug gegeben wird. Ich verstehe auch darunter, dass wir Produkte nicht billigst anderenorts produzieren und so Menschen ausbeuten, um diese Produkte dann, je nach Geschäftsmodell, teuer oder auch billig bei uns anzubieten. Ich verstehe auch darunter, dass man nicht für ein paar Euro, mehrmals im Jahr in Urlaub fliegen muss oder für „einige“ Euro mehr mehrere Kreuzfahrten unternimmt. Ich verstehe auch darunter, dass Vorstände und Geschäftsführer nicht nach Agilen Techniken suchen, um die Arbeit noch effizienter zu machen, um die Arbeitskraft Mensch unter dem Diktat des Marktes weiter auszubeuten.

Dieser, so verstandene, nachhaltige gesellschaftliche Wandel kann sicherlich nicht von heute auf morgen eingeleitet werden, wichtig ist vielmehr, dass über die Notwendigkeit dieses Wandelns sich ein breiter gesellschaftlicher Konsens entwickelt und dieser auch (mittels eines mittelfristigen Masterplans) in Willen zur Transformation umgesetzt wird.

Nach meiner Einschätzung ist für das Einsetzen einer Transformation entscheidend, ob die äußeren Umstände, also der technische, gesellschaftliche und natürliche Kontext zusammen, ausreichen, um genug „Druck“ aufzubauen, so dass eine breite mentale Entwicklung in der Gesellschaft einsetzt. Dies allein dürfte jedoch nicht hinreichend sein, damit die obigen Verhaltensänderungen einsetzen werden.  – Die passende Ausgangsbasis der Gesellschaft und der politischen Führung ist zusätzlich relevant.

Die nachfolgende Abbildung versucht einen Teil der relevanten Einflussfaktoren zu skizzieren. Ähnlich wie bei Individuen und Organisationen ist für die Transformationsfähigkeit einer Gesellschaft die (gesellschaftliche) Werteverteilung entscheidend (man siehe auch den vorherigen Blog „Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf“[0]).

Mentale Entwicklung und gesellschaftliche Transformation

Links in der Abbildung sind die sogenannten value meme (v-Mem) nach Spiral Dynamics zu sehen [1]. Die Darstellung vereinfacht das Werteprofil einer Gesellschaft: In einer Person und damit auch in einer Gesellschaft sind immer mehrere value meme enthalten, dargestellt ist hier jeweils nur das in einer Gesellschaft höchste und dominanteste v-Mem. In der deutschen Gesellschaft dürfte dies aktuell das orangene v-Mem sein: Erfolg und Effizienz sind wichtig. Materielle Güter zeigen dies an. Wissenschaft auf der Basis von linearem Ursache-Wirkungs-Denken hilft Erfolg und Effizienz zu erreichen. Diese v-Meme waren in den letzten 70 Jahren so erfolgreich, dass sie die Grundlagen unseres Wohlstandes gelegt haben, leider gleichzeitig auf Kosten von massiver Ausbeutung, insbesondere unserer natürlichen Ressourcen aber auch von Menschen (in ärmeren Ländern). – Da hilft es auch nicht zu betonen, dass wir u.a. über die Globalisierung mit zum Wohlstand Chinas beigetragen haben. – Denn letztendlich ging es uns nicht um eine globale gerechtere Weltordnung, sondern ganz eigennützig um unseren eigenen wirtschaftlichen Erfolg.
Die Bedeutung des orangenen v-Mems kann man auch an den langen Verkaufsschlangen vor IKEA am 04.05.2020 oder auch dem wachsenden Bedürfnis die Abschottungsregeln zunehmend massiv in Frage zu stelle, erkennen. Das Auftauchen von Verschwörungstheorien ist hingegen eher dem in der Abbildung enthaltenen purpurnen v-Mem (magisch) zuzuordnen.  

Die v-Meme bis zur Ebene der grünen v-Meme sind auch mit unseren menschlichen Grundbedürfnissen verbunden, und sind in nahezu jedem Menschen mehr oder weniger vorhanden: Es kann also nicht darum gehen, bestimmte Grundbedürfnisse auszuradieren, sondern lediglich in ihrer Stärke zu relativieren, so dass sie keinen Schaden anrichten.
Um die Dominanz des orangen v-Mems deutlich zu reduzieren und durch das grüne v-Mem zu regulieren, bedarf es meines Erachtens mehr als nur Corona. Grüne v-Meme sind u.a. gekennzeichnet durch: Gemeinschaft und Teilen mit allen Menschen, die Natur wird voll umfänglich geschützt und respektiert, Leben auf Augenhöhe mit den Anderen.

Es müsste also einen „Druck“ geben, der diesen v-Memen eine größere Bedeutung zukommen lässt, als dies bisher der Fall ist. – Die sogenannte Digitale Transformation kommt meines Erachtens hierfür auf keinen Fall in Frage, sie stützt derzeit mehr die orangenen v-Meme als dass sie diese relativiert. Auch wenn Sigmar Gabriel in [1] sagt, dass der Einsatz der Online Kommunikation während der Corona-Krise einer Bruchkante zwischen Online und Offline gleichkomme.

Derzeit wurden sehr viele Besprechungen und Treffen in den virtuellen Raum verlegt. Viele berichten davon, dass der Meeting Marathon offensichtlich weitergeht, teilweise mit noch weniger Pausen als bei realen Treffen. Anstatt sich also zu besinnen, wird mit den gleichen Werten „Erfolg und Effizienz“ weitergemacht. Der Übergang von orangenen zu grünen Werten scheint flächendeckend nicht in Gang zu kommen. Die ein oder andere Verwaltung berichtet davon, dass starre alte mentale Strukturen zumindest etwas aufgebrochen werden, und online Meetings abgehalten werden. Hier könnte man die Hoffnung haben, dass die blauen v-Meme der Bürokratie etwas ins Wanken geraten, zumal die Gesellschaft als Ganzes die blauen v-Meme längst relativiert hat. – Dies würde bedeuten, dass sich die Verwaltung in Teilen von dominant blau zu orange eingefärbt transformiert.

Schaut man sich die großen v-Mem Veränderungen an, so sind diese bisher offensichtlich mit sehr großen globalen Katastrophen (1. Weltkrieg/ Weltwirtschaftskrise, Nazi-Reich, 2. Weltkrieg) einher gegangen. Sollten, was wir wahrscheinlich alle hoffen, die wirtschaftlichen Folgen von Corona beherrschbar bleiben, so dürfte dies auch leider mit einem Verharren in den bisherigen v-Mem Strukturen verbunden sein. – Ich mache dies u.a. an dem Wiedererstarken von CDU/CSU fest. – Diese steht sicherlich nicht für die grünen v-Meme.                  

Die Abbildung enthält unten verschiedene Wirtschaftszweige mit einer geschätzten Zuordnung von v-Memen: Die Öl/Gas und Kohle Industrie hat meiner Meinung hiernach noch substantielle Anteile im Bereich purpurner und roter Werte und in keinem Fall grüne Werte, dafür ist der Anteil, den diese Giganten für die Forschung in erneuerbare Energie aufwenden, viel zu gering. Meines Erachtens zeigt die Forderung der Automobilindustrie nach neuen Abwrackprämien, um die Corona-Krise zu überstehen, dass ihre orangenen v-Meme lediglich einen grünen Anstrich erhalten haben. – Bisherige grüne v-Mem Äußerungen sind lediglich Lippenbekenntnisse.

Im oberen Bereich, unter Gesellschaft, habe ich die aktuelle v-Mem Verteilung für die deutsche bzw. amerikanische Gesellschaft sowie die deutsche und amerikanische Regierung eingeschätzt. Schon im letzten Blog ging ich von einer Verteilung grün zu (orange+blau+magisch) von 30% : 50% aus. – Höchstens 20 % der deutschen Bevölkerung hat die gelbe (systemische) oder türkise (ganzheitliche) Bewusstseinsebene erreicht. – Meines Erachtens werden diese Zahlen durch die Berichte zu unserem Verhalten in der Corona-Krise gestützt. Ich vermute, dass die amerikanische Gesellschaft einen etwas höheren orangenen Anteil zu Lasten des grünen Anteils hat.  Ich gehe davon aus, dass die v-Mem Verteilung der deutschen politischen Führung in etwa der Verteilung der Gesellschaft folgt. Die v-Mem Verteilung der derzeitigen US-politischen Führung repräsentiert wohl kaum in diesem Maße die US-amerikanische Gesellschaft.- Purpurne (magische) und rote (ego-heroische) v-Meme nehmen in der US Administration einen substantiellen Anteil ein: keine Empathie, lügen, drohen, verleumden, Wissenschaft ist Unsinn und spielt keine Rolle, usw.. – Margarete Stokowski hat gerade einen sehr schönen Beitrag zum Verständnis von Wissenschaft bei ego-heroischen Wertvorstellungen geschrieben [5]. 

Meine Prognose ist, dass deshalb die oben skizzierte Transformation bisher nicht eingesetzt hat und dass es sehr unwahrscheinlich ist, dass sie im Rahmen von Corona einsetzt. – Außer, …die derzeitige Corona-Krise setzt sich fort oder verschlimmert sich (was ich mir nicht wünsche). Ich nehme an, dass in dem Fall der Corona Fortsetzung oder Verschlimmerung, diejenigen mit einem substantiellen Anteil an orangenen Bewusstseins-Memen die Population mit grünen Bewusstseins-Memen nachhaltig anreichert.  Dadurch sollte in Deutschland (und Ländern mit ähnlicher v-Mem Verteilung) die Transformation in Gang gesetzt werden, da der blaue, rote und magische Anteil zusammen deutlich unter 50% liegt und die Transformation nicht mehr verhindern kann. – Sollte der Corona-Kelch und die damit verbundene schmerzliche Transformation an uns vorüber gehen, so gehe ich davon aus, dass der nächste Katastrophen-Kelch schon auf uns wartet.- Nach jetzigem Wissen dürfte dies die Klimakatastrophe sein.  

 

[0] Oswald Alfred (2020) Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf!, https://agilemanagement40.com/cultural-entropy-corona-deckt-unsere-werte-auf, zugegriffen am 05.05.2020

[1] Gabriel Sigmar (2020) Mehr als eine Seuche, FAZ Online, https://www.zeit.de/politik/ausland/2020-05/corona-folgen-konjunktur-ungleichheit-globalisierung-sigmar-gabriel?utm_source=pocket-newtab, zugegriffen am 05.05.2020

[2] Scharmer Otto (2020) Acht aktuelle Lektionen von Otto Scharmer: Vom Coronavirus zum Klimaschutz, erstellt von Sascha Berger, https://medium.com/@sascha.g.berger/acht-aktuelle-lektionen-von-otto-scharmer-vom-coronavirus-zur-klimaaktion-6588e131a519, zugegriffen am 05.05.2020

[3] Horx Matthias (2020) Die Welt nach Corona, https://www.diezukunftnachcorona.com/, zugegriffen am 05.05.2020

[4] Spiral dynamics (2020) Wikipedia, https://de.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics, zugegriffen am 04.05.2020

[5] Stokowski Margarete (2020) Ein Virus, das Lunge und Ego angreift, https://www.spiegel.de/kultur/corona-ein-virus-das-lunge-und-ego-angreift-kolumne-a-fcac8579-7466-427d-9b5c-a30aafb3f565, zugegriffen am 12.05.2020

Cultural Entropy: Corona deckt unsere Werte auf!

Seit vielen Jahren gehören Kulturmodelle zu meinen Handwerkszeugen [1], [2]. In [1] haben wir das Kulturmodell von Hofstede, das von Schein und das Bewusstsein- und Kulturmodell Spiral Dynamics integriert. Spiral Dynamics haben wir sogar mit dem Konsistenzmodell der Grundbedürfnisse der Neuropsychologie nach Grawe verbunden. Dies ist eine der wesentlichen Grundlagen von Agiler Führung 4.0.

Nach Jahren bin ich durch die GPM mal wieder mit dem Kulturmodell von Richard Barrett [3], [4] in Berührung gekommen. Barrett hat ehemals den Begriff „Cultural Entropy“ geprägt.- Als Physiker wollte ich etwas genauer wissen, was er unter Cultural Entropy versteht und ob ihm gelungen ist, woran schon einige gescheitert sind, nämlich den Begriff Entropie „sauber“ auf soziale Phänomene und sogar Kultur zu übertragen.

Dass es so viele Kulturmodelle gibt, hat nichts damit zu tun, dass das Thema Kultur eventuell schwierig zu fassen ist, sondern mit der Tatsache, dass die Modelle kommerziell genutzt werden und durch Copyright geschützt werden. Falls jemand, wie z.B. Barrett, mit einem (vorhandenen guten) Kulturmodell (kommerziell) arbeiten möchte, bleibt ihm meist nicht anderes übrig, als ein vermeintlich neues Modell zu kreieren. Dieses Modell unterscheidet sich aber nur geringfügig von den anderen Vorgängermodellen. So ist im Fall des Modells von Barrett der Bezug zu Spiral Dynamics und auch zur Dilts Pyramide im NLP mehr als nur offensichtlich; beide werden aber mit keinem Wort in [4] erwähnt.

Vor Jahren konnte ich dem Modell von Barrett nicht viel abgewinnen, inzwischen revidiere ich meine Ansicht weitgehend. Die Arbeiten des Barrett Value Center zeichnen sich durch folgende Ergebnisse bzw. Aussagen aus:

  • Tausende von „Werte-Vermessungen“ in Organisation belegen, dass Organisationen mit einem positiven Werteprofil über ökonomische Kennzahlen verfügen, die ca. 3-4mal besser sind als diejenige anderer Unternehmen. – Das deckt sich mit unseren Erfahrungen, man siehe hierzu [2].
  • Die „Werte-Vermessung“ unterscheidet zwischen „guten“ und sogenannten limitierenden Werten bzw. Verhaltensweisen. In der Abbildung unten ist das Barrett Bewusstseins- und Kulturmodell zu sehen. Die Evolutionsstufen des Modells haben eine sehr große Ähnlichkeit zu denjenigen von Spiral Dynamics. Die limitierenden Werte sind rot gekennzeichnet. Zu ihnen gehören: Level 1: Violence, Greed, Corruption, Control, Authoritarian, Caution; Level 2: Blame, Jealousy, Judgement, Conflict, Gossip, Being liked, Demanding, Internally competitive; Level 3: Arrogance, Status, Power, Rigidity, Long hours, Image. Wie man aus diesen Listen unschwer erkennen kann, verwendet Barrett auch limitierende Verhaltensweisen als Werte, was von der Systematik her nicht ganz sauber ist.
    Nur die Bewusstseins-Evolutionsstufen 1-3 enthalten hiernach limitierende Werte. Zu den “guten” Werten gehören u.a. aus dem Agilen Management bekannten Werte, wie Transparenz, Offenheit, Mut, Vertrauen usw.. – Die Ähnlichkeit geht auch noch weiter, denn auf den Ebenen 6-7 tauchen auch Begriffe aus dem Agilen Management auf wie Servant Leadership oder Meaning. – Man beachte welche enorm hohen Bewusstseins-Anforderungen damit an Agile Führungskräfte gestellt werden.
  • Sehr oft wurden die “limitierenden” Werte in der Kindheit grundgelegt und entspringen im wesentlichen verschiedenen Formen der Furcht. Barrett schreibt hierzu [4]: “Love is the great connector, whereas fear is the great separator.”
  • Das Verhältnis von limitierenden Werten zu allen Werten (also limitierenden plus “guten” Werten) über alle Mitglieder einer Organisation oder einer Gesellschaft ist gleich der Cultural Entropy. Das Verhältnis von limitierenden Werten zu allen Werten einer einzelnen Person wird als Personal Entropy verstanden. Deshalb wird die Cultural Entropy und die Personal Entropie auch über Prozent (%) angegeben. Man kann nachvollziehen, dass „limitierende“ Werte die Unordnung vergrößern oder besser die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel erschweren, wenn nicht sogar unmöglich machen. Im Management 4.0 reden wir davon, dass die Kontrollparameter (u.a. WIP sowie Persönlichkeitsorientierte Kommunikation, die u.a. Temperament, Motive, Werte und Grundannahmen berücksichtigt) schwer gestört sind und sich damit über einen Ordnungsparameter (also Sinn: Vision, Mission und Zweck) keine ganzheitlich nachhaltige sowie gleichzeitig adaptive Ordnung ausbilden kann. In diesem Sinne kann man mit etwas gutem Willen von Entropie-Erhöhung sprechen.
Barrett Value Modell und Spiral Dynamics Zuordnung
  • Barrett verortet die Ursache für Cultural Entropy wie kaum ein anderer Kulturmodell-Autor in der Personal Entropy. Er schreibt hierzu: “In my opinion, the root cause of all these corporate scandals is the short-term fear-driven values of the leaders, who are more focused on their own self-interest and the share price of the company than on caring for the long-term interests of investors…The Cultural Entropy score is a reflection of the Personal Entropy of the supervisors, managers and leaders of the organization, and the legacy of the Personal Entropy of past leaders which has been institutionalized into the structures, policies, processes and procedures of the organization… What I am effectively saying is that the culture of an organization is a reflection of the level of psychological development of the leader(s). Similarly, the culture of a department is a reflection of the level of psychological development of the director of the department, and the culture of a team is a reflection of the level of psychological development of the team leader.”
  • Die Fähigkeit bzw. Kompetenz mit Komplexität und der damit verbunden Unsicherheit umzugehen, hängt von der Verteilung an Werten ab: Sind lediglich Werte der Level 1-3 bei einer Person oder Organisation vorhanden, ist die entsprechende Kompetenz mit Komplexität umzugehen sehr gering. Barrett schreibt: “Low complexity work is best carried out by people who have not yet individuated, who are looking to satisfy their basic needs. Medium complexity work that requires initiative and is full of challenges is best carried out by those who have individuated. Highly complex work that requires a high degree of creativity and intuition is best carried out by those who are self-actualized and are now integrating or serving… Not everyone has the ability to attain full spectrum personal consciousness, and even fewer have the competencies to attain full spectrum leadership. This should not prevent us from trying to become the best we can become.” Er geht auch soweit zu sagen, dass die Kompetenz, die Stufen 1-7 des Bewusstseins zu erklimmen auch mit dem Alter wächst: Die Stufen 6 und 7 zu erreichen, behält er im Wesentlichen 60+-jährigen vor.
  • Die gesellschaftliche Verteilung auf die drei großen Kompetenzbereiche Socialied Mind, Self-Authoring Mind und Self-Transformation Mind, nämlich von ungefähr 50% : 30% : 20%, entspricht auch den „Messungen“ von Spiral Dynamics und deckt sich mit meinen Erfahrungen aus vielen Trainings und Coachings: Das Einsetzen des Self-Authoring Minds bezeichne ich als „es hat klick gemacht“. Er betont, dass es nur recht kleine Unterschiede in der Verteilung in Abhängigkeit von der Führungsebene gibt. Oder anders ausgedrückt, ca. 50% der Top-Führungskräfte eines typischen Unternehmens befinden sich nur auf Stufe 1-3 der Bewusstseinsmodells und erzeugen damit im gesamten Unternehmen durch ihre hohe Personal Entropy eine hohe Cultural Entropy.

Ich schließe mich diesen obigen Aussagen von Barrett im Wesentlichen an.- Sie decken sich mit meinen Erfahrungen aus Beratung, Training und Coaching. – Sie sind auch Teil meiner Management 4.0 Trainings. Das neue Training Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 trägt diesem besonders Rechnung: Es ist aus dem Wunsche erwachsen, zur persönlichen und organisationalen Potentialentfaltung beizutragen, indem es die Bewusstseinsevolution anstößt [5].

Corona führt uns meines Erachtens eindringlich vor Augen, wo wir aktuell mit der Bewusstseins-Entwicklung der Gesellschaft stehen und welche Auswirkungen Megatrends wie Globalisierung und Konnektivität haben. Die Häufung von Epidemien oder sogar Pandemien und aktuell Corona haben sehr viel mit der Globalisierung und Konnektivität zu tun (u.a. wir reisen viel und gerne; wir müssen reisen, weil der Beruf es erfordert) und selbst die Reaktionsfähigkeit lokaler Systeme (u.a. Beschaffung von lebenswichtigen Waren wie Medikamenten, Nahrungsmitteln und Schutzmasken, Austausch anderer Waren wie Maschinen) ist hierdurch massiv betroffen.

Es gibt eine Welle von Hilfsbereitschaft und Solidarität, aber auch eine Welle von Verhaltensweisen, die durch Ich-Bezogenheit, Angst und Furcht (u.a. Hamsterkäufe, auch mit tätlicher Gewalt) aber auch Arroganz (u.a. Treffen in Parks, Corona-Parties, Autorennen bei Nacht auf leeren Stadtstraßen) geprägt sind. Hierzu zählen auch Verhaltensweisen, die Wissenschaft zu negieren, Fake News zu hofieren, einfache Schuldzuweisungen vorzunehmen oder sogar Personen aus Krisengebieten verbal oder tätlich anzugreifen. – Scobel hat hierzu ein sehr eindringliches Video verfasst [6].

Dieses Entropie-erzeugende Verhalten ist Ausdruck der Bewusstseinsstufen 1-3 und deren limitierender Werte bzw. Verhaltensweisen. – Diese Werte tauchen also nicht plötzlich auf, sie bestehen meistens (schon) viele Jahre und werden je nach Kontext und Zeit sichtbar. – Bei Gelegenheit gibt es Autorennen in Städten und fahren mit 50 km/h in Spielstraßen.
Scobel geht deshalb auch soweit zu fordern, dass Ausgangssperren kommen müssen, da das Bewusstseinsniveau vielfach nicht ausreicht sich selbst zu organisieren!

Plötzlich bekommen auch Personen wie der bayerische Ministerpräsident Markus Söder bundesweit Gehör – sie werden auch für ihre Entscheidungsfreude und Durchsetzungskraft gelobt. Jedoch ist Vorsicht geboten, denn es stellt sich die Frage, ob diese Personen aus einem Bewusstseinsniveau jenseits des Level 4 handeln (siehe Abbildung), oder ob sie handeln, weil ihre eigenen Werte, geprägt von Level 1-3, gerade zur aktuellen Situation passen, die einen „starken Mann“ oder „ eine „starke Frau“ fordert.- Im Donaukurier wird Söder mit der Überschrift „Gott schütze unsere Heimat“ zitiert [7]. – Ich habe starke Zweifel, dass dieses Zitat Ausdruck eines transformativen oder gar ganzheitlichen Bewusstseins ist!

Corona ist sicherlich eine nicht zu unterschätzende Krise, jedoch haben wir den Tipping Point und dessen Auswirkungen noch! weitgehend in eigener Hand; den Tipping Point des Klimas haben wir zwar jetzt hoffentlich auch noch in der Hand, jedoch wenn dieser! erreicht ist, dann gibt es kein Zurück mehr, und das für wahrscheinlich viele Generationen. – Ich messe unsere politische Führung an dieser Weitsicht!

 

[1] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[2] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[3] Barrett Values Center (2020) https://www.valuescentre.com/, zugegriffen am 20.03.2020

[4] Barrett R (2017) The Values Driven Organization, 2nd new edition, kindle, Routledge

[5] Oswald A (2019) Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 im Blog https://agilemanagement40.com/metakompetenz-selbstorganisation-4-0, zugegriffen 20.03.2020

[6] Scobel G (2020) Corona – was es über unsere Gesellschaft verrät https://www.youtube.com/watch?v=G2BWraDlpFA

[7] Kain A (2020) Donaukurier,  https://www.donaukurier.de/nachrichten/bayern/Gott-schuetze-unsere-Heimat;art155371,4529305, zugegriffen am 22.03.2020

Management 4.0 und Megatrends: Konnektivität, New Work, Wissenskultur

Vor Kurzem haben sich die Fachgruppenleiter der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement getroffen. Ein wesentlicher Arbeitsschwerpunkt war die Auswirkungen der Megatrends für das Projektmanagement. Von den vom Zukunftsinstitut definierten Megatrends [1] werden insbesondere die Megatrends Konnektivität, New Work und Wissenskultur als wichtig für das Projektmanagement wahrgenommen.

Das Zukunftsinstitut schreibt hierzu [1]:

„Konnektivität ist der wirkungsmächtigste Megatrend unserer Zeit. Das Prinzip der Vernetzung dominiert den gesellschaftlichen Wandel und eröffnet ein neues Kapitel in der Evolution der Gesellschaft. Digitale Kommunikationstechnologien verändern unser Leben grundlegend, reprogrammieren soziokulturelle Codes und lassen neue Lebensstile und Verhaltensmuster entstehen. Um diesen fundamentalen Umbruch erfolgreich zu begleiten, brauchen Unternehmen und Individuen neue Netzwerkkompetenzen und ein ganzheitlich-systemisches Verständnis des digitalen Wandels.

…New Work beschreibt einen epochalen Umbruch, der mit der Sinnfrage beginnt und die Arbeitswelt von Grund auf umformt. Das Zeitalter der Kreativökonomie ist angebrochen – und es gilt Abschied zu nehmen von der rationalen Leistungsgesellschaft. New Work stellt die Potenzialentfaltung eines jeden einzelnen Menschen in den Mittelpunkt…

Der Megatrend Wissenskultur wirkt ungebrochen. Insbesondere das Zusammenspiel mit dem Megatrend Konnektivität verändert unser Wissen über die Welt und die Art und Weise, wie wir mit Informationen umgehen. …Komplexere, unvorhersehbare Anforderungen auf dem Arbeitsmarkt und neue, kollaborative Formen der Wissensaneignung verlagern zudem den Fokus: hinzu lebenslangem Lernen…“

Zur Wissenskultur gehört das Thema Lernen und hier insbesondere die durch die Digitalisierung noch zu erwartenden Veränderungen. Ich war deshalb im Januar auf der LearnTec in Karlsruhe [2]. Schwerpunkt auf dieser Konferenz und Messe ist das Thema Digitalisierung des Lernens. Zu den digitalen Techniken gehören Lernmanagementsysteme, Augmented Reality, Virtual Reality, Diverse Chat Bot Techniken, Sprachübersetzungstechniken sowie Spiele, die Lernen unterstützen (Gamification). Die LearnTec Messe hatte dieses Jahr in Karlsruhe zwei große Hallen belegt und nächstes Jahr soll alleine für den Bereich Schule eine Halle neu hinzukommen.

Auf der Konferenz war Artifical Intelligence das dominante Thema. – Bei den Ausstellern auf der Messe war es noch nicht wirklich ein Thema. Verschiedene Vortragende waren sich einig, dass AI based learning in den nächsten Jahren kommen wird. – Hierzu zählen dann auch Training Bots und Coaching Bots. Für eine Zusammenstellung von Unternehmen, die hier an vorderster Front sind, verweise ich auf [3]. Das Thema Smart Learning Environment geht noch einen Schritt weiter: Lernräume werden mit Sensoren und Actoren ausgestattet, die das Lernen über von digitalen Systemen wahrgenommene Verhaltensweisen ( z.B. längeres Verweilen bei einem Satz oder (Fremd-) Wort, Augenbewegungen, Hautfärbung oder ähnliches) monitoren, den Lernenden auf dieser Basis individuell führen und dem Lehrer, Trainer oder Coach über People Analytics Informationen Eingriffsmöglichkeiten geben.

Bosch arbeitet an entsprechenden Lernumgebungen und von der TU Kaiserlautern wurde ein sehr beeindruckender Prototyp für das multimediale Lernen im Physikunterricht vorgestellt. – Je nachdem was die Sensoren mittels KI ermitteln, stellen Actoren die Lerninhalte ad hoc zusammen. Der Lehrer oder Trainer kann eingreifen, muss es aber nicht. Zusätzlich werden Informationen zu typischen Lernmustern aller Lernenden bereitgestellt.

Mittels „Leuchtürmen“, sogenannten Beacons oder Beacon-ähnlicher Technologie können Räume weiter smart gemacht werden. – Dies erlaubt u.a. die individuelle oder projektspezifische Bereitstellung von Informationen sobald Räume betreten oder verlassen werden [4].

Interaktionsräume für agile Projektteams könnten mit ähnlichen Techniken entsprechend weiter „aufgerüstet“ werden. – Ähnliche Ideen hierzu sind im Bereich People Analytics schon relativ alt (man siehe hierzu meinen Blog [5]), erfreuen sich aber in Datenschutz-orientierten Gesellschaft bisher (noch!) weniger Freunde.- Auch hier werden sich vermutlich Smart Working Environments oder Smart Project Environments etablieren. – Spätestens hier muss klar werden, dass Datenschutzgesetze alleine nicht ausreichen, sondern eine ganzheitliche Ethik gefordert ist, die nicht auf „Verliebtsein in Innovation, Erfolg und Geld“ ausgerichtet ist.

Der Jobfuturomat des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit [6] weist für Projektleiter einen Digitalisierungsanteil von ca. 33 % aus, für Manager einen Anteil von 25%. Details der Analyse sind leider nicht transparent verfügbar. – So wird nicht wirklich klar, ob damit z.B. 33% der Projektleiteraktivitäten durch die Digitalisierung ersetzt wird oder 33% durch die Digitalisierung verändert wird. – Es ist von Automatisierung die Rede.
Mediatoren, Verhaltenstrainer/Kommunikationstrainer sollen hiernach einen Digitalisierungsgrad von 0% haben. – Die LearnTec lässt auch für diese letzte Berufsgruppe vermuten, dass sich das Berufsbild auch dieser Gruppe durch die Digitalisierung völlig verändern wird und enorme Möglichkeiten der Machtausübung damit verbunden sind.

Damit die Digitalisierung, wie Scobel sagt, nicht zu einer weiteren Entfremdung führt [7] oder wichtige Techniken der Selbstführung, wie diejenige der Achtsamkeit oder Meditation missbraucht werden [8], ist es notwendig, die Megatrends durch eine tiefgreifende Werteorientierung oder Ethik zu regulieren. Unreguliert führen sie zu vermeintlich schönen Hüllen: New Work ist nämlich nicht in erster Linie die Gestaltung von neuen mobilen, smarten oder work-life-balance Arbeitsumgebung, sondern wie wir im Management 4.0 sagen, eine an den menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichtet Arbeit, bei der die Sinnfrage in jeder Hinsicht den nachhaltigen Bezugsrahmen setzt. – Im vorherigen Blog habe ich hierfür den Begriff Glück verwendet. – Unternehmen, die die Systemparameter des Unternehmens nicht so ausrichten, dass sie damit aktiv zum Glück der Mitarbeiter beitragen, praktizieren kein New Work [9,10].

Deshalb praktizieren Fluide Organisationen 4.0 Selbstorganisation und! wollen sich bewusst in Richtung einer Ethik mit türkisenen value-Memen entwickeln (d.h. insbesondere: ganzheitlich, nachhaltig, menschlich, naturverbunden). Man siehe hierzu meinem Blog [11] und auch den Beitrag „Interaction Patterns for the Digital Transformation“ in [9].

Schon Marx hat die Mechanismen der Selbstorganisation erkannt [12] und diagnostiziert, dass diese Mechanismen im 19ten Jahrhundert nicht an den menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichtet waren. An verschiedenen Stellen im Blog habe ich darauf hingewiesen, dass die Selbstorganisation ein universelles Phänomen ist und damit nicht zwischen Gut oder Böse unterscheidet. Wie die Achtsamkeit auch, benötigt die Selbstorganisation eine Ethik.- Es ist also wichtig, zwischen der Selbstorganisation und einem ethischen Rahmen zu unterscheiden. Wenn wir von Selbstorganisation 4.0 sprechen, dann meinen wir eine Selbstorganisation, die auf den universellen Prinzipien beruht und die türkisenen value-Meme lebt. Diese Ethik wird umso wichtiger, als die Selbstorganisation mittels smarter Techniken unterstützt wird!

Wie ich im Blog über Davos [13] skizziert habe, sind meines Erachtens die Top-Führungskräfte der europäischen Unternehmen und Politik sowohl von dem Verständnis der Selbstorganisation als auch dem einer türkisenen Ethik sehr weit entfernt. Und damit schließt sich der Kreis wieder: Die Potentiale, die sich durch die Megatrends Konnektivität, New Work und Wissenskultur ergeben, können nicht gehoben werden. – Es besteht vielmehr das Risiko, dass die Megatrends unter diesen Bedingungen zur Gefahr für den gesellschaftlichen Zusammenhalt werden.   

 

[1] Zukunftsinstitut (2020) https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/, zugegriffen am 27.02.2020

[2] Leantec (2020) https://www.learntec.de/de/, zugegriffen am 27.02.2020

[3] AI in education (2020) https://builtin.com/artificial-intelligence/ai-in-education, zugegriffen am 27.02.2020

[4] Beacon (2020) https://de.ryte.com/wiki/Beacon, zugegriffen am 27.02.2020

[5] Oswald Alfred (2019) #PAFOWLondon – People Analytics & Future of Work – Deutschland, wo bist Du?, https://agilemanagement40.com/pafowlondon-people-analytics-future-of-work-deutschland-wo-bist-du

[6] Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (2020) https://job-futuromat.iab.de/, zugegriffen am 27.02.2020

[7] Scobel Gert (2020) Marx – wie sieht Entfremdung heute aus?, https://www.youtube.com/watch?v=FWhszTgMdec, zugegriffen am 27.02.2020

[8] Scobel Gert (2020) Achtsamkeit kann auch gefährlich sein, https://www.youtube.com/watch?v=QukUtDNeQ1I, zugegriffen am 27.02.2020

[9] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[10] Lutze Matthias, Schaller Philipp D., Wüthrich Hans A. (2019) New Work, Zurück in die Zukunft der Motivation, Zeitschrift Führung +Organisation 6/2019

[11] Oswald Alfred (2019) Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution, https://agilemanagement40.com/projekte-neu-gedacht-entwicklungsstufen-selbstorganisation-und-co-evolution, zugegriffen am 27.02.2020

[12] Oswald Alfred (2018) Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation, https://agilemanagement40.com/karl-marx-und-die-theorie-der-selbstorganisation

[13] Oswald Alfred (2020) Vom Davos-Kindergarten der Führung, oder…Vom Systemwandel und der globalen Revolution der Führung!, https://agilemanagement40.com/vom-davos-kindergarten-der-fuehrung-odervom-systemwandel-und-der-globalen-revolution-der-fuehrung, zugegriffen am 27.02.2020

 

 

 

Vom Davos-Kindergarten der Führung, oder…Vom Systemwandel und der globalen Revolution der Führung!

Anlässlich des alljährlich stattfindenden Weltwirtschaftsforums brachte die ARD einen eineinhalb stündigen Bericht zum Weltwirtschaftsforum der Jahre 2018 und 2019 [1]: Gezeigt wurden erstmals „interne“ Gespräche.

Der Nobelpreisträger Klaus Schwab hat das Forum vor 50 Jahren ins Leben gerufen „weil er mittels Dialog die Welt zum Besseren wandeln wollte“. Im Film kann man die positive Absicht von Klaus Schwab spüren, man spürt aber noch viel mehr das „Nicht-Ausgesprochene“, das „Nicht-Klartextsprechen“, das „Taktierten“ und das „Showmachen“. Erschreckend  für mich ist die Szene in der einige der CEO‘s der größten europäischen Unternehmen vor Trump regelrecht buckeln und wie Kinder im Kindergarten oder in der Schule vor demjenigen, der einen Kopf größer ist, sich devot verhalten: Angefangen beim CEO Bayer, über ABB bis zu SAP. Der CEO von SAP ist nicht nur devot, er schmeichelt Trump regelrecht! – Und von solchen Männern, es waren offensichtlich nur Männer anwesend, erwarten wir den Systemwandel? Ich glaube, da können wir lange warten: Dort wo Macht als dominantes Gestaltungselement herrscht, ist der Systemwandel sehr sehr weit entfernt!

Neben Klaus Schwab kann man im Film meines Erachtens nur drei Frauen Respekt für Führungsstärke zollen: Der Geschäftsführerin von Greenpeace Jennifer Morgan, der Geschäftsführerin von Oxfam Winnie Byanyima und Greta Thunberg. Insbesondere hat Jennifer Morgan den brasilianischen Präsidenten zu seinem „Verhalten“ bezüglich seiner Regenwaldpolitik angesprochen. Dieser hatte kurz vorher das Problem des Abbrennens der Urwälder „nicht-ausgesprochen“ und stattdessen mittels „Nicht-Klartextsprechen“ die Aussage getätigt, dass er mit Hilfe der USA zum Nutzen Brasiliens und der ganzen Welt Rohstoffe zur Verfügung stellen wird.

Jennifer Morgan betont auch in einem Gespräch mit Klaus Schwab, dass das Konzept des bilateralen Aushandelns und Durchführens von Projekten zwar lobenswert sei, jedoch im Angesicht eines nötigen Systemwandels, der in einem Zeitfenster von ca. 10 Jahren vollzogen werden muss, nichts bringt. – 50 Jahre sogenannter Davos Dialog hat den Systemwandel bisher nicht eingeleitet. – Klaus Schwab stimmt diesem zögerlich zu.

Scobel hat das Thema Systemwandel unter dem Titel „Die globale Revolution“ erst kürzlich in einer Diskussionsrunde mit Patrizia Nanz (IASS Institute for Advanced Sustainability Studies e.V., Potsdam, Politikwissenschaftlerin), Stefan Brunnhuber (Hochschule Mittweiler, Mitglied des Club of Rome, Psychiater) und Claus Otto Scharmer (MIT Boston, Soziologe) behandelt [2].

Ich fasse die Ergebnisse der Diskussionsrunde wie folgt zusammen:

  • Notwendig für einen Systemwandel ist die individuelle Ausbildung von Achtsamkeit für uns selbst, die Mitmenschen und die Natur, sowie die damit verbundene Fähigkeit zur Selbstführung und die hieraus gewonnene Fähigkeit Menschen im Zeitalter von Komplexität auf der Basis von tief gehendem Systemverständnis zu führen (man siehe hierzu auch [3]).
  • Führen im Zeitalter von Komplexität bedeutet weder Regeln noch Steuern eines sozialen Systems, es bedeutet auf der Basis von Achtsamkeit zu intervenieren und zu akzeptieren, dass sich das System emergent entwickelt.- Führen ist somit auch Loslassen von Kontrolle und Steuerung, die einem linearen Kausaldenken folgen.
  • Das Gestalten von demokratischen Gesellschaftsstrukturen auf der Basis von Selbstorganisation ist eine zentrale Aufgabe. Hierzu sind entsprechende selbstorganisierte globale! Governancestrukturen einzuleiten und permanent anzupassen.

Der Systemwandel hat also im Wesentlichen zwei Aspekte: Einen individuellen Aspekt, nämlich den Kompetenzausbau von Achtsamkeit-basiertem Leben und Führen, sowie einen sozialen Aspekt, nämlich das Einleiten eines Wandels durch selbstorganisierte Strukturen auf allen Ebenen der (globalen) Gesellschaft. Beide Aspekte sind wesentlich für das Gelingen dieses ganzheitlichen Systemwandels.

Diese Ergebnisse der Scobel Diskussionsrunde entsprechen genau meinem Verständnis von Agiler Führung 4.0: Erweiterung des Bewusstseins zu einem Integralen Mindset; Führung auf der Basis der Grundbedürfnisse des Menschen; Verstehen von komplexen natürlichen, sozialen und technischen Systemen und der darauf aufbauenden Selbstorganisation und schließlich die Gestaltung von selbstorganisierten demokratischen Governancestrukturen.

Insbesondere zur Führung auf der Basis der Grundbedürfnissen des Menschen, zitiere ich aus dem kürzlich erschienen Spiegel-Artikel „Vermessung des Glücks“ [4]. – Unschwer erkennt man in diesem Zitat die drei Parametertypen der Selbstorganisation wieder:

„Fürs per­sön­li­che Glück brau­che es stets die glei­chen Grund­la­gen. Ers­tens: »Das Geld muss rei­chen«, sagt Brock­mann. »Die Men­schen müs­sen ma­te­ri­ell ab­ge­si­chert sein.« Zwei­tens leb­ten glück­li­che Men­schen in gu­ten so­zia­len Be­zie­hun­gen. »Auf Au­gen­hö­he, mit Fa­mi­lie, mit Freun­den.«

Und drit­tens hel­fe es, ei­nen hö­he­ren Sinn im Le­ben zu se­hen. Glück­lich sei, so Brock­mann (Anm.: Hil­ke Brock­mann, Pro­fes­so­rin für So­zio­lo­gie, Bre­mer Ja­cobs Uni­ver­si­ty), wer das Ge­fühl habe, sei­ne Zeit auf Er­den nicht sinn­los zu ver­stol­pern.

Auf die­se drei Zu­ta­ten lau­fe al­les hin­aus: ma­te­ri­el­le Si­cher­heit, so­zia­le Be­zie­hun­gen, ein hö­he­rer Le­bens­zweck. »Viel mehr«, sagt Brock­mann, »kann die Glücks­for­schung als Rat­schlag nicht ge­ben.«“

Oder anders ausgedrückt: Wachsende Ungleichheit, Macht als Gestaltungselement und Arbeit ohne höheren Sinn, machen unglücklich und sind keine Basis für einen Systemwechsel bzw. eine „globale Revolution“!

Ich komme damit zurück auf Davos: Nimmt man die „CEO-Audienz“ bei Präsident Trump als Indiz für das Potential der CEO‘s diesen Wandel zu gestalten, so liegt das Potential sicherlich eher bei 0% als 100%: Die CEO’s und ihr Mindset, aber auch analog das der Politiker ist nicht nur Teil des Problems, sie sind das Problem. Wenn die Spitze der Macht keinen Systemwandel einläutet, dann helfen auch Beiträge wie vom SAP Director Global Mindfulness Peter Bostelmann nicht wirklich. Hiernach werden seit einiger Zeit bei SAP Achtsamkeitstrainings angeboten [5].- Im Gegenteil, sie hinterlassen im Kontext der Davos-Bilder und des Verhaltens des SAP CEO einen eher schalen Beigeschmack.

Wir stellen zwar fest, dass mit der „Grünen Bewegung“ und „Fridays for Future“ eine neue Aufmerksamkeit sichtbar wird, gleichzeitig entsteht aber auch eine Gegenbewegung von Rechtspopulismus oder sogar nationalsozialistischen Tendenzen. Beide polarisierende Bewegungen sind Ausdruck einer massiven Führungsschwäche, die man in Davos und täglich in den Nachrichten vorgeführt bekommt.

Davos müsste seine Werte neu ausrichten und für eine Abkehr vom „Schein-Dialog“ stehen. – Davos sollte die agilen Werte wie z.B. Mut, Transparenz und Commitment promoten, den Dialog des „Klartextsprechens“ und des „Wahrhaften-Auseinandersetzens“ einführen, um schließlich mittels integraler Werte den Systemwandel einzuleiten.

 

[1] ARD (2020) Weltwirtschaftsforum https://www.ardmediathek.de/ard/player/Y3JpZDovL2Rhc2Vyc3RlLmRlL3JlcG9ydGFnZSBfIGRva3VtZW50YXRpb24gaW0gZXJzdGVuL2I1Y2M5OWNiLWExMTctNGJjZi1hNTgyLTg4MjE5ZTRjODc4NA/

[2] Scobel (2020) Die globale Revolution https://www.3sat.de/wissen/scobel/scobel—zukunft-global—revolution-und-stagnation-100.html, 3sat.de

[3] Scobel (2020) , 2. Teil Achtsamkeit https://www.youtube.com/watch?v=YvwZ9rRfK7Q&feature=push-sd&attr_tag=MIVoiXqJHc8VZnA7%3A6

[4] Spiegel (2020) Die Vermessung des Glücks, Spiegel 5-2020, https://magazin.spiegel.de/SP/2020/5/169122981/index.html

[5] Scobel (2020)  Man muss eben „nur“ achtsamer sein, Interview mit dem Director of Global Mindfulness beim SAP Konzern Peter Bostelmann,  https://www.3sat.de/wissen/scobel/interview-man-muss-eben-nur-achtsamer-sein-100.html

 

Fluide Organisation 4.0 – Die „fast“ ideale Organisationsform!

Von der natürlichen Evolution wissen wir, dass es das ideale Lebewesen, das in allen Kontexten überlebensfähig ist, nicht gibt. Leben bildet sich passend zum vorherrschenden Kontext, d.h. zur Umwelt, aus. Es passt sich entsprechend seiner inneren Möglichkeiten fortwährend an diesen an. Lebewesen überleben, wenn die inneren Möglichkeiten, also die jeweiligen Fähigkeiten, zum Kontext passen. Im Management 4.0 sagen wir, dass das Lebewesen über hinreichende Agilität verfügt, den Kontext wahrzunehmen. Es passt seine innere Komplexität so an, dass es die kontextuellen Gegebenheiten für sein Überleben ausnutzt. Hieraus leitet sich die Frage ab: „Gibt es eine Organisationsform, die es Organisationen ermöglicht, ihren jeweiligen Kontext in möglichst vielen Facetten wahrzunehmen, um die innere Komplexität schnell und flexibel anzupassen, um das Überleben zu sichern?“ – Vor kurzem hat Conny Dethloff auf Linkedin eine ähnliche Frage gestellt: „Gibt es eine passfähige primäre Organisationsform?“ [1].

Beginnend mit den Jägern und Sammler, wird die soziale Evolution von einer zunehmenden Funktionalisierung unserer Gesellschaft geprägt: Steine werden zu Werkzeugen, später werden Metalle zu Werkzeugen; immer mehr Werkzeuge erzeugen immer mehr Werkzeuge: Die Werkzeuge werden zu etwas Bestimmtem genutzt und erfüllen damit eine Funktion. – In der Moderne werden Menschen in funktionalen Organisationen zu „Werkzeugen“ organisiert: Die Vertriebsorganisation macht Vertrieb, die Produktionsorganisation produziert ein oder mehrere Produkte… Sie alle erfüllen eine Funktion. – Unsere Wahrnehmung schränkt sich nahezu automatisch auf die Erfüllung dieser Funktion ein. Es erfolgt eine zunehmende Spezialisierung.

Vor kurzem nimmt Christian Stöcker in der Spiegel Kolumne Stellung zu einem Beispiel (verdeckter) Funktionalisierung [2]: Er schildert, wie sich der derzeitige Lufthansa-Chef massiv darüber wundert, dass niemand bereit ist, den CO2 Ausstoß des eigenen Fluges durch Geld (es ist von ca. 360 € die Rede) zu kompensieren. Stöcker wundert sich seinerseits, dass der Lufthansa-Chef, sich wundert und nicht bereit ist, dafür zu sorgen, dass seine Flotte weniger CO2 ausstößt. – Und dass er nicht bereit ist, bis zur Reduktion des CO2 Ausstoßes, die Kompensation durch die Lufthansa selbst aufzubringen. Dies ist ein extremes Beispiel für Funktionalisierung: Der Lufthansa-Chef nimmt offensichtlich den Standpunkt ein, dass er eine Serviceleistung, eine Funktion, erbringt und dafür möchte er zu Recht Geld bekommen. Die Werkzeuge, also u.a. die Flieger, die er hierzu benutzt, gehören nicht zu seinem Funktionsbereich, darum sollen sich andere kümmern.

Man kann an diesem Beispiel auch erkennen, dass dieses Denken bzw. dieses Mindset sehr stark an entsprechende Werte geknüpft ist: Erfolgs- bzw. Geld-Orientierung ohne die geringste Verantwortungsübernahme für die mit diesem Erfolg verbundenen Konsequenzen für unsere Umwelt… Ähnliche Beispiele lassen sich nahezu beliebig in anderen Branchen finden: Herstellung und auch Verwendung von Autos, Herstellung von Textilien für Modeketten, Herstellung von Nahrungsmitteln und die Konsequenzen für Umwelt und Tier, Handel mit Finanzderivaten der großen deutschen Banken usw..

Es ist auch nicht verwunderlich, wenn entsprechende Vorstände Agiles Management einführen wollen, um genau diese Funktionalisierung weiter am Leben zu erhalten: Agiles Management ist aus deren Perspektive ein weiteres Werkzeug, um schneller und flexibler Erfolg zu haben und Profit zu machen. Der mit dem Agilen Management verbundene Paradigmenwechsel wird noch nicht einmal ansatzweise verstanden, also insbesondere: Handeln gemäß Integraler Werte, Reduktion des Work-in-Progress, Ausrichtung am Sinn der Arbeit.      

Da die Umwelt nach wie vor als unerschöpflich wahrgenommen wird – „so schlimm wird es schon nicht sein“ – beutet man die vorhandenen Ressourcen (Luft, Wasser, Boden, Bodenschätze, Menschen) einfach aus, um die gesellschaftlichen Strukturen funktional zu erhalten und weiter auszugestalten.  Die innere Komplexität einer Organisation wird über Funktionalität an den Kontext Markt angepasst. Solange die Ausgestaltung der internen Komplexität in Struktur und Dynamik mit der externen Komplexität annähernd mithalten konnte, war „Agilität durch Funktionalität“ das vorherrschende Organisationsparadigma. Doch es ist schwierig in diesem Organisationsparadigma „ein Schauen über den Tellerrand“ oder gar „ein Wahrnehmen von Zusammenhängen“ zu etablieren. Innovationen werden deshalb außerhalb der funktionalen Organisationsformen durch Projekte erbracht und wieder in die funktionalen Organisationen eingebracht. Dies Alles ist sehr mühsam und wenig agil: Die alten Funktionen wehren sich gegen die neuen (in Projekten erbrachten) Funktionen, denn sie wollen nicht „sterben“. – Die Funktionen bestimmen unser Denken, unser Mindset, und unser Mindset bestimmt unsere Funktionen. Mit jeder neuen Funktion erhöhen sich die (unvorhergesehenen) Abhängigkeiten: Die ungewollte! Vernetzung steigt. Die funktionale Organisationsform, die uns ohne Zweifel viel ermöglicht hat, stößt immer mehr an ihre Grenzen. Um Agilität also Lebensfähigkeit zu erhalten, ist eine neue Leit-Organisationsform notwendig: Sie muss ermöglich, dass die Organisation sich leicht an den Kontext anpassen kann, Temporalität und gleichzeitig Stabilität ermöglichen, sowie Crossfunktionalität beinhalten und Innovation erzeugen. Überwiegend stabile funktionale Anforderungen werden in entsprechende Organisationen „ausgelagert“, die vermutlich zunehmend durch robotergestützte Organisationen abgelöst werden. – Die digitale Technik ist der „Katalysator“ dieser (Digitalen) Transformation.

Für uns Menschen „übrigbleibt“ die temporäre Fluide Organisation: D.h. es werden temporäre Organisationen, die für eine gewisse Zeit stabil sind, aufgebaut und zu Netzwerken von Organisationen „zusammengeschaltet“. Für die Zeit der organisationalen Stabilität führen die Organisationen Aufgaben oder Projekte durch, um danach durch neue temporäre Organisationen für neue Aufgaben und Projekte abgelöst zu werden. – Die heute noch oft gepflegte „Feindschaft“ von Aufgaben für die Linienorganisation und Aufgaben für Projekte wird gegenstandslos. Im Management 4.0 sprechen wir von Fluiden Organisationen 4.0. Abbildung 1 illustriert die Organisationsform Fluide Organisation 4.0.

Abbildung 1: Fluide Organisation 4.0

Diese Organisationsform baut sich aus selbstorganisierten Teams auf. Die selbstorganisierten Teams bilden emergente Strukturen aus, die mittels teamspezifischer Systemparameter, den Rahmenparametern (RP), Kontrollparametern (KP) und Ordnungsparametern (OP) beschrieben werden. Die Teams werden wiederum zu Teams-of-Teams zusammengefasst, die ihrerseits mit Teams-of-Teams spezifischen Systemparametern beschrieben werden, usw. … bis die gesamte Organisation abgedeckt ist. Man kann unschwer die in den Scaled Agile Frameworks (z.B. SAFe oder LeSS) verwendete Teams-of-Teams Struktur, oder die im Critical Chain Project Management verwendete Project-of-Project Struktur oder die in Holacracy verwendete Circle-of-Circle Struktur wiedererkennen. Wie die Systemparameter RP, KP und OP ausgestaltet werden, ist Framework-spezifisch.

Im Management 4.0 gehen wir davon aus, dass die gesamte Organisation der Selbstorganisation unterliegen sollte. Die Systemparameter der Selbstorganisation bilden also ein „Parameter-Netzwerk“, das auf allen organisationalen Ebenen horizontal wie vertikal entsprechend abzustimmen ist. – Dies ist eine sehr anspruchsvolle Führungsaufgabe. – Der OKR Ansatz ist ein Beispiel, diese Systemparameter auszugestalten [3]. Story Maps sind Beispiele für die Struktur von Ordnungsparametern (OP). In [4] haben wir gezeigt, dass nicht alle o.g. genannten Frameworks gleich gut das Kriterium der Selbstorganisation erfüllen. Als Maß für den Grad der Selbstorganisation in den Frameworks benutzen wir die Organisationsperformance, die von der (mittleren) Teamperformance und der Skalierungsperformance abhängt. – Ich verweise hierfür auf [4].

Im Titel habe ich von der „fast“ idealen Organisationsform gesprochen: Der Mensch ist das selbstorganisierte System, schlechthin. – Und auch das kann man über Systemparameter der Selbstorganisation modellieren: In der obigen Abbildung erhielte jeder Mensch auch eigene RP’s, KP’s, OP’s: Jeder Mensch lebt in seinen eigenen Kontexten, er verfügt über sein Temperament, seine Motive, Werte und Glaubenssätze und er versucht seinem Leben dem ihm eigenen Sinn zu geben. – Man siehe hierzu auch den letzten Blogbeitrag Metakompetenz Selbstorganisation 4.0.

Sobald jedoch mehrere oder gar viele Menschen ins Spiel kommen, ist man gezwungen der unglaublichen Anzahl an Freiheitsgraden Rechnung zu tragen. – Es ist nicht mehr möglich, eine ideale „Ausrichtung“ aller Systemparameter zu erhalten. – Die Organisationsform Fluide Organisation 4.0 wird zur „fast“ idealen Organisationsform. – Es ist die Aufgabe der Agilen Führung 4.0 diese Lücke möglichst gut zu schließen.    

[1] Conny Dethloff (2019) Die passfähige primäre Organisationsform, https://www.linkedin.com/posts/conny-dethloff-6b9b0942_ich-habe-gerade-meinen-beitrag-zu-einem-buchprojekt-activity-6609675046090747904-J0R-/

[2] Stöcker Christian (2020) Wir machen‘ s kaputt, und Ihr bezahlt, Spiegel.de, 12.01.2020, https://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/klimaschaedliche-firmen-wir-machen-s-kaputt-und-ihr-bezahlt-kolumne-a-c8f0e3c3-2f5f-4817-b16e-36d6097e58d5

[3] Wikipedia (2020) OKR’s https://de.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_Key_Results

[4] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

Metakompetenz Selbstorganisation 4.0

Wie schon im vorherigen Blogbeitrag angesprochen, biete ich, in Kooperation mit meiner Kollegin Sonja Armatowski, ab 2020 erstmalig Seminare und Lerncoaching für das Thema „Metakompetenz Selbstorganisation 4.0“ an.

Auch die Personalentwicklung beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Lernen und Selbstorganisation. Das kürzlich erschiene Buch ‚Agiles Lernen‘ von Graf, Gramß und Edelkraut gibt hierzu einen guten Einstieg [1]. Die Autoren definieren Metakompetenz wie folgt: „Metakompetenzen sind Kompetenzen, die jeder Mitarbeiter – unabhängig von seinem Job – im Rahmen der veränderten Arbeitswelt haben sollte, um erfolgreich und gesund zu bleiben. In den 1990er Jahren war das im Zuge der ersten Projekte die Kompetenz ‚Teamfähigkeit‘.“ – Achtung: Mit dieser Definition zu Metakompetenz könnte man auch Deutsch- oder Englischkenntnisse als eine Metakompetenz verstehen.

Die Autoren weisen auch auf eine erst kürzlich durchgeführte Befragungsstudie zum Thema Metakompetenz hin. Derzeit sind (lediglich) die Studienergebnisse verfügbar [2]. Hiernach werden die Metakompetenzen in Elementare Metakompetenzen, Notwendige Metakompetenzen und (von den Befragten) Ausgeschlossene Kompetenzen unterteilt: Zum Beispiel sind Selbstorganisation und Resilienz hiernach Elementare Metakompetenzen, Selbstwirksamkeit und kritisches Denken Notwendige Metakompetenzen sowie Achtsamkeit und Transdisziplinarität sind Ausgeschlossene Metakompetenzen. Man beachte, dass diese Aussagen aus einer Befragungsstudie stammen und damit der „Regression zum Mittelwert“ unterliegen.  Meines Erachtens können die Ergebnisse damit keinen Anspruch auf „tiefergehende“ Erkenntnisse haben. – Denn man kann sich beispielsweise fragen, wie sich Resilienz aufbauen kann ohne die ausgeschlossene Kompetenz Achtsamkeit. – Man siehe hierzu u.a. die youtube-Videos von Lesch und Scobel [3], [4]. – Man kann sich zum Beispiel auch weiterhin fragen, wie man Agilität und Kreativität ausbilden kann, ohne Fokus und Offenheit, den Kernelementen der Achtsamkeit und der Agilität.

Die Studie gibt stattdessen wertvolle Hinweise für das verbreitete Verständnis des Begriffes Metakompetenz. – So wird dort unter anderem Selbstorganisation vermutlich gemäß dem üblichen Verständnis benutzt, also „wir organisieren uns selbst“. Dieses Verständnis erfolgt ohne Rückgriff auf das aus der Komplexitätsforschung seit Jahrzehnten bekannte Verständnis „Selbstorganisation basiert (wahrscheinlich) auf universellen Prinzipien und führt zu emergenten Phänomen und Prozessen, die sich in komplexen Systemen ausbilden“. – Dieses Verständnis liegt Management 4.0 zu Grunde [5], [6].       

In [5] definieren wir Metakompetenz wie folgt: Metakompetenz bedeutet die Ausprägungen der eigenen Persönlichkeit, die der Kommunikationspartner und der Organisationen entlang der jeweiligen Mindsets souverän wahrzunehmen und einzuordnen. Also nicht nur das Verhalten zu sehen, sondern den Kontext, in dem dieses Verhalten gezeigt wird und die damit verbundenen Ausprägungen der höheren logischen Ebenen (Anm.: logische Ebene der Dilts Pyramide als Modell eines individuellen oder organisationalen Mindsets). Es bedeutet auch, sich falls notwendig (in Gedanken) aus dem jeweiligen System herauszunehmen und das System über externe Wahrnehmungspositionen (Meta-Wahrnehmungs-positionen) zu beobachten.

Mit der Perspektive „Selbstorganisation“ bedeutet „Ausprägungen der eigenen Persönlichkeit, die der Kommunikationspartner und der Organisationen entlang der jeweiligen Mindsets souverän wahrzunehmen und einzuordnen“ die jeweiligen Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter wahrzunehmen und deren Wechselwirkung in komplexen Systemen und Systemen von Systemen einzuordnen und selbst im Rahmen der Möglichkeiten zu gestalten.

Damit widerspricht diese Definition nicht der in [1] vorgeschlagenen Definition, jedoch ergibt sich hieraus eine völlig andere Perspektive. Um diese Perspektive zu verdeutlich zitiere ich die aus [5] entnommene Erläuterung zu den vier Stufen des Lernens nach Gregory Bateson. Dieses Modell zu den Lernstufen dient nämlich der praktischen Umsetzung der obigen Definition zur Metakompetenz [5]:  

Der Systemtheoretiker Gregory Bateson unterscheidet vier Stufen des Lernens (kurz Lernstufen), die Dilts, DeLoizier und Bacon Dilts in [7] den logischen Ebenen der Dilts Pyramide zugeordnet haben (Anm.: man siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Dilts Pyramide und die Stufen des Lernens nach Bateson

Wir erläutern die Stufen des Lernens nach Bateson an Hand des Lernens im Projektmanagement eines fiktiven Projektleiters Paulchen, der sich zum exzellenten Projektleiter Paul entwickelt:

Lernen null:

In der Stufe „Lernen null“ liegt kein Lernen vor, der Mensch verfügt über ein Repertoire an Verhaltensmustern, die er stets anwendet, gleichgültig um welche Situation es sich handelt.

Beispiel: Projektleiter Paulchen verwendet immer wieder das gleiche Verfahren, um ein Projekt durchzuführen.

Lernen I:

In der Stufe I werden in geringem Umfang die Verhaltensmuster angepasst oder angereichert.

Beispiel: Projektleiter Paulchen hat von agilen Methoden gehört und reichert seine Planung hiermit an. Er hat sich nicht bewusst gemacht, in welchem Kontext agile Methoden sinnvoll sind und wann nicht.

Lernen II:

In der Stufe II beginnt sich erstmals eine schwache Metakompetenz auszubilden. Der Kontext und die für den Kontext sinnvollen Verhaltensweisen und die dazugehörigen relevanten Fähigkeiten werden erkannt. Verhaltensmuster aus anderen Situationen werden übernommen und die Fähigkeiten entsprechend erweitert.

Beispiel: Projektleiter Paulchen erkennt, dass seine Planungsmethode in dem einen Kontext zu einem besseren Projektergebnis führt, jedoch in einem anderen Kontext zu schlechteren Ergebnissen. Paulchen überprüft zukünftig den Projektkontext und wählt seine Planungsmethode entsprechend aus.

Lernen III:

In der Stufe III beginnt die Metakompetenz sich zu entfalten. Die eigene Persönlichkeit wird in ihren Facetten wahrgenommen. Der Mensch erkennt sein Temperament und seine Motive und die daraus resultierenden Verhaltensmuster. Glaubenssätze, Grundannahmen und Werte werden erkannt und das eigene System an Überzeugungen und Werten kann nach Bedarf tiefgreifend verändert und nach Bedarf komplett ausgetauscht werden. Der Mensch hat die Fähigkeit, für ihn völlig neue Muster anderer Personen zu erkennen, zu modellieren und anzuwenden.

Beispiel: Projektleiter Paul erkennt welche Werte und Glaubenssätze ihn geleitet haben, seine Projektplanungsmethode einzusetzen. Er überprüft welche Prinzipien in welchem Projektkontext sinnvoll sind und wählt seine Projektmethodik entsprechend aus.

Lernen IV:

In der Stufe IV hat sich die Metakompetenz vollständig ausgebildet. Der Mensch ist in der Lage aus sich als einem System, aber auch aus anderen Systemen wie Team, Organisation oder Gesellschaft „herauszutreten“ und diese Systeme wie von außen zu betrachten. Der Mensch tritt damit in das umfassendere System der Systeme ein. Auf dieser Stufe des Lernens wird ein Zustand der Offenheit und Verbundenheit mit dem „großen Ganzen“ erreicht. Stufe IV hat damit auch eine eindeutig transzendente Dimension.

Beispiel: Paul ist inzwischen Senior Projektleiter geworden und erkennt, dass selbst der souveräne Einsatz eines Portfolios von Projektmethodiken im Kontext von Unsicherheit und Ungewissheit zu schlechten Projektergebnissen führen kann. Er stellt sich die Frage „Welche völlig neuen Ansätze sind notwendig, um zu lernen, mit Unsicherheit und Ungewissheit umzugehen?“ Durch die Synthese von theoretischen Überlegungen, Hypothesenbildung, experimentellem Handeln und entsprechender Korrektur seines Handelns kreiert er eine neue Art von Projektmanagement.

Aus dieser Darstellung kann man entnehmen, dass „Meta“ bedeutet, die Stufen der Dilts Pyramide zu erklimmen: „Probleme kann man niemals auf derselben Ebene lösen, auf der sie entstanden sind“, entsprechend dem Bonmot von Albert Einstein.

Das Erklimmen der Stufen des Lernens ist auch !! ein emergenter Prozess der Selbstorganisation unserer komplexen neuronalen Gehirnstruktur und der damit verbundenen Körperfunktionen: Demjenigen, dem das Bild der Pyramide zu statisch ist, der möge sich zum Beispiele eine Rakete vorstellen, deren verschiedene Stufen gezündet haben müssen, damit sich die Rakete ihrem Ziel der „Metakompetenz Selbstorganisatin 4.0“ näheren kann. Selbstorganisation 4.0 ist eine Metakompetenz im Sinne von [3], in dem sie die Muster der Selbstorganisation auf allen Ebenen des Seins erkennt und durch geeignete Interventionen beeinflusst. In diesem Sinne ist sie die Basis für das Handeln in komplexen Systemen, sie emergiert aber erst, wenn eine ganze Reihe von Kompetenzen erfüllt sind. – In diesem letzteren Sinne ist sie keine Elementare Kompetenz, sondern eine sich entwickelnde Kompetenz.   

Abbildung 2 verwendet u.a. die in [2] vorgeschlagenen Kompetenzen ergänzt um die Kompetenzen, die wir für nötig erachten, damit sich eine (persönliche) Selbstorganisation 4.0 emergent ausbildet und zu einer Metakompetenz wird.

Abbildung 2: „Rakete“ Selbstorganisation 4.0

Auch hier noch eine Anmerkung zur Bedeutung von „Meta“: Nach [2] gehört die Transferfähigkeit zu den Notwendigen Metakompetenzen, jedoch Transdisziplinarität zu den Ausgeschlossenen Metakompetenzen. Komplexe Systeme, die heute vielfach aus natürlichen, sozialen und technischen Subsystemen bestehen erfordern jedoch ein „out-of-the-box“, „out-of-the-silo“ oder „out-of-the-ideology“ Denken: Die großen Themen unserer Zeit wie Klima, Digitalisierung oder Ungleichheit lassen sich nicht mehr mittels Disziplinarität auflösen, sie sind vielfach gerade hierdurch entstanden: Z.B. tobt in der Ökonomie  zwischen unterschiedlichen Denksilos seit Jahrhunderten der Kampf zwischen „der guten unsichtbaren Hand des Marktes“ und „der Zügelung des bösen Marktes durch den guten Staat“. – Meines Erachtens ein Paradebeispiel für die Auflösung der Denksilos durch die Anwendung der Metakompetenz Selbstorganisation. Oder: Die Abstraktion von Mustern und Prinzipien der Psychologie und Neurowissenschaften und entsprechende Anwendung in der Informatik und vice versa, haben erst die enormen Erfolge der AI und der Neurowissenschaften möglich gemacht. Falls jedoch über Transdisziplinarität keine integrative Perspektive, zum Beispiel zu den gesellschaftlichen Auswirkungen, hinzukommt, werden uns, über kurz oder lang, aus der AI neue Probleme erwachsen. Auch in diesem Sinne ist „Meta“ als ganzheitlich integral zu verstehen.   

Wie man unschwer aus der Abbildung 2 „Rakete“ Selbstorganisation 4.0 erkennen kann, müssen relativ viele Kompetenzen zusammenkommen, damit sich die Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 entwickeln kann. Die Abbildung 2 suggeriert möglicherweise bei dem ein oder anderen einen linearen Prozess, in dem nacheinander alle Kompetenzen der Reihe nach abgehakt werden. – So ist die Abbildung 2 nicht zu verstehen: Im Komplexen, und wir Menschen sind komplex, können kleine Änderungen (man siehe zum Schmetterlingseffekt die anderen Blog Beiträge) plötzlich und unerwartet die gesamte Rakete zum Fliegen bringen. In unserem Trainingsangebot berücksichtigen wir diese Erkenntnis, in dem wir Lerncoaching anbieten: In einem zweitägigen Seminar legen wir die Grundlage für den Treibstoff und das Zünden der Rakete. Möglicherweise zündet die Rakete noch nicht im Seminar. In den meisten Fällen zündet die Rakete wahrscheinlich erst später. Das Vermittelte wird durch weitere Reflektion und Übungen zum Fliegen gebracht. Durch geeignete Interventionen des Lerncoaches und vor allem durch „zufällige“ Ereignisse im Leben des Coachee entfaltet sich dann die bewusst herbeigeführte Selbstorganisation des Coachee „wie von selbst“.

Wir bieten das Erlernen der Metakompetenz Selbstorganisation als offenes Seminar mit dem Produktnamen SelbstOrganisation Genius (SO Genius) und als Inhouse Seminar für Teams und Organisationen mit dem Produktnamen SO Collective Mind an. – SO Genius und SO Collective Mind können beide zusätzlich mit Lerncoaching für die anschließende Prozessbegleitung (SO Genius + und SO Collective Mind +) gebucht werden. Die SO Genius Termine sind (die Links verweisen auf die Internetseite von Sonja Armatowski [8]):

  • SO Genius, im Wald Hotel in Heiligenhaus (Nähe Essen) vom 18.05.2020 bis 19.05.2020 [keine Buchung mehr möglich]
  • SO Genius, im Kloster Heiligkreuztal in Altheim (Schwäbische Alb) vom 22.06.2020 bis 23.06.2020 [mehr]
  • SO Genius, im Kloster Heiligkreuztal in Altheim (Schwäbische Alb) vom 28.09.2020 bis 29.09.2020 [mehr]
  • SO Genius, im Wald Hotel in Heiligenhaus (Nähe Essen) vom 08.10.2020 bis 09.10.2020 [mehr]

Das Inhouse Seminar für Teams und Organisationen SO Collective Mind bzw. SO Collective Mind + bieten wir auf Anfrage firmenspezifisch an: Bitte schreiben Sie bei Interesse eine eMail an info(at)socialtechnologies.de.

[1] Graf N, Gramß D, Edelkraut F (2019) Agiles Lernen – Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext, 2. Auflage, Haufe Verlag

[2] Metkompetenzstudie (2019) https:// selbst-gmbh.de

[3] Lesch H, Scobel G (2019) Achtsamkeit: Hype oder Heil? https://www.youtube.com/watch?v=Y6iOExsSVxE&feature=push-fr&attr_tag=meUEqo6DaYzLCCwN%3A6

[4] Scobel G (2019) Achtsamkeit – was ist das eigentlich? https://www.youtube.com/watch?v=c259e3BmxiE

[5] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer

[6] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[7] Dilts RB, DeLozier J, Bacon Dilts D (2013) NLP II – die neue Generation: Strukturen subjektiver Erfahrung – die Erforschung geht weiter. Junfermann Verlag

[8] Sonja Armatowski (2019) www.armatowski.com

„Warum wir hassen“ oder „Selbstorganisation kennt kein Gut oder Böse!“

Das ZDF hat in den letzten Wochen eine sechsteilige Dokumentation von Hollywood-Regisseur Steven Spielberg und Oscarpreisträger Alex Gibney zum Thema „Warum wir hassen“ gezeigt [1] – Man siehe auch das Interview mit dem Konfliktforscher Andreas Zick [2]. Diese Dokumentation zeigt eindrucksvoll die vielen Beispiele, in denen Menschen hassen – von kriminellen Gangs, religiösen und ethnischen Gruppierungen zu ideologischen Gruppierungen oder Gesellschaften. Hiernach hat der Hass folgende gemeinsame Ursachen:

  • Hass ist eine der ursprünglichsten Emotionen und hat sich auf der Basis von (zufällig vorhandenen) Rahmenbedingungen (Rahmenparametern) in der Evolution ausgebildet.
  • Diejenigen, die man hasst, kennt man nicht; sie werden entmenschlicht, d.h. die Hassenden sprechen ihnen menschliche Züge ab. Empathie für den Anderen ist nicht vorhanden.
  • Fakten werden nicht wahrgenommen. Starke Emotionen wie Angst und Furcht sind vorhanden. Es kommt zu erheblichen mentalen Verzerrungen.
  • Hassende verfügen über ein niedriges Selbstwertgefühl. Sie suchen nach Führung, Halt und Sicherheit. In vielen Fällen sind ihre Grundbedürfnisse (Bedürfnis nach Bindung, Bedürfnis nach Orientierung & Kontrolle, Bedürfnis nach Lust & Unlustvermeidung und nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz [3]) nicht erfüllt oder verletzt.
  • Gruppen oder einzelne Personen geben mittels einfacher Aussagen, die nicht auf Fakten beruhen, Führung und fehlendes Selbstwertgefühl, indem sie eine Abgrenzung und Ausgrenzung des Anderen vornehmen und damit die Zugehörigkeit stärken. Sie vermitteln vermeintlich Sinn.

An Hand von Beispielen illustriert die Reihe drei Prinzipien zur Überwindung des Hasses:

  • Eine Gruppe oder eine einzelne Person leitet einen Integrationsprozess zur Überwindung des Hasses ein (Beispiel: Südafrika – Nelson Mandela). – Hiermit wird der Kontext, in dem Hass gedeiht, geändert.
  • Die Hassenden lernen sich als Menschen kennen (Beispiel: Kolumbien – FARC). – Eine zweite Möglichkeit, um den Kontext, in dem Hass gedeiht, zu ändern.
  • Meditation und Achtsamkeit hilft, die Vernetzung von Amygdala und präfrontalem Kortex zu stärken, um ursprüngliche Emotionen zu regulieren (Beispiel: Ehemaliges Gangmitglied vermittelt heute Meditation für Kinder). – Man siehe auch [4].

Gedanken und Emotionen kann man als emergente Muster der Selbstorganisation (sogenannte Attraktoren, also Anziehungsbereiche) unseres Gehirns bzw. unserer Neuronen in unserem Gehirn verstehen.

Man kann sich diesen Zusammenhang sehr gut vergegenwärtigen, wenn man an die Metapher der inneren Teile oder an das innere Team nach Schulz von Thun denkt [5], [6]: Die inneren Teile sind dann langlebige Attraktoren. Zwangshandlungen und -gedanken sind weitere Beispiele für langlebige Attraktoren. Andere langlebige Attraktoren sind Glaubenssätze. Diese werden mittels Erfahrungen gewonnen, verallgemeinern diese und führen dann ein „Eigenleben“. Beispiele sind lebensbestimmende Glaubenssätze wie „Mich mag keiner“ aber auch „Mich haben alle lieb“, oder auch (vermeintlich) weniger bedeutungsvolle wie „Jedes Projekt benötigt einen Projektplan“. Glaubenssätze tauchen auch als Faustregeln auf und bilden dann die Grundlage für bestimmte Formen der Intuition mit einer großen Gefahr der Ausbildung von mentalen Verzerrungen [3].

Selbstorganisation ist „immer“ da, auch dann, wenn wir sie nicht bewusst herbeiführen. Gedanken und Emotionen befallen uns sozusagen und die Selbstorganisation macht auch keinen Unterschied zwischen Gut und Böse. Selbstorganisation beginnt auf der Ebene der Elementarteilchen und reicht über die Moleküle bis zur unbelebten und belebten Natur. Sie bildet sich in unserem Gehirn aus und setzt sich in unseren sozialen (und zunehmend auch technischen) Systemen fort. – Seit Anbeginn hat sich zunehmend ein riesiges Geflecht von selbstorganisierten, sich gegenseitig beeinflussenden Sphären in und zwischen Natur, Gesellschaft und Technik ausgebildet.

Das „Befallen von Gedanken“ wird begünstigt durch einen Mangel an Fakten, sowie durch Abgrenzung und Ausgrenzung: Die Selbstorganisation arbeitet sozusagen mit dem Wenigen was sie hat; mit dem Wenigen, das der Kontext bietet. Das Einleiten eines Integrationsprozesses und das Kennenlernen des Anderen öffnet der Selbstorganisation in der Gruppe oder in der Gesellschaft mehr Möglichkeiten sich auszubilden. Es werden die sogenannten soziale Kontrollparameter für mehr Vielfalt geöffnet. Dieses Öffnen auf sozialer Ebene hat natürlich kurz über lang einen Einfluss auf die individuellen Kontrollparameter unseres Gehirns. Meditation ist eine weitere Möglichkeit die Ausbildung der neuronalen Kontrollparameter besser in den Griff zu bekommen, indem Rationales und Emotionales besser mit einander vernetzt wird, d.h. die Vernetzung von Amygdala und präfrontalem Kortex unterstützt wird.        

In der Sprache der Selbstorganisation entsteht Hass „Wenn die Fähigkeit zur Selbstselektion (d.h. die „selbstgeführte“ rationale Ausbildung von Kontrollparametern) nicht vorhanden ist oder unterentwickelt ist. Soziale Rahmenparameter (also der Kontext) befeuern die Fremdselektion zusätzlich durch Gruppendynamik. Die Gruppe bildet eine ausgrenzende Verbundenheit (Zugehörigkeit) aus, die zu einem gruppenspezifischen Sendungsbewusstsein führt. Es wird Sinn über eine eigene „verbildete“ Mission und Vision ausgebildet. Es entsteht ein neuer Ordnungsparameter, eine neue Ausrichtung (Ordnungsparameter sind spezielle Attraktoren). Daran kann man erkennen, dass Selbstorganisation nicht per se gut oder böse ist, sie geschieht einfach auf der Basis der gerade vorhandenen Parameterkonstellationen (u.a. des Kontextes). Die Ausbildung von Fremdenhass und nationalsozialistischen Tendenzen (u.a. auch das Auftauchen der AfD) sind Beispiele für Selbstorganisation: Auch wenn die prinzipiellen Muster der Selbstorganisation nicht zwischen Gut und Böse unterscheiden, so ist es jedoch an uns, diese Muster so auszugestalten, dass nichts Böses entsteht.

Jetzt könnte man meinen o.g. Ursachen für Hass sind in der Politik typischen Populisten wie Trump, Erdogan, Höcke oder ähnlichen Personen vorbehalten. Dem ist leider nicht so; in anderen, weniger offensichtlichen Fällen ist er viel subtiler und damit vielleicht sogar viel gefährlicher. So schreibt die FAZ in einem Artikel zu einem Interview von Friedrich Merz in dem er die Aktivitäten von Greta Thunberg charakterisiert: „Auf der einen Seite sei sie „bewundernswert, aber auf der anderen Seite ist sie krank“, sagte Merz mit Blick auf Thunbergs Asperger-Syndrom“ „Ich hätte meine Tochter auch nicht dahin gelassen. (Anm.: Gemeint ist ein Auftritt bei den Vereinten Nationen).“ [7].

Das Stigma der „Krankheit“ ist ein in unserer deutschen Geschichte wohl geübtes Muster der Abgrenzung und Ausgrenzung. Ziel ist es hier, Wählerstimmen abzufischen, die das Bedürfnis nach Sicherheit vor das des Klimaschutzes stellen. Wahrscheinlich wohl wissend, dass damit rechte Wählerstimmen auf Kosten der Ab- und Ausgrenzung von anderen Wählerstimmen eingefangen werden sollen. Dass das Stigma der „Krankheit“ während des Nationalsozialismus grauenhafte Verhaltensweisen hervorgebracht hat, wird in Kauf genommen, wahrscheinlich auch wohlwissend, dass Menschen mit Asperger, wie Albert Einstein, unglaublich Wertvolles für die Menschheit geleistet haben.

Es erfordert eine hohe mentale Widerstandskraft, der manipulativen Verwendung und Ausbreitung solcher Meme, also von Gedankenschnipseln, Sätzen, Bildern oder Symbolen zu widerstehen. Hierzu ist es notwendig, die Meme zu erkennen und ggf. zu entlarven, um nicht einer Fremdbestimmung zu unterliegen, die dann zu einer neuronalen Selbstorganisation führt, die wir selbst nicht mehr führen können. In meinem Blog „Soziologie 4.0 – Vom Nutzen über den Tellerrand zu schauen“ vom Juli 2019 zitiere ich Dirk Baecker: „Genügt dem Individuum in der modernen Gesellschaft fachliche und soziale Kompetenzen sowie die Fähigkeit, zwischen Ihnen zu wechseln, so benötigt es jetzt (Anm.: im Zeitalter der Digitalen Transformation) zusätzlich die Kompetenz der Selbstselektion.“ Selbstselektion bedeutet, dass man in der Lage ist, seine mentale Selbstorganisation selbst zu führen und nicht durch innere Gegebenheiten (also z.B. durch eine geringe neuronale Vernetzung von Amygdala und präfrontalem Kortex) „von Gedanken wie einem Virus befallen zu werden“ oder durch äußere Gegebenheiten (also z.B. dem Kontext) fremd geführt zu werden, also einer Fremdselektion zu unterliegen.

Hass gibt es schon immer, jedoch…

…die zunehmende Komplexität der Kontexte, in denen wir uns bewegen, birgt die Gefahr, dass wir einer „fremden“ Selbstorganisation unterliegen: Intransparente Werte, Motive, Glaubenssätze, Grundannahmen und Ziele wirken auf uns ein.  Wir benötigen in solchen Kontexten eine deutlich bessere Wahrnehmung, eine gesteigerte Fähigkeit zur Selbstführung, mehr Agilität, mehr Kreativität und mehr Entscheidungskompetenz. Diese Kompetenz zur Selbstorganisation ist eine Kompetenz, die in der Lage ist, mentale, soziale (und zukünftig auch technische) Selbstorganisation zu orchestrieren und natürliche Selbstorganisation zu verstehen, um achtsam mit ihr umzugehen.

Aus diesem Grunde haben meine Kollegin Sonja Armatowski und ich ein Trainings- und Coaching Programm für Einzelpersonen, Teams und Organisationen entwickelt, um deren Selbstorganisation zu stärken und die bestehenden Management 4.0 Trainings zu begleiten. Es trägt den Namen Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 [8]. 

 

[1] ZDF (2019) Warum wir hassen,  https://www.zdf.de/suche?q=Warum+wir+hassen&synth=true&sender=Gesamtes+Angebot&from=&to=&attrs=, zugegriffen am 04.12.2019

[2] 3Sat (2019) Interview mit Andres Zick, https://www.zdf.de/kultur/kulturzeit/gespraech-mit-andreas-zick-106.html, zugegriffen am 04.12.2019

[3] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer

[4] Das Gehirn (2019 https://www.dasgehirn.info/denken/emotion/bewusste-gefuehle, zugegriffen am 04.12.2019

[5] Schulz-von-Thun (2019) https://www.schulz-von-thun.de/, zugegriffen am 04.12.2019

[6] Das innere Team (2019) https://www.inneres-team.de/, zugegriffen am 04.12.2019

[7] FAZ (2019) https://www.faz.net/aktuell/politik/inland/friedrich-merz-kritisiert-greta-thunberg-und-merkels-klimapolitik-16402552.html, zugegriffen am 04.12.2019

[8] Metakompetenz Selbstorganisation 4.0 (2019) https://www.armatowski.com/trainings, zugegriffen am 04.12.2019

Metakompetenz: Nudging als Rahmenparameter der Selbstorganisation

Im Management 4.0 (und natürlich in allen agilen Handlungsrahmen wie z.B. Scrum) spielen Rahmenparameter wie die Gestaltung von Raum und Zeit eine sehr große Rolle: Hierzu gehören zum Beispiel, die „Befreiung“ von Sitztischen als Kommunikationsbarrieren oder die Gestaltung der Zeit über Time Boxing, u.a. in der Form von Iterationen bzw. Sprints. Eine der eindrucksvollsten bewussten Gestaltung eines Rahmenparameters ist die Positionierung einer Säule in einem gewissen Abstand vor einem Notausgang. Experimente haben gezeigt, dass dadurch der Durchfluss an Menschen durch den Notausgang erheblich verbessert wird. Andere Beispiele sind die bewusste Gestaltung von Büroräumen, um unsere Kommunikation gezielt in Raum und sogar in Zeit „zu lenken“. Rahmenparameter sind immer da, ob wir wollen oder nicht: Man geht heute davon aus, dass z.B. die Evolution verschiedener Zivilisationen (zufällig) vor zehntausenden von Jahren erheblich durch entsprechende Rahmenparameter wie Klima, örtliche Lage oder dem Vorkommen von Tier- und Pflanzenwelt positiv wie negativ beeinflusst wurde (und natürlich auch noch wird) [1]. – Heute sind jedoch wahrscheinlich andere Rahmenparameter wichtiger, wie z.B. die Struktur unserer Städte [2].

Wir sprechen im Management 4.0 von Kompetenz, wenn man in der Lage ist, die Rahmenparameter z.B. von Raum und Zeit aufgrund von gelernten Mustern aus den agilen Handlungsrahmen in einem ähnlichen Kontext neu anzuwenden: Z.B. wird das Time Boxing auch in Situationen wie einem (fachlichen) Teammeeting angewendet und im Meeting spezifisch ausgestaltet. Metakompetenz liegt damit noch nicht vor.

Wir sprechen von Metakompetenz, wenn jemand in der Lage ist, über so völlig unterschiedliche Kontexte wie oben geschildert, nämlich z.B. die Auswirkungen von Raum und Zeit im Agilen Management, der Raumgestaltung im öffentlichen und firmenspezifischen Raum oder in der Evolution wahrzunehmen und diese Wahrnehmungen einigen wenigen zugrundliegenden Prinzipien zuzuordnen. Mit Hilfe der Anwendungen dieser Prinzipien ist diese Person dann in der Lage aus der Situation heraus agil neue Modelle und Werkzeuge zu kreieren. Das Sammeln und Jagen nach scheinbar völlig unterschiedlichen immer wieder auf dem Markt der Tools angebotenen Werkzeugen kann damit entfallen. – In meinem Blog vom Juni 2019 – Vom Unterschied, der den Unterschied macht: „Principles rather than processes are what matter” – habe ich das Vier-Schritt-Zyklen Modell (PDCA-Modell) und die Ziel-Hierarchie als an Prinzipien orientierte grundlegende Modelle angeführt. – Diese Modelle tauchen an vielen Stellen immer wieder in abgewandelter Form auf und werden dort als „neue“ Modelle mit neuem Erkenntnisgewinn vermittelt.    

In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Führung+Organisation ist der sehr schöne Beitrag „Nudging als Instrument der Wertevermittlung“ mit vielen Nudges-Beispielen erschienen. Nudge (engl. schwacher Stoß oder Schubs) oder Nudging ist eine Form der Kommunikation, die die „Veränderung der Entscheidungsumgebung, ohne dabei die Entscheidungsoptionen oder zugrundeliegenden Leistungsanreize zu verändern“ zum Ziel hat [3]. Dieser Beitrag vermittelt ohne Zweifel Kompetenz, jedoch keine Metakompetenz.

Als ein Beispiel für Nudging wurde angeführt, dass in einem Unternehmen, das sich ökologischer orientieren wollte, die Standardeinstellung am Firmendrucker von einseitigem Druck auf zweiseitigen Druck umgestellt wurde. Die Grundidee ist hierbei, dass diese kleine Änderung schon zu einer Änderung im Verhalten führt: Denn die aktive Änderung der Standardeinstellung ist mit Verhaltensenergie verbunden und sollte im Normalfall dazu führen, dass die Standardeinstellung (nahezu immer) beibehalten wird. Die Anzahl an möglichen Entscheidungsoptionen wird in diesem Beispiel also nicht verändert, jedoch führt die zusätzliche Energie, die notwendig ist, eine alternative Entscheidung umzusetzen, zu einem Verharren in der Standardeinstellung. Leider hat der gut ausgedachte nudge nicht wirklich funktioniert, da es eine recht große Anzahl an Mitarbeitern gegeben hat, die ihre Unterlagen doppelseitig und zusätzlich einseitig ausgedruckt haben. Es bestand nämlich die zusätzliche Regel, dass im Kontext von Besprechungen, die Unterlagen einseitig vorliegen müssen.

Hieraus wurden die folgenden „neuen“ Erkenntnisse für einen Kompetenzerwerb abgeleitet [3]:

  • Nudging muss die jeweiligen Kontexte einer Organisation berücksichtigen.
  • Nudging muss die Werte und Glaubenssätze von Menschen und organisationalen Systemen berücksichtigen, denn diese können die Wirksamkeit der nudges erheblich beeinflussen. Da Menschen oder Organisationen unterschiedliche Kontexte, Werte und Glaubenssätze haben, ist das Finden von geeigneten nudges nicht einfach.
  • Nudging unterliegt einem Anpassungsprozess: Da man nur Hypothesen über Kontexte, Werte und Glaubenssätze machen kann, sind geeignete nudges iterativ zu ermitteln.
  • „Nudges sind überall und jederzeit.“ [3]
  • „Jeder ist ein choice architect, also jemand der eine Entscheidungsumgebung entwirft oder beeinflusst.“ [3]

Mit einer relativ einfachen Erweiterung können diese Erkenntnisse für den Metakompetenzerwerb nutzbar gemacht werden. Hierzu ist es lediglich notwendig, nudges als spezielle Varianten von Rahmenparametern der Selbstorganisation zu verstehen [4], [5]. Hierbei ist es zwar nicht für das Ergebnis, jedoch für die grundlegenden systemischen Muster gleichgültig, ob diese Rahmenparameter bewusst erzeugt werden oder einfach per Zufall so sind wie sie sind. In der Sprache der Selbstorganisation ergeben sich folgende verallgemeinerte Erkenntnisse:

  • Neue Rahmenparameter müssen die jeweiligen Kontexte einer Organisation berücksichtigen. Denn die bestehenden Kontexte einer Organisation sind Rahmenparameter, die mit den neuen Rahmenparametern kollidieren können.
  • Rahmenparameter müssen die Werte und Glaubenssätze von Menschen und organisationalen Systemen berücksichtigen, denn diese können die Wirksamkeit der Rahmenparameter erheblich beeinflussen. Da Menschen oder Organisationen unterschiedliche Kontexte, Werte und Glaubenssätze haben, ist das Finden von geeigneten Rahmenparametern nicht einfach. Werte und Glaubenssätze bzw. die damit verbundene persönlichkeitsorientierte Kommunikation sind in der Selbstorganisation Kontrollparameter. Rahmenparameter und Kontrollparameter hängen sehr stark voneinander ab und müssen abgestimmt designed werden.
  • Das bewusste Designen von Rahmenparametern unterliegt einem Anpassungsprozess: Da man nur Hypothesen über Kontexte, Werte und Glaubenssätze machen kann, sind geeignete Rahmenparameter iterativ zu ermitteln. Es macht sich also bemerkbar, dass Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter kein einfaches, lineares System darstellen, sondern ein sehr dynamisches Geflecht von komplexen Abhängigkeiten, für das man Metakompetenz und nicht nur Kompetenz benötigt.
  • Rahmenparameter sind überall und jederzeit.- Hieraus ergibt sich die sehr weitreichende Feststellung „Der Begriff Selbstorganisation verspricht mehr als er hält.“ – Denn Rahmenparameter geben unserer Selbstorganisation einen nicht unerheblichen „Rahmen“.
  • Jeder ist ein ´selforganisation architect´, also jemand der eine Selbstorganisations-Umgebung entwirft oder beeinflusst. Vorausgesetzt…     

er oder sie besitzt die entsprechenden Metakompetenz. Wir verstehen im Management 4.0 [5], Metakompetenz als eine Disposition zur Selbstselektion (man siehe auch den Blog Beitrag Soziologie 4.0) und der damit verbundenen Fähigkeit aus einem (eigenen) mentalen System und einem organisationalen System kognitiv und affektiv heraus zu treten. Im obigen Beispiel geht es darum, aus dem vermeintlich „neuen“ Gedankensystem des Nudging herauszutreten und dieses in einen umfassenderen Kontext zu stellen. Diese Metakompetenz wird als zentral angesehen, um in komplexen Kontexten kompetent handlungsfähig zu sein [6], [7].  

Einen weiteren Beitrag zum Thema Rahmenparameter und Nudging findet ihr bei meiner Kollegin Sonja Armatowski: Vorsicht Fremdselektion (!) oder Vom Nutzen der Metakompetenz Selbstselektion

[1] Diamond J (2017) Guns, Germs & Steel, Vintage kindle edition

[2] West G (2017) Scale: The Universal Laws of Life and Death in Organisms, Cities and Companies, Weidenfeld & Nicolson, kindle edition

[3] Böhm K L und Renz E (2019) Nudging als Instrument der Wertevermittlung, in zfo Zeitschrift für Organisation 5/2019, Schäfer-Poeschel

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[5] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[6] Erpenbeck J et al. (2006) Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung, QUEM-Report, Heft 95 Teil 1, Berlin

[7] Bergmann G et al. (2006) Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung, Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung in systemisch-rationaler Sicht, Selbstorganisationsmodelle und die Wirklichkeit von Organisationen, QUEM-Report, Heft 95 Teil 2, Berlin

Politik 4.0: Politik im Angesicht von Komplexität und Selbstorganisation, von Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierter Kritikalität

Als die GPM Fachgruppe Agile Management vor ungefähr 10 Jahren das erste Mal den Begriff Management 4.0 kreierte, hatten wir nicht Industrie 4.0 oder die Digitale Transformation im Sinn. Industrie 4.0 bzw. die Digitale Transformation waren als Begriffe in Google damals noch nicht sichtbar.

Uns geht es heute, wie damals, um das Verständnis von Komplexität und der damit sehr eng verbundenen Selbstorganisation. Es geht uns, um ein geeignetes Denken und Handeln im Angesicht von Komplexität: 4.0 steht also für das Denken und Handeln in komplexen Situationen und Umfeldern und hat zuerst einmal nichts mit Industrie 4.0 bzw. der Digitalen Transformation zu tun. – Jedoch, … die Digitale Transformation, als sozial-technisches Phänomen, ist einer der derzeit recht vielen globalen Komplexitätstreibern. Andere Komplexitätstreiber, die ihre Auswirkungen in Gesellschaft, Natur und Technik haben, sind der mögliche Klimakollaps oder die soziale Sicherheit und die Verfügbarkeit von Arbeit und Wohnen. Damit sehr eng verbundenen sind die gesellschaftlichen Auswirkungen der Bereiche Energie, Mobilität, Nahrung, Gesundheit sowie lokaler und globaler Umweltschutz.

Auf der Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse zeigt das Management 4.0 Prinzipien für das Handeln unter Komplexität auf. – Dieser Blogbeitrag wendet einige dieser Prinzipien auf einige Aspekte des aktuellen gesellschaftlichen Diskurses und der Politik an.

Der Schmetterlingseffekt – „Der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien löst einen Tornado in New York aus“ – steht als realitätsnahe Metapher für die enorm unterschiedlichen Auswirkungen, die kleine Unterschiede in den Anfangsbedingungen eines komplexen Systems haben. Insbesondere mit unserem Klima stehen wir an einem möglichen Tipping Point (Kipppunkt). Das was wir heute entscheiden oder nicht entscheiden kann in der Zukunft enorme Auswirkungen haben, also einen Schmetterlingseffekt zeigen: Das was wir entscheiden kann den Fortbestand unserer Erde, so wie wir sie heute (noch) kennen, massiv gefährden oder ermöglichen. Es besteht auch die Möglichkeit, dass der Tipping Point längst erreicht ist, und sich selbstorganisiert Mechanismen in Gang setzen, die wir nicht (mehr) aufhalten können. Man spricht von selbstorganisierter Kritikalität.

Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierte Kritikalität gibt es nicht nur in der Natur, sondern auch in sozialen Systemen, also in Gruppen, Organisationen oder in der gesamten Gesellschaft.   

Forschungsergebnisse aus dem Jahre 2018 haben starke Hinweise, dass in sozialen Systemen ein Tipping Point bei 25% der Population liegt [1]: Sind also 25% einer Organisation oder Gesellschaft von etwas wirklich überzeugt, kippt die gesamte Gesellschaft in die entsprechende Richtung. Interessante, neugierig machende Lügen (Fake News) und die richtige Auswahl bzw. Platzierung der Promotoren des Kippens begünstigen den Übergang.

Wie der neueste Deutschlandtrend des ARD zeigt [2], geben inzwischen 63% der Bevölkerung dem Klimaschutz Vorrang vor dem wirtschaftlichen Wachstum.- Eine erfreuliche Entwicklung. – Die Ausweitung der Grünen Grundstimmung und vor allem auch die „Fridays for Future“ haben hierzu beigetragen. – 52% der Bevölkerung schätzen die Bedeutung von „Fridays for Future“ für diese Entwicklung hoch ein. Das (halbherzige) Umschwenken der Meinung des politischen Establishments (CDU/CSU und FDP) ist sicherlich ganz wesentlich auf die letzten Wahlergebnisse und die „Fridays for Future“ Bewegung zurückzuführen. – Es gab nicht wenige Politiker, die den jungen Menschen in den Anfängen öffentlich Kompetenz abgesprochen und Disziplinlosigkeit zugesprochen haben. – Inzwischen sind besagte Politiker wesentlich vorsichtiger geworden.- Sie könnten ja Wählerstimmen verlieren. Das Kippen der öffentlichen Meinung vollzieht sich gerade, jedoch die politische Führung bleibt in ihrer mentalen Blockade gefangen.- Die Maßnahmen des Klimakabinetts werden schon während ihrer Publikation als Fehlentwicklung und Augenwischerei bezeichnet (unter vielen sehr ähnlichen Aussagen, hier nur eine in [3]).

Die Bildung der AfD und auch der Brexit kann man als selbstorganisierte Kritikalität verstehen: Das „Eindringen der Flüchtlinge“ hat neue Komplexität mitgebracht, die vielen Menschen Angst macht bzw. gemacht hat. – Diese Angst ist ein enormer Brandbeschleuniger. Die mit dem drohenden Klimakollaps verbundenen Maßnahmen, können, wenn sie jetzt falsch „designed“ werden, weitere Ängste schüren und diese Ängste könnten dann noch viel schlimmere Auswirkungen haben: Sollten die Klimaziele zu Lasten der sozialen Sicherheit gehen, ist dies der „gefundene Kontrollparameter“ den die AfD sucht, um die Gesellschaft weiter zu spalten bzw. zu destabilisieren. – Es könnte sein, dass das politische Establishment genau hiervor Angst hat und dementsprechend das Klimapaket falsch schnürt. – Es ist aber auch zu vermuten, dass sie das Denken unter Komplexität nicht wirklich beherrschen und damit die Wirkung der angedachten Maßnahmen nicht wirklich einschätzen können: Die CO2-Bepreisung ist ein Kontrollparameter, damit er wirkt, muss man ihn erkennen und auch im Wert richtig einstellen, was offensichtlich bisher nicht getan wurde. – Der aktuelle Wert ist nur ein Fünftel des notwendigen Wertes.- Also als Kontrollparameter völlig wirkungslos. – Diesen Effekt des Festhaltens an alten Denkmustern kennen meine Kollegen und ich auch aus der Agilen Organisationsentwicklung: Dort gibt es u.a. den Kontrollparameter Work-in-Progress, der im Idealfall bei 1 liegen sollte, also eine Aufgabe pro Zeiteinheit pro Mitarbeiter… Die Führungskräfte und die Mitarbeiter der Organisation finden tausend Gründe warum die Organisation diesen Wert nicht einhalten kann, auch wenn man weiß, dass damit Agilität in weite Ferne rückt. Stattdessen werden viele kleine, wenig sinnvolle Maßnahmen eingeführt, in der Hoffnung, dass in der Summe der Effekt eintritt. Dies ist lineares Denken für nicht-lineare komplexe Prozesse. Damit verbunden ist die zentrale Erkenntnis, dass es keinen Sinn macht einen Kontrollparameter eines Bereiches (hier der Bereich Energie und Mobilität) niedriger als gefordert anzusetzen, weil man Angst vor den Konsequenzen in einem anderen Bereich (hier dem der sozialen Sicherheit oder Arbeit) hat: Das Klima weiss nichts von den Problemen im Bereich Arbeit; es wartet nicht, es geschieht einfach…

Selbstorganisation in komplexen Systemen findet immer statt. Hierbei ist es gleichgültig, ob man die Systemparameter bewusst einstellt oder sich diese durch den Kontext wie von alleine ergeben. – Auch eine Diktatur führt zu einer Selbstorganisation, die jedoch sehr wenige Freiheitsgrade hat und damit keine entsprechende innovative soziale Entwicklung ermöglicht.

Das Auffinden von Systemparametern (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparametern), die dem System Freiheiten für neue Strukturen geben, ist, wie man aus der Wissenschaft weiß, kein leichtes Unterfangen: Es gibt evtl. nicht nur viele Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Systemvariablen, die einen beim „Design“ der Systemparameter verwirren, sondern es sind nur wenige, ganz bestimmte Parameter, die es zu finden gilt: Zur Zeit tobt die Diskussion „CO2-Zertifikate versus CO2-Bepreisung“. Diese Diskussion wird noch vernebelt durch viele weitere Detail-Maßnahmen, wie z.B. die Vorgabe einer e-Auto Mindestanzahl für die Automobilindustrie, die Diskussion zum SUV, die Erhöhung der Pendlerpauschale, usw. Die Experten sind sich einig, dass die CO2-Bepreisung die effektivste Form für die Reduktion des CO2 Ausstoßes ist (siehe u.a. [3]). Auch nach meinen jetzigen Erkenntnissen ist die richtige CO2 Bepreisung der beste Kontrollparameter, vielleicht auch der einzige. – Die vielen weiteren Maßnahmen schaden vermutlich nicht, sie nutzen aber auch nicht (viel) für die Verhinderung des Klimakollapses.

Jedoch… sie lassen die Bevölkerung und die Politiker im Glauben, dass ein Nutzen damit verbunden ist, und dies ist die wirklich gefährliche mentale Verzerrung.

Anlässlich einer Diskussion in der Sendung „Anne Will“ [4] zwischen dem Verkehrsminister und einer Greenpeace Aktivistin kann man diese Verzerrung leicht nachvollziehen: Der Verkehrsminister fragte die Aktivistin, ob sie es denn nicht gut fände, dass Porsche ein e-Auto Werk baut, das 1500 Menschen Arbeit gibt. Die Aktivistin sagte hierauf lediglich, dass dies das falsche Signal sei, ohne zu erklären, was sie damit meint.

Stattdessen hätte sie sagen können, dass mit dem Lob „Porsche, super gemacht“ durch die Politik, die gesellschaftlichen Werte unterstützt werden, die ganz wesentlich zum Klimakollaps beitragen (man sie hierzu meinen Blog vom August 2019: Selbstorganisation Straßenverkehr – Der Straßenverkehr ein Spiegelbild unserer Gesellschaft?!). Vielmehr wäre es wichtig, dass die Politik neue Werte in den Diskurs einführt, damit sich diese mit der Zeit als soziale Kontrollparameter etablieren können. – Dies heißt auch, dass die Maßnahme von Porsche nicht verteufelt wird, aber in ihrer Bedeutung stark relativiert wird. Wie oben schon gesagt, ist es notwendig, den Wandel so zu gestalten, dass den Rechtspopulisten kein Kontrollparameter „fehlende soziale Sicherheit“ in die Hand gegeben wird.

Abbildung 1 zeigt einen möglichen, sehr groben Vorschlag für die Ausgestaltung der Deutschland-Systemparameter. Dem obersten Ordnungsparameter (Leben im Einklang mit und im Respekt für die Natur, Würdevolles Leben für Jeden) kommt hierbei die zentrale Rolle für den Wandel in der Gesellschaft zu. Dieser ist in einem „Kasten“, der andeuten soll, dass dieser Ordnungsparameter „immer“ als „Großes Bild“ visualisiert wird, um ihn für die gesamte Bevölkerung sichtbar zu machen. Die Kontrollparameter in Form von Werten (und weniger Regeln oder Verboten) helfen im täglichen Handeln bei der Umsetzung des „Großen Bildes“. Und natürlich dienen diese übergeordneten Systemparameter als „Rahmenparameter“ für die Ausgestaltung der Systemparameter in den jeweiligen Bereichen Nahrung, Arbeit, Gesundheit, Energie, Mobilität, lokaler und globaler Umweltschutz, Migration und Digitalisierung. – Es entsteht also eine Hierarchie an vertikal wie horizontal abgestimmten Systemparametern. Die CO2-Bepreisung haben wir ja schon als Kontrollparameter kennengelernt; sie dient für die Bereich Mobilität und Energie als Kontrollparameter. Natürlich, wie oben geschildert, kann diese nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn ein geeigneter Wert eingestellt wird und ggf. immer wieder adjustiert wird. Die Ausgestaltung der bereichsspezifischen Ordnungsparameter erfolgt auf der Basis des obersten Ordnungsparameters als Leitplanke: Für den Bereich Nahrung könnte dies zum Beispiel heißen: „Qualität vor Quantität: Die Nahrungsmittelproduktion unterliegt nicht dem Diktat des Marktes. Es gilt der Respekt vor uns Menschen, den Tieren und den Pflanzen. Der Respekt vor Tieren und Pflanzen sichert über die Nahrungskette auch ganz wesentlich unsere Gesundheit.“ Dies hat dann nahezu automatisch zur Konsequenz, dass es keine prophylaktische flächendeckende Behandlung der Tiere mittels Antibiotika mehr gibt, dass die Tiere nicht wie Ware behandelt werden, die es tod- oder lebendig zu exportieren gilt, usw… Für den Bereich Lokaler und Globaler Umweltschutz könnte dies heißen: „Das, was wir an Müll erzeugen beseitigen/recyclen wir im eigenen Land. Wir erzeugen weder direkt noch indirekt in anderen Ländern Müll.“    

Abbildung 1: Politik 4.0: Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter auf Deutschland-Ebene

Politik 4.0 weiß also einerseits um die komplexen Zusammenhänge der verschiedenen sozialen-natürlichen-technischen Bereich, orientiert sich – wie oben geschildert- an einer Systemparameterhierarchie, stimmt diese vertikal wie horizontal ab, und berücksichtigt hierbei, dass Steuerungsmechanismen (Kontrollparameter) nicht politischen Interessen geopfert werden dürfen, denn sie sind, wie am Beispiel Klima (Mobilität und Energie) skizziert, nicht verhandelbar.  

Politik 4.0 strebt nach einer hohen öffentlichen Transparenz der Systemparameter. – Hierzu sind wahrscheinlich neue Mechanismen der integrierten Kommunikation notwendig. – Den öffentlich-rechtlichen Medien kommt hier sicherlich eine besondere weitere Bedeutung zu.

Politik 4.0 etabliert transparente PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Adapt-Zyklen): Denn öffentliches Erfolgsmonitoring ist von enormer Bedeutung für die Transformation der Gesellschaft.

[1] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Noderstedt

[2] ARD (2019) https://www.tagesschau.de/inland/deutschlandtrend-1807.html

[3] Ockenfels A (2019) https://www.wiwo.de/politik/deutschland/umweltoekonom-axel-ockenfels-deutschland-gilt-beim-klimaschutz-als-negativbeispiel/24995656.html?utm_source=pocket-newtab

[4] Anne Will ARD (2019) https://www.focus.de/politik/deutschland/bei-anne-will-e-auto-zoff-in-der-ard-greenpeace-aktivistin-blamiert-sich-im-rededuell-mit-scheuer_id_11148287.html