Projekte neu gedacht!? Oder vom Nutzen der Forschung!?

Die Zeitschrift Führung und Organisation (ZFO) hat ihre Ausgabe 5/2018 (vom September/Oktober) dem Thema „Projektorientierte Organisation“ gewidmet.  Auf der Fahrt zu einem Treffen von Projektmanagement Experten, das unter dem Arbeitstitel stand „Projekte neu gedacht“, habe ich mir die Frage gestellt „Was heißt dies überhaupt: Projekte neu gedacht?“. Hierzu habe ich mir einige der Artikel der aktuellen ZFO Ausgabe angesehen [1], [2], [3] und versucht mir die Frage zu beantworten, ob diese Artikel in bestimmten Perspektiven „Projekte neu gedacht haben“. Gleichzeitig habe ich den Versuch unternommen, diese Perspektiven an meinen Perspektiven zu spiegeln.

Die Artikel in ZFO werden sehr stark durch Autoren aus der universitären Forschung geprägt. Dementsprechend kann man zuerst einmal davon ausgehen, dass in den Artikeln neue Erkenntnisse aus der Forschung eingearbeitet sind und damit die Hypothese „Projekte neu gedacht!“ durchaus berechtigt ist.

Schauen wir uns den ersten Beitrag an [1]: Hier geht es darum, dass die erfolgreiche Entwicklung und Implementierung einer projektorientierten Organisation nur dann gelingt, wenn „das obere Management die Veränderung initiiert und treibt, dabei aber partizipativ führt und den mittleren Führungskräften einen Gestaltungsfreiraum gewährt, oder bei denen die Initiativen aus dem mittleren und unteren Management aufgegriffen und unterstützt werden, indem sie die erforderliche Legitimation und Ressourcenausstattung erhalten.“ Des weiteren verwenden die Autoren ein Promotorenmodell aus den 70er Jahren, das zwischen Macht-, Fach- und Prozesspromotoren unterscheidet, um die verschiedenen Schlüsselpersonen einer Transformation zu „klassifizieren“ und ihre Wirkung auf den Erfolg der Transformation zu untersuchen. Das Ergebnis ist, „alle drei Schlüsselrollen der Promotoren-Troika müssen angenommen werden, um eine komplexe Managementinnovation (meine Anm.: also hier die Einführung einer projektorientierten Organisation) umzusetzen.

Ich glaube, dass dies für die meisten Projektmanager (mit Transformationserfahrung) keine neue Erkenntnis sein dürfte. Im Management 4.0 Ansatz gehen wir deshalb einen deutlichen Schritt weiter [4], [5]. Die Einführung einer komplexen Managementinnovation kann nur gelingen, wenn:

  • Alle Hierarchieebenen an der damit verbundenen Transformation mit Schlüsselpersonen beteiligt sind (Rahmenparameter der Selbstorganisation): Die Auswahl der Schlüsselpersonen hängt nicht nur von ihrer Macht-, Fach-, und Prozesskompetenz ab, sondern auch ganz entscheidend von ihrer Persönlichkeit und der damit verbundenen Fähigkeit Meta-Kompetenz zu zeigen und Selbstorganisation zu gestalten sowie von der Einbindung in das soziale Netzwerk der Organisation. Die Art und Struktur der Einbindung hat eine nicht unerhebliche Auswirkung auf die Wirksamkeit der Schlüsselpersonen.
  • Das Mindset aller Schlüsselpersonen aller Hierarchieebenen darf in den Werten und Grundannahmen keine mentalen Blockaden erzeugt, im Idealfall sollte sogar eine persönlichkeitsorientierte Team-Kommunikation befördert werden (Kontrollparameter der Selbstorganisation). Eventuell auftretende Blockaden sind durch Team-Coaching Interventionen aufzulösen.
  • Die Ausrichtung auf ein Ziel erfolgt über eine gemeinsam erarbeitete Ziel-Hierarchie aller Schlüsselpersonen (Ordnungsparameter der Selbstorganisation), so dass für alle Schlüsselpersonen ein gemeinsames Großes Bild entsteht und damit Sinn erzeugt wird.

Schauen wir uns den zweiten Beitrag an [2]: „Governance – als struktureller Versuch, Management zu steuern kann die erwartete Wirkung haben, aber nur dann, wenn sie durch eine menschliche Dimension ergänzt wird, die als Governmentality bezeichnet wird.“ Governance wird also „Gestaltungsrahmen für Manager für ihre Aufgaben – die Art und Weise wie Manager für ihre Arbeit zur Rechenschaft gezogen werden – die Strukturen, Politiken, Prozesse etc.“ angesehen. Governmentality sind die „Arten der Interaktion, um den Gestaltungsrahmen zu implementieren und zu erhalten – die Art und Weise wie die Führenden mit den Geführten umgehen.“ „Governance ist der strukturelle Kontext, in dem Governmentality stattfindet und wirkt, daher ist es eine Kontextvariable, keine unabhängige Variable mit direktem Einfluss auf die Projektleistung.“ Es wurde besonders betont, dass im Jahre 2017 Forscher in einer Studie zeigen konnten, „dass die Governmentality direkte Wirkung auf den Erfolg auf Projekt- und Organisationsebene besitzt, während die Governance nur indirekt durch die Interaktion mit der Governmentality Auswirkung auf die Performance hat und dass die Wechselwirkung zwischen Governance und Governmentality für die Leistung von Projekt und Organisation entscheidend ist. Es ist daher wichtig, dass die Governmentality einen hohen Fit zum Kontext, den die Governance setzt, aufweist, wenn sie das Verhalten leistungsfördernd beeinflussen soll.“

Sieht man davon ab, dass mit Governmentality ein Begriff (wohl schon in den 50er Jahren) eingeführt wurde, den man meines Erachtens durch den Begriff „Agiles Mindset“ ersetzen kann, so ist das zitierte Forschungsergebnis aus dem Jahre 2017, von großer Bedeutung für die Bestätigung des Management 4.0 Konzeptes: Management 4.0 betont die enorme Bedeutung des Agilen Mindsets, das einerseits über Führung am System eine Governance designed und implementiert, also die Selbstorganisation möglich macht, und andererseits über Führung im System diese Governance so ausgestaltet, dass sie wirken kann. Dieses mündet in die Faustformel ‚Management 4.0 = Agiles Mindset * Agile Governance* agile oder planorientierte Arbeitstechniken’.  Die mit weitem Abstand größte Hebelwirkung liegt beim Agilen Mindset, das die Agile Governance à la Selbstorganisation mit Leben füllt. Damit erhalten die zitierten empirischen Befunde im Lichte der Theorie der Selbstorganisation eine deutlich weitreichendere Bedeutung, denn sie weisen – wie viele andere empirische Befunde auch – darauf hin, dass die aus der Natur bekannten universellen Prinzipien auch für soziale Systeme anwendbar sind und vor allem werden diese empirischen Befunde damit erst wirklich verstehbar.

Wenden wir uns dem dritten Artikel zu [3]: Der Artikel „Agilität braucht Stabilität“ basiert auf folgender zentraler Aussage: „Nach den empirischen Erkenntnisse … (meine Anm.: aus den Jahren 2010 und 2013) verfügen stark anpassungsfähige Unternehmen zugleich über eine starke Identität.  Langfristig erfolgreiche Unternehmen sind … sowohl ‚rapid adopters’ als auch ‚champions in stability’. Diese Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht in revolutionärer Weise alles infrage stellen, sondern permanent in Bewegung bleiben und sich eher evolutionär an sich verändernde Marktbedingungen anpassen. Eine starke Identität scheint also kein hemmender Faktor, sondern ein geradezu begünstigender Faktor für Langlebigkeit zu sein.“  Als Erklärung für diese empirischen Befunde wird das AGIL-Schema von Talcott Parsons aus den 1950er Jahren herangezogen. Aus der empirischen Kleingruppenforschung hat er sein AGIL-Schema abgeleitet. Die Kleingruppen haben nämlich nach Parsons nur dann dauerhaft Bestand, wenn vier grundlegende Funktionen erfüllt sind:

  • „Adapation (Anpassung/Zukunftsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, auf die sich ändernden äußeren Bedingungen zu reagieren und sich entsprechend anzupassen.
  • Goal Attainment (Zielverfolgung/Zukunftsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, eigene Ziele zu definieren und zu verfolgen (langfristige Programme und Strategien).
  • Integration (Eingliederung/Gegenwartsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) im Inneren herzustellen und abzusichern (Rollen, Positionen, Arbeitsorganisation etc.).
  • Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (Aufrechterhaltung/Gegenwartsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, zur dauerhaften Gewährleistung seiner inneren Ordnung grundlegende Werte und Normen auszubilden und aufrechtzuerhalten (Identität, Kultur).“

Die Autoren des Artikels ziehen hieraus folgende Konsequenz: „Während ‚Adapation’ und ‚Goal Attainment’ für Anpassung und Veränderung eines sozialen Systems stehen (Agilität), sichern ‚Integration’ und ‚Latency’ die Ordnung, die Normen und Werte des Systems (Stabilität).“

Parsons hat in den 50er Jahren mit seinem AGIL-Schema – ohne es zu wissen – die zentralen Parameter der Selbstorganisation genannt, wenngleich der tiefere Zusammenhang (damals natürlich) im Dunkeln blieb: Die Fähigkeit zur Anpassung einer Person ist direkt mit deren Mindset verbunden; die Fähigkeit einer Organisation sich an den Kontext anzupassen ist direkt mit deren organisationalem Mindset verbunden. Im Management 4.0 wird gezeigt, dass ein Mindset sowohl zur Flexibilität als auch zur „Starrheit“ befähigen kann. Der Übergang von Identität wahrender Stabilität zur die Anpassung verhindernden „Starrheit“ ist fließend.  Gleichwohl ist es wichtig, dass die Werte und Glaubenssätze einer Organisation wirklich wertgeschätzt werden (diese Wertschätzung ist ein Kontrollparameter), denn sie sind die Manifestationen von Erfahrungen. Solche Manifestationen ohne triftige Gründe über Bord zu werfen, ist weder klug noch sinnvoll: Denn damit werden Erfahrungen entwertet und mentale Blockaden bei den Betroffenen hervorgerufen. Integration und Latency stehen für eine persönlichkeitsorientierte Kommunikation, die das in der Vergangenheit durch Erfahrung gewonnene organisationale Mindset wertschätzt.  Bei Bedarf helfen Coaching-Interventionen dieses Mindset zu hinterfragen und ggf. zu transformieren, um sich besser an den Kontext anzupassen.

Damit steht Adaption für die Anpassung an einen (für die Organisation von außen gegebenen) Rahmenparameter, Integration und Latency für die Ausgestaltung des Kontrollparameters innerhalb der Organisation (im zweiten Beitrag wurde dies mit dem Begriff Governmentality verbunden) und Goal Attainment für die kollektive Ausrichtung an einer gemeinsamen Ziel-Hierarchie.

Insgesamt ziehe ich für alle drei Artikel die Schlussfolgerung, dass sie nicht wirklich ‚Projekte neu gedacht’ haben. Einzelne empirische Befunde, die durchaus Bewegung in ein ‚Projekte neu gedacht’ bringen könnten, werden im Lichte von 50 Jahre alten Modellen und Theorien interpretiert. Diese haben sicherlich ihre Verdienste, deren Alter zeigt aber auch auf eine grundsätzliche Schwäche der Forschung zu projektorientierten Organisationen.

[1] Lehner Patrick und Gemünden Hans Georg (2018) Eine projektorientierte Organisation entwickeln – Die zentrale Rolle der Promotoren, in Zeitschrift für Organisation, Ausgabe 5/2018, gfo Gesellschaft für Organisation, St. Augustin

[2] Müller Ralf und Gemünden Hans Georg (2018) Governance und Governmentality – Das Yin und Yang der Steuerung in projektbasierten Organisationen, in Zeitschrift für Organisation, Ausgabe 5/2018, gfo Gesellschaft für Organisation, St. Augustin

[3] Linke Bodo, Gergs Hans-Joachim und Lakeit Arne (2018) Agilität braucht Stabilität – Was Unternehmen von Kampflugzeugen, James Bond und Moses lernen können, in Zeitschrift für Organisation, Ausgabe 5/2018, gfo Gesellschaft für Organisation, St. Augustin

[4] Oswald Alfred und Müller Wolfram (Hrsg.) (2017) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD, Norderstedt

[5] Oswald Alfred, Köhler Jens und Schmitt Roland (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

 

Governance: Die hohe Kunst der Führung von Gesellschaft, Unternehmen und Projekten.

In den letzten Jahren sind auf der Weltbühne Ereignissen geschehen, die den ein oder anderen innehalten lassen. Sie oder er, fragt sich, was läuft schief – hätte man es ändern können und wenn ja, wie: Sei es das Flüchtlingsthema und deren Behandlung in Europa, das Auftauchen der AfD, der Austritt Großbritanniens aus der EU, das Auftauchen des Narzissten Trump oder das des Sultans Erdogan, der Abgas-Skandal und die Skandale bei Großprojekten wie dem BER.

Es wäre vermessen, anzunehmen, dass ich auf all diese Ereignisse und deren eventuelle Verhinderung eine passende und vor allem vollständige Antwort habe. Jedoch glaube ich, dass es unter diesen Ereignissen, wie z.B. dem Austritt Großbritanniens aus der EU, Ereignisse gibt, die man bei entsprechender rechtzeitiger „Führung“ mit recht großer Wahrscheinlichkeit hätte verhindern können.

Dieser Blog-Beitrag versucht zu erläutern, warum ich diesen Glaubenssatz habe. Der Blog Beitrag steht in unmittelbarem Bezug zu meinem Blog Beitrag „Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation“. Ich verweise auch auf den Blog Beitrag zum Großprojekt BER „Made in Germany – Management am Scheideweg“. Der erste Beitrag betrachtet die Marx’sche Theorie im Lichte der Theorie der Selbstorganisation und der zweite Beitrag schildert wie das Mindset der BER Führungskräfte die Projekt-Governance des Großprojektes BER verunstaltet hat.

Ich verallgemeinere die dort beschriebenen Erkenntnisse zur Selbstorganisation und stelle folgenden Glaubenssatz auf: Selbstorganisation findet immer und überall statt. Die Systeme (Gesellschaft, Unternehmen, Projekte) bilden selbstorganisiert kollektive Muster aus. Die Ausbildung dieser Muster hängt von den zur jeweiligen Zeit wirkenden Rahmenbedingungen ab. Diese Rahmenbedingungen schränken die möglichen Freiheitsgrade des Systems ein, was wiederum die Muster der Selbstorganisation einschränkt. Rahmenbedingungen sind Gesetze, Strukturen und Prozesse sowie Visionen, Werte und Glaubenssätze aber auch das individuelle Handeln von „herausragenden“ Personen oder Kollektiven.

Individuelles und kollektives Handeln unmittelbar zu beeinflussen ist sehr schwierig, ggf. unmöglich, in jedem Fall äußert ineffizient. Diese Form von Führung über unmittelbare Einflussnahme, nenne ich „Führung im System“. Effizienter und auch effektiver ist die „Führung am System“. Verfassungen von Staaten sind z.B. Ausdruck dieser Führung am System. Sie geben einen Rahmen vor, in dem sich das System, also der Staat und die Gesellschaft bewegen können. Nachgelagerte Gesetze haben im Prinzip die gleiche Funktion. Die Verfassung ist sozusagen das Big Picture, die Vision, und die nachgelagerten Gesetze die untergeordneten „Zielkorridore“, in denen sich die Gesellschaft bewegen darf. Leider schießt die Gesetzgebung nicht selten über das Ziel hinaus, und reguliert in einem falsch verstandenen Führen das individuelle und kollektive Handeln im Detail. Wenn dies passiert, hat man eine Diktatur der Gesetze: Die Freiheitsgarde werden massiv beschnitten, und das System, insbesondere auch das soziale System, sucht sich neue Wege, Freiheitsgrade auszubilden. Die öffentlichen Diskussionen der letzten Wochen zum Thema Abschiebung, sind auch Ausdruck dieser Problematik: Jeder kennt wahrscheinlich einen Abschiebe-Fall, in dem intergrierte Mitbürger abgeschoben werden, weil das Gesetz es so vorsieht. Es stellt sich dann die Frage: Befördern die Gesetz Demokratie, Gerechtigkeit und Menschlichkeit oder behindern sie diese, weil sie nicht (mehr) zum gesellschaftlichen Kontext passen?

Mein Kollege Reinhard Wagner erläutert Governance und Management in seinem GPM Blog Beitrag „Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ [1] wie folgt:
„Governance und Management sind zwei sehr unterschiedliche Konzepte. Management plant und steuert die operative Ausführung von Aktivitäten (meine Anm.: Führen im System), wohingegen die Governance sich übergeordnet, d.h. strategisch und langfristig, um die Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Management kümmert (meine Anm.: Führen am System). So geht es bei Governance vor allem darum, strategische Grundsätze, Prinzipien, Regeln bzw. Leitlinien für das Management einer Organisation zu definieren. Diese sollen dem Management Orientierung geben, aber auch Leitplanken für dessen Aktivitäten setzen.“

Governance entspricht also dem „Führen am System“ und Management entspricht dem „Führen im System“. Diese bedeutet jedoch keineswegs, dass eine Governance einmal gesetzt wird und dann nie mehr auf Effizienz und Effektivität überprüft wird:  Governance dient dazu einerseits Freiheit zu geben und andererseits Stabilität anzustreben. Dementsprechend hat Governance auch immer einen Kontext in dem diese gültig ist bzw. zu dem sie passt.

Werden die Systeme selbst und deren Wechselwirkung immer komplexer, versagt irgendwann das „Führen im System“, also das Management. – Denn das „Führen im System“ erfordert sehr viel kleinteiliges Management (Micro-Management) mit dem großen Nachteil, dass die Führungskraft (Manager, Politiker) diese „Kleinteiligkeit“ sehr genau kennen muss. – Wenn die Führungskraft (Manager, Politiker) nicht über dieses „kleinteilige“ Wissen verfügt – was im Projekt, im Unternehmen oder gar im Staat, ja oft der Fall ist – ergeben sich Entwicklungen, die für die Führungskraft überraschend sind.

Und damit sind wir wieder bei unserem Ausgangspunkt angekommen: Hätte man z.B. den Brexit verhindern können. Ich glaube ja, wenn man die EU über Governance, nach den Prinzipien der Selbstorganisation, führen würde. D.h. es müssten Rahmenparameter, Kontrollparameter und Ordnungsparameter entwickelt werden, die Selbstorganisation ermöglichen (man siehe für die Erläuterung dieser Systemparameter meinen Blog-Beitrag „Karl-Marx und die Theorie der Selbstorganisation“)… Wir müssen ja nicht klüger sein als die Natur: Denn soweit wir dies wissen, führt uns die Natur über eine Governance, die nach den Prinzipien der Selbstorganisation wirkt.

Die EU hat seit 2005 eine Verfassung, die, so war es gedacht, auf dem Subsidiaritätsprinzip beruht. Das Subsidiaritätsprinzip bringt das Prinzip der Selbstorganisation der einzelnen Länder zum Ausdruck, wenn auch nicht in Form der o.g. Systemparameter: Die EU greift nur dort und dann in die Führung der einzelnen Mitgliedsstaaten ein, wenn dies (aus übergeordneter Sicht) erforderlich ist. Dieses Prinzip der Subsidiarität wird nur leider nicht wirklich gut von der EU gelebt.

Die EU- Verfassung verletzt schon rein äußerlich den Grundgedanken der Governance. – Governance zeichnet sich durch die Abwesenheit von Kompliziertheit aus. D.h. nicht, dass der Weg zu einer guten Governance einfach ist. – Das Ergebnis einer guten Governance, die sich an den Prinzipien der Selbstorganisation orientiert, ist zwar einfach, in dem nur relativ wenige System – oder Führungsparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) einzustellen sind. Gleichzeitig erfordert der Weg zu einer guten Governance ein Führen, das in einem hohen Maß von Muster-Wahrnehmung, von einem sehr guten Komplexitätsverständnis sowie von mutiger Intuition getragen wird.

Mit 475 Seiten ist die EU Verfassung ein mächtiges Stück „Kleinteiligkeit“, insbesondere wenn man sich vergegenwärtigt, dass die ursprüngliche Verfassung der USA nur wenige A4-Seiten umfasst.  So titelt die Zeit Online denn auch kürzlich erst: „Die EU braucht eine neue Verfassung“ [2]. Meine englischen Kollegen von der Association of Project Management (APM) haben den Zusammenhang von guter Governance und effizienter wie effektiver Führung wohl schon 2004 verstanden. Denn damals ist erstmals das Büchlein „Directing Change – A Guide to Governance of Project Management“ rausgekommen. Der wirklich wichtige Inhalt mit den Projekt-Governance Prinzipien findet auf 7 Seiten in der aktuellen Ausgabe seinen Platz! [3]

Wir konnten in den letzten Jahren aber auch beobachten wie nur wenige Worte die Bedeutung eines Ordnungsparameters bekommen haben (Ordnungsparameter sind die Parameter einer guten Governance, die einem System eine Ausrichtung geben). Obama hat mit seinem „Yes, we can!“ die Werte des Aktiven, Gestaltenden und des Gemeinschaftlichen angesprochen. In der Sprache des Bewusstsein- und Kulturmodells Spiral Dynamics [4] spricht man von Ausprägungen der Werte-Meme „orange“ (aktiv, gestaltend) und „grün“ (gemeinschaftlich, wir-orientiert). Trump hat sich einen anderen Ordungsparameter gegeben: „America first!“: Macht, Rücksichtslosigkeit, Arroganz gepaart mit meinem Ansatz von Mystik indem er „alternative Fakten“ einführt und Amerika als Heilsversprechen stilisiert und damit eine selbstverständliche Ordnung wieder herstellen will. In der Sprache von Spiral Dynamics spricht man von den Werte-Memen „purpur“ (mystisch) und „rot“ (macht-orientiert) sowie „blau“ (Ordnung). Auch unsere Bundeskanzlerin hat sich im Rahmen der Flüchtlingsthematik eines Ordnungsparameters bedient: „Wir schaffen dies schon!“ Sie adressiert damit in erster Linie unseren Gemeinschaftssinn. In der Sprache von Spiral Dynamics entspricht dies dem „grünen“ Werte-Mem (gemeinschaftlich, empathisch).

Diese Meme sind für ein Individuum Ausdruck seines Bewusstseins und für ein Kollektiv Ausdruck seiner Kultur. Die verschiedenen Meme gehören mehr oder weniger stark zu unserer Persönlichkeit. Obama spricht mit seinem Ordnungsparameter andere Personen an als Trump. Personen, die z.B. vorwiegend durch die Meme purpur (mystisch), rot (Macht) und blau (Ordnung) in ihrem Handeln „geführt“ werden, lassen sich gut durch (politische) Führungskräfte mit entsprechenden Werte-Memen führen.

Wenn Werte-Meme fehlen, so hat dies auch Konsequenzen: Im Fall der Flüchtlingsthematik fehlte in der Anfangsphase das orangene und das blaue Mem. – Mit den entsprechenden uns allen bekannten Konsequenzen. Manchmal hat das Fehlen von Werte-Meme oder das selektive gezielte Einsetzen von Werte-Memen eine erstaunliche Wirkung: Im Falle der Auseinandersetzung von Trump mit dem koreanischen Diktator Kim hat Trump diesen mit seinen eigenen Waffen geschlagen, denn die Werte-Meme beider Personen zeigen sehr ähnliche Ausprägungen. Hingegen konnte Obama mit seinen Werte-Memen bei Kim keine Wirkung hervorrufen. Man kann sich auch Fragen, ob die Werte-Meme mit denen die EU zur Zeit mit Trump versucht wirksam zu kommunizieren, geeignet sind beim ihm Wirkung hervorzurufen.

Der EU fehlt ein geeigneter, die EU einigender Ordnungsparameter, der im Idealfall alle Werte-Meme enthält, denn es sollen sich alle Nationen und deren unterschiedliche Gruppierungen in diesem Ordnungsparameter wiederfinden. – Damit kann man vielleicht nachvollziehen, dass der Ordnungsparameter eine gewisse Einfachheit haben muss, aber sehr schwer zu finden ist. Gleichwohl wäre es die oberste Aufgabe der EU diesen Ordnungsparameter und natürlich auch die beiden anderen Parametertypen, Kontroll- und Rahmenparameter, zu finden. Bei der Gestaltung der Flüchtlingsthematik spielen alle Parameter eine große Rolle, insbesondere auch die Gestaltung des oder der Rahmenparameter, also die Behandlung der Grenzen und des damit verbundenen Umfeldes.

Werte-Meme können wie in den obigen Beispielen geschildert als Ordnungsparameter wirken, in vielen Fällen wirken sie auch als Kontrollparameter: Gesellschaften, Gesellschaftsbereiche oder gesellschaftliche Gruppen lassen sich recht gut in ihrem Handeln durch ihre Werte-Meme verstehen. Die Werte-Meme z.B. der Wähler der Grünen sind mit Sicherheit andere als diejenigen der AfD-Wähler: Hier wirken eventuell die Werte-Meme „grün“ mit (etwas) „orange“ dort die Werte-Meme „blau“ mit (etwas) „rot“. Es wäre fatal beide Werte-Konstellationen gegeneinander auszuspielen oder zu sagen, dass die eine Werte-Konstellation „mehr Wert“ ist als die andere. Vielmehr ist es die Führungsaufgabe der Politik nach Maßnahmen zu suchen, die das Bedürfnis beider Werte-Konstellation berücksichtigt. Diese Maßnahmen sind jedoch keine „kleinteiligen“ Micro-Management Aktivitäten, sondern erfordern Führen mittels Governance.

Falls die Politiker dieser Führungsaufgabe nicht gerecht werden, dann suchen sich die sozialen Gruppen über Selbstorganisation ihren eigenen Weg. – Selbstorganisation ist nicht per se gut, sie kann ins Desaster führen. Dies erfahren wir fast täglich in den medialen Berichten. Entscheidend ist, dass die Politiker wahrnehmen, dass sie mit ihrem Verhalten zu solchen Entwicklungen nicht unwesentlich beitragen. Und zwar dann, wenn die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen – objektiv oder gefühlt -, die vorherrschenden Werte-Meme (die Kontrollparameter) einer gesellschaftlichen Gruppierung verletzen. Aus meiner Sicht haben der Brexit und das Auftauchen der AfD sowie die jüngsten Gewaltausschreitungen bei uns gleiche fundamentale Ursachen: Es gibt in England wie bei uns einen nicht geringen Anteil an Menschen für die Sicherheit und Ordnung (Werte-Mem „blau“) eine große Bedeutung hat, ggf. gepaart mit einem gewissen Anteil an „rot“ (Macht) und „purpur“ (Mystik). Es fehlen weitgehend „orange“ (gestalten, unternehmen) und „grün“ (Gemeinschaft, Empathie). Entscheidend ist, dass Werte-Mem Konstellationen, denen eine oder mehrere Farben fehlen, Instabilität in sich tragen. In der Sprache von Spiral Dynamics fehlt das „Integrale“. Das „integrale“ Ausbilden aller Werte hat viel mit dem sozialen Kontext, der Bildung, und nicht zu unterschätzen, auch mit den materiellen Gegebenheiten (Einkommen, Vermögen) zu tun. (Wie man am Beispiel Trump sehen kann, kann, man reich sein, und doch über kein integrales Werte-System verfügen.) – Menschen, die um „ihre Existenz“ kämpfen müssen, denen rührt jede Form von Unsicherheit an „ihrer Existenz“. So gesehen erzeugt die Ineffizienz und Ineffektivität der EU und das Auftauchen der Flüchtlinge Unsicherheit. – Und dies führt zum Einsetzen von „unkontrollierter“ Selbstorganisation. Also einer Selbstorganisation, die nicht mittels Governance geführt wird. – Man spricht auch von kritischer Selbstorganisation: Ab einem bestimmten Punkt tritt die kritische Selbstorganisation ein und sie ist dann nur noch schwer zu stoppen.

Mein Appell an die Politiker ist deshalb: Reduzieren Sie das „kleinteilige“ Management zu Gunsten eines integralen Denkens in großen Bildern und gestalten Sie eine wirksame Governance auf EU wie auf Landes-Ebene. Mit diesem Appell verbunden ist auch die Erkenntnis, dass einer Transformation unserer Gesellschaft, eine Transformation der Politik vorausgehen muss, denn die Politik bzw. die Politiker sollen ja führen. Es stellt sich also als erste Frage nicht, wie wir die Gesellschaft transformieren, sondern wie die Politik zu transformieren ist.

[1] Reinhard Wagner (2015) Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ im Blog http://gpm-blog.de/project-governance-eine-aufgabe-des-topmanagements

[2] Steffen Dobbert und Stefan Lorenzmeier (2018) Die EU braucht eine neue Verfassung in der ZEIT Online https://www.zeit.de/politik/2018-06/europaeische-integration-eu-verfassungaenderung-recht-asylpolitik

[3] APM Association of Project Mangement (2018) Directing Change – A guide to Governance of Project Management, www.apm.org.uk

[4] Alfred Oswald, Jens Köhler, Roland Schmitt (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer

Evidenzbasiertes Management: Richtig verstanden… geht kein Weg daran vorbei.

Bei meinen Recherchen zum Thema Change Management bin ich auf das Buch „Reconsidering Change Management: Applying Evidence-Based Insights in Change Management Practice“ [1] gestoßen. Dieses Buch steht im Kontext einer Initiative, die sich zum Ziel gesetzt hat, Management auf Evidenz abzustützen [2].

Wikipedia definiert Evidenzbasiertes Management wie folgt [3]:

„Evidenzbasiertes Management (engl. Evidence: Beweis, Beleg, Hinweis) ist eine aus Amerika kommende Denkrichtung, die in Anlehnung an die Evidenzbasierte Medizin fordert, dass insbesondere die Entscheidungen des Managements durch den expliziten Gebrauch bestmöglicher wissenschaftlicher, wenn möglich empirischer Methoden und Befunde getroffen werden.

Evidenzbasiertes Management ist am ehesten mit Beweisgestützter Unternehmensführung übersetzbar und tritt grundsätzlich dafür ein, Management-Praktiken in sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Befunden zu verankern und formale Rückblicke und Evaluationen auf Handlungen oder Ereignisse als zwingende Grundlage für weiteres Handeln anzusehen.“

Soweit, so gut: Viele Manager bzw. Führungskräfte werden sicherlich zustimmen, dass dies wünschenswert ist und einige (wenige) werden auch schließen, dass Alles getan werden sollte, damit Management einen wissenschaftlichen Kontext bekommt damit Management-Handlungen an nachprüfbarer Wirksamkeit orientiert werden.

Eine der Fragen, die sich stellt, ist: „Wann liegt ein „Beweis“ vor?“

In dem Eingangs genannten Buch zum Change Management wurden umfangreiche Literaturrecherchen vorgenommen:

Aus der Management-Literatur wurden 18 Aussagen zum Change Management extrahiert, die in einem Großteil der Management-Literatur als wahr angenommen werden.

Gemäß der Grundidee des Evidenzbasierten Managements wurden zusätzlich umfangreiche Recherchen in der wissenschaftlichen Literatur herangezogen, um für diese Aussagen einen „Beweis“ zu erbringen.

Die nachfolgenden Tabellen fassen die Ergebnisse zusammen. Hiernach ergibt sich für die Aussagen in sehr vielen Fällen keine Evidenz. Evidenz, also „Beweis“,  bedeutet hiernach, dass die Bewertung aller derzeit verfügbaren wissenschaftlichen Literatur,  die getroffene Aussage wahrscheinlich stützt. Evidenz wird in der Tabelle unter „Wahrscheinlich wahr“ als „Ja“ gekennzeichnet.

18 vielzitierte Change Management Aussagen
18 vielzitierte Change Management Aussagen

Jetzt könnte man als Manager auf den Gedanken kommen: „Prima, jetzt habe ich ja mal zumindest für diese Aussagen, eine ziemlich klare wissenschaftliche Aussage, die mir weiterhilft.“

Schauen wir uns an, ob dies wirklich zutrifft.

Nehmen wir zum Beispiel die letzte Aussage: „Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams.“ Ein Manager, der sogenannten „self-managing teams“ skeptisch gegenübersteht, hat jetzt den „Beweis“, dass das ganze Gerede von „self-managing teams“ wahrscheinlich wenig bringt, denn die wissenschaftliche Literatur liefert für diese Aussage keinen klaren „Beweis“.

Um die Aussage zu überprüfen wurde wissenschaftliche Literatur verwendet in der alternativ die Begriffe „self-managing teams, self-directing teams, self-regulating teams, self-organizing teams, self-leading teams, autonomous teams, autonomous task groups, autonomous work groups, and team leadership“ verwendet wurde.

So stellt die Untersuchung fest, dass aus dieser so ausgewählten wissenschaftlichen Literatur folgende Aussagen extrahiert werden können:

The direct relationship between self-managing teams and performance is not clear and is influenced by several contextual factors.

Self-managing teams show moderate positive effects on attitude and behavioral outcomes.

Self-managing teams that experience misalignment with their task environment are more likely to choose dysfunctionl process changes rather than functional structural changes.

Wirft man einen Blick auf die sehr unterschiedlichen Begriffe, die für die Auswahl der Literatur herangezogen wurden und die daraus abgeleiteten Aussagen, so sind die Aussagen noch erstaunlich „konsistent“.

Gleichzeitig offenbart die Vorgehensweise und die daraus gezogenen Schlüsse, meines Erachtens,  einen eklatant unwissenschaftlichen Ansatz: Alle Begriffe werden in einen Topf geworfen und es gibt keine Definition, keine Theorie oder kein Modell, was man unter „self-managing teams“ verstehen soll. Man kann sich fragen, ist „self-managing teams“ wirklich das Gleiche wie „self-organizing teams“ oder das Gleiche wie „autonomous teams“.

In unserem Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“ [4], sagen wir: Nein, das ist keineswegs das gleiche. Die Unterschiede sind sogar enorm groß. Wir behaupten sogar, dass ein „self-managing team“ im Normalfall, wie hier auch gesagt, keinen Performancegewinn zeigt. Eventuell wird sich bei den Teammitgliedern das ein oder andere „positive“ Verhalten einstellen. In den meisten Fällen werden offene oder verdeckte mentale Blockaden weiter wirken oder sich sogar ausbilden (dysfunctional process changes) und diese werden, je nach Stärke, zu einer Performanceverringerung führen.  Auf der Basis unserer Erfahrungen stützen wir also alle drei obigen Aussagen. – Wir verstehen unter einem „self-managing team“ ein Team, das sich eventuell selbst die Organisation (Regeln, Strukturen, Prozesse) gibt oder sogar eventuell in einem agilen Handlungsrahmen wie Scrum arbeitet. Jedoch, und das ist entscheidend: Ein „self-managing team“ ist kein „self-organizing team“. Und zwar dann, wenn ein „self-organizing team“ ein Team ist, das nach den Prinzipien sogenannter selbstorganisierter Systeme organisiert ist. Wir definieren „self-organizing teams“ als Teams, die sich gemäß der Theorie der Selbstorganisation (der Synergetik) organisieren. – Und diese Form der Selbstorganisation ist beliebig weit von einer Organisation entfernt, die man nach üblichem Verständnis als „self-managing“ oder „self-organizing“ bezeichnet. Hiernach liegt nur dann Selbstorganisation vor, wenn die drei Systemparametertypen (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) per Führung richtig eingestellt sind (man siehe hierzu auch den Blog-Eintrag „Karl Marx und die Theorie der Selbsorganisation“ oder [4]).

Die Überprüfung der Aussage „Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams.“ spiegelt also auch meine Erfahrung von sogenannten „self-managing teams“ wider: Sie sind nämlich nur in Ausnahmefällen performanter als sogenannte „klassisch geführte Teams“. Nämlich dann, wenn sie per Zufall nach der Theorie der Selbstorganisation arbeiten, ohne es zu wissen. In der Praxis dürfte ein solcher Zufall jedoch sehr unwahrscheinlich sein.

Obwohl die Aussage „Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams“ im allgemeinen nicht zutrifft, und dies auch die angeführte wissenschaftliche Literatur (weitgehend) bestätigt, ist die Vorgehensweise um einen „Beweis“ zu bringen, meines Erachtens unwissenschaftlich und in jedem Fall irreführend. Der große Mangel an der Untersuchung ist, dass dieser ein Referenzpunkt fehlt, eine Theorie. Statt dessen unterliegt man der mentalen Verzerrung, dass die Menge der wissenschaftlichen Literatur allein schon aufgrund ihrer Anzahl sich nicht irren kann.

Hätte man stattdessen zum Beispiel gesagt, dass man die aus der Theorie der Selbstorganisationen ableitbaren Hypothesen überprüfen will, hätte mean einen wohldefinierten Referenzpunkt gehabt. In diesem Fall hätte man die obige Aussage wie folgt abändern müssen: „Self-organizing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams. And „self-organizing teams“  means here organized by the guidelines of the theory of self-organization (synergetics)“. Dann wäre sehr wahrscheinlich sehr viele oder sogar alle wissenschaftliche Literatur als „Beweis“ entfallen. Statt dessen hat man gegen etwas „gemessen“, dem kein gemeinsames Verständnis zugrunde liegt. Es besteht damit die Gefahr, dass dem Evidenzbasierten Management ein „Bärendienst“ erwiesen wird. – Denn die Vorgehensweise führt Praktiker in die Irre: Aus der obigen Überprüfung ergibt sich in der Praxis recht schnell die Schlussfolgerung „Selbsorganisation bringt keinen Performancegewinn“. – Und diese Aussage, ist, wenn man unser Verständnis von Selbstorganisation zugrunde legt, falsch!

Ich glaube, dass Evidenzbasiertes Managements nur dann vorliegt, wenn die obige Definition wie folgt abgewandelt wird.

Evidenzbasiertes Management ist eine Unternehmensführung, die sich auf ein Netzwerk von überprüften naturwissenschaftlichen, verhaltenswissenschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Theorien stützt. Dieses Theorie-Netzwerk ist an den Kontext der Unternehmensführung anzupassen. Auf dieser Basis werden Management-Handlungen auf wissenschaftliche Befunde zur Unternehmensführung gegründet oder alternativ auf in der Praxis aus dem Theorien-Netzwerk gewonnene Hypothesen, die sich in der  Erfahrung bewährt haben.

In [4] verwenden wir ein abgestimmtes Theorie-Netzwerk, u.a. aus der Theorie der Selbstorganisation (Synergetik), der Theorie der Grundbedürfnisse (Konsistenztheorie), einem Persönlichkeitsmodell (MBTI), einem Kulturmodell (Spiraldynamics)

Die nachfolgenden beiden Abbildungen aus [4], verdeutlichen insbesondere wie im situativen Handeln ein Plan-Do-Check-Act iterativ durchlaufen wird, um die Führung adaptiv auf der Basis von Theorie und Praxis (Erfahrung) in einem komplexen Umfeld anzupassen:

Evidenzbasiertes Management
Evidenzbasiertes Management

Die Grundidee ist, dass in einer Einheit von Theorie und Praxis, die Management-Handlungen iterativ dem erfahrenen  Kontext angepasst werden. Es werden kontinuierlich Hypothesen gebildet, die sich in der Erfahrung bewähren müssen oder verworfen werden. Wichtig ist, dass diese Hypothesen nicht allein auf der  Basis persönlicher Intuition gebildet werden, wie es vielleicht in dem Nicht-Evidenzbasierten Management erfolgt, sondern die Hypothesenbildung auf der Basis eines wissenschaftlich fundierten Theorie-Netzwerkes erfolgt.

Da im praktischen situativen Handeln es nicht angebracht ist, zuerst ein oder mehrere Bücher zum Theorie-Netzwerk zu Rate zu ziehen, ist es notwendig seine Intuition in der permanenten Anwendung der Theorien zu trainieren. Die so trainierte Intuition ist nach meiner Erfahrung wahrscheinlich das einzige wirksame Mittel, um mit Komplexität und damit verbundener Unsicherheit erfolgreich umzugehen.

[1] Ten Have S et al. (2016) Reconsidering Change Management: Applying Evidence-Based Insights in Change Management, Routledge Studies in Organizational Change &Development, kindle edition

[2] Center for Evidence-Based Management, www.cebma.org, 2311 EZ Leiden, Niederlande

[3] de.m.wikipedia.org/wiki/Evidenzbasiertes_Management, aufgerufen am 15.07.2018

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer

Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation

Anlässlich seines 200-Jährigen Geburtstages am 05.05.2018 habe ich mich daran erinnert, dass ich vor langer Zeit ein großer Fan von Marx und seinem Kapital [1] war. Nicht weil mich der Marxismus und Kommunismus damals wie heute besonders angesprochen hat, sondern weil mich die Scharfsinnigkeit seiner Gedanken faszinierte sowie die erfrischende Verbindung von Theorie und Praxis.

Einige Jahre später faszinierte mich, auf vielleicht noch größere Weise, die Theorie der Selbstorganisation. Die Selbstorganisation ist, soweit wir dies heute wissen, ein universelles Prinzip und beschreibt sogenannte emergente Phänomene, die auf dem kollektiven komplexen Verhalten von vielen Objekten bestehen. – So versucht die Theorie der sozialen Selbstorganisation die Ausbildung von gesellschaftlichen und ökonomischen Strukturen (Makro-Ebene) auf der Basis des Verhaltens von Menschen (Mikro-Ebene) zu beschreiben.  Die Theorie der Selbstorganisation, insbesondere die Synergetik [2], ist heute ein wesentlicher Bestandteile meiner Arbeit und ein wesentlicher Teil der Collective Mind – und Management 4.0 – Theorie und Praxis [3], [4], [5].

Ich verweise auch auf die sehr gelungene Zusammenstellung der verschiedenen Theorieschulen der Ökonomie, die alle sehr unterschiedlich mit der Gestaltung von Makro- und Mikro-Ebene umgehen: https://www.exploring-economics.org/de/orientieren/#discover. Exploring Economics plädiert für eine Vielfalt in den Betrachtungsweisen, der ich mich sehr gerne anschließe. Ich glaube zusätzlich, dass das Denken in „Schulen“ überwunden werden müsste, hin zu einer integrativen Betrachtungsweise, in der sich die verschiedenen Perspektiven als Grenzfälle ergeben, je nachdem worauf der Fokus gelegt wird: Derzeit ist es allerdings so, dass es z.B. zwischen der  Schule „Evolutionsökonomie“, der Schule „Komplexitätsökonomie“ und der Schule „Marxistische Politische Ökonomie“ wenig Integratives gibt. – Falls die Prinzipien der Selbstorganisation tatsächlich universell sind, so müssten sie in der Lage sein, diese Integration zu leisten.

In den Trainings zu Management 4.0 skizziere ich immer mal wieder den Zusammenhang zwischen Selbstorganisation und gesellschaftlichen Entwicklungen (Flüchtlingsthema, Brexit, AfD, Trump, die Ausbildung exponentieller Organisationen wie Facebook und Google sowie die soziale Selbstorganisation mittels digitaler Netzwerke) – Man siehe hierzu auch die Ausführungen von Ebeling und Feistel in der Zeitschrift der Leibniz-Sozietät [6].

Dies Alles brachte mich auf die Idee, mir die Theorie von Marx unter dem Blickwinkel der Selbstorganisation anzusehen. – Zumal ich vor kurzem das überaus beeindruckende Buch von Piketty „Das Kapital im 21. Jahrhundert“ [7] gelesen habe und beim Lesen sich der Gedanke aufdrängte, dass Piketty mit „big data“ den Wirkmechanismen der ökonomischen und damit der gesellschaftlichen Selbstorganisation der letzten 300 Jahre auf den Grund gegangen ist.

Piketti schreibt am Ende seines Buches [7]:

„Die allgemeine Lehre, die sich aus den untersuchten Daten ziehen lässt, ist die, dass die Dynamik einer auf Privateigentum beruhenden Marktwirtschaft, wenn sie sich selbst überlassen bleibt, machtvolle Konvergenzkräfte freisetzt, die namentlich in der Verbreitung von Kenntnissen und Fähigkeiten liegen, aber auch machtvolle Divergenzkräfte, die unsere demokratischen Gesellschaften und jene soziale Gerechtigkeit bedrohen, die zu ihren Legitimationsgrundlagen zählt. Die mächtigste destabilisierende Kraft liegt in der Tatsache, dass die private Kapitalrendite r dauerhaft sehr viel höher sein kann als die Wachstumsrate des Einkommens und der Produktion g. Die Ungleichung r > g sorgt dafür, dass Vermögen, die aus der Vergangenheit stammen, sich schneller rekapitalisieren, als Produktion und Löhne wachsen. In dieser Ungleichheit spricht sich ein fundamentaler Widerspruch aus. Je stärker sie ausfällt, umso mehr droht der Unternehmer sich in einen Rentier zu verwandeln und Macht über diejenigen zu gewinnen, die nichts als ihre Arbeit besitzen. Wenn es einmal da ist, reproduziert Kapital sich von selbst – und zwar schneller, als die Produktion wächst. Die Vergangenheit frisst die Zukunft.“

Dies hätte Marx, so oder so ähnlich, auch sagen können!

Das Bild ist aus [7] entnommen. – Ich gehe auch davon aus, dass die Kapitalrendite durch die Digitalisierung, in der Roboter noch mehr die Bearbeitung von (standardisierten) Prozessen übernehmen werden, weiter steigen wird, da Roboter vor allem Kapitalinvestitionen darstellen.

Eine Recherche im Internet ergibt die für mich doch überraschende Erkenntnis, dass mein Gedanke, die Theorie von Marx in die Nähe der Theorie der Selbstorganisation zu rücken keineswegs neu ist. Ja, dass vielmehr Marx als Ur-Vater der ökonomischen und gesellschaftlichen Theorie der Selbstorganisation angesehen wird. Deshalb ist es auch nicht weiter verwunderlich, wenn man Marx – abgesehen von dem Missbrauch seiner Ideen durch Andere in Marxismus und Kommunismus – vor allem heute, als eines der großen Genies neben Darwin und Einstein ansieht [8].

Marx hat von sich selbst behauptet, dass er kein Marxist sei.- Gleichwohl hat er in Kenntnis der unsäglichen Arbeitsbedingungen des 19ten Jahrhunderts als Kommunist gewirkt, der eine Revolution herbeiführen wollte, um dem Menschen seine Würde und Freiheit wieder zu geben. In der Umsetzung seiner Theorie sind der russische Kommunismus und der frühe chinesische Marxismus jedoch gescheitert. Meines Erachtens weil die grundlegenden Prinzipien der Selbstorganisation verletzt wurden.

Dies ist umso erstaunlicher, als schon Marx selbst den Zusammenhang zwischen seiner Theorie und Darwin’s Evolutionstheorie hergestellt hat. – Heute geht man davon aus, dass die (ökonomischen) Evolution durch Selbstorganisation angetrieben wird.

Weise [9] schreibt hierzu:

„Seine Sichtweise (Anm.: Marx‘ Sichtweise) der Evolution von Gesellschaftssystemen findet sich klar ausformuliert in „Zur Kritik der Politischen Ökonomie: „In der gesellschaftlichen Produktion ihres Lebens gehen die Menschen bestimmte, notwendige, von ihrem Willen unabhängige Verhältnisse ein, Produktionsverhältnisse, die einer bestimmten Entwicklungsstufe ihrer materiellen Produktivkräfte entsprechen. Die Gesamtheit dieser Produktionsverhältnisse bildet die ökonomische Struktur der Gesellschaft, die reale Basis, worauf sich ein juristischer und politischer Überbau erhebt … Auf einer gewissen Stufe ihrer Entwicklung geraten die materiellen Produktivkräfte der Gesellschaft in Widerspruch mit den vorhandenen Produktionsverhältnissen oder, was nur ein juristischer Ausdruck dafür ist, mit den Eigentumsverhältnissen, innerhalb derer sie sich bisher bewegt hatten. Aus Entwicklungsformen der Produktivkräfte schlagen diese Verhältnisse in Fesseln derselben um. Es tritt dann eine Epoche sozialer Revolution ein. Mit der Veränderung der ökonomischen Grundlage wälzt sich der ganze ungeheure Überbau langsamer oder rascher um.“ “

In der naturwissenschaftlich geprägten Theorie der Selbstorganisation (Synergetik) wird Selbstorganisation durch drei Parametertypen und die sich daraus emergent ausbildende Makrostruktur beschrieben [4]:

Alle in der obigen Tabelle exemplarisch genannten Parameter sind Variable, die unterschiedlichen Zeitskalen unterliegen: Die Rahmenparameter bleiben typischer Weise auf einer sehr langen Zeitskala stabil, wohingegen die Kontrollparameter, wie der Name schon sagt, Parameter sind, mit denen man ein System auf einer kürzeren Zeitskala per Intervention in seinem Verhalten beeinflusst bzw. beeinflussen kann. Die Ordnungsparameter sind Parameter, die sich abhängig vom System und den vorliegenden Rahmenparametern und Kontrollparametern „von selbst“ (also emergent) ausbilden und damit zur Ausbildung einer Makrostruktur führen. – Für Makrostruktur hat Marx den Begriff (gesellschaftlicher) Überbau (d.h. oberhalb der Ebene der Individuen, der Mikro-Ebene) verwendet.

Was Rahmenparameter, Kontrollparameter und Ordnungsparameter sind, kann man nicht immer zweifelsfrei sagen, oft sind die Grenzen, insbesondere zwischen Rahmenparametern und Kontrollparametern sowie Kontrollparametern und Ordnungsparametern fließend. – Meines Erachtens konnte z. B. Piketty mit seinen umfangreichen Datenanalysen zeigen, dass die Differenz r-g (siehe obiges Zitat) die Funktion eines Ordnungsparameters hat. – Vermutlich hätte Marx dem Kapital selbst die Funktion eines Ordnungsparameters zugeschrieben.

Ein System, das mit Hilfe dieser drei Parametertypen modelliert wird, ist ein dynamisches System.  Das System verharrt für eine bestimmte Zeit in einem metastabilen Zustand (metastabil bedeutet, dass kleinste Störungen, das System verändern können); es kann aber jeder Zeit aus diesem Zustand in einen anderen metastabilen Zustand wechseln kann, wenn die Parameter sich ändern. Jeder so erreichte Zustand wird durch den Verlauf der vorherigen Zustände wesentlich mitbestimmt. Damit spielt die Historie eines Systems eine prominente Rolle für den aktuell eingenommen Zustand: Die Historie eines Systems wirkt wie ein Rahmenparameter, sie lässt sich ja nicht mehr verändern!

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Systemparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) in Anlehnung an Marx und Piketty für das ökonomische Teilsystem einer Gesellschaft. Ich erhebe nicht den Anspruch, das ökonomische Teilsystem auch nur ansatzweise vollständig beschrieben zu haben. Ein System wie Deutschland besteht wahrscheinlich aus sehr vielen Teilsystemen, die alle über entsprechende Systemparameter zu beschreiben sind und deren Systemparameter auf komplexe Weise (also über Rückkopplungen auf Mikro-Ebene wie Makro-Ebene) mit einander wechselwirken. – Vergleicht man die Einträge zu der Zeile „Gesellschaft“ in der obigen Tabelle, so stellt man fest, dass diese Parameter nicht mit denjenigen des ökonomischen Teilsystems übereinstimmen: Ich gehe davon aus, dass die in der Tabelle beschriebenen Parameter (heute eher) das Gesamtsystem beschreiben und dass die ökonomischen Systemparameter das Teilsystem Ökonomie skizzieren. (In der Marx’schen Theorie ist hingegen das ökonomische System, das System das (eher) das Gesamtsystem beschreibt. Es ist nicht auszuschließen, dass die „Hierarchie“ der Teilsysteme von der Entwicklung einer Gesellschaft abhängt. In jedem Fall ist die Frage nach der „Hierarchie“ eine sehr wichtige Frage, die hier nicht abschließend beantwortet werden kann.)

Natürlich findet zwischen den Teilsystemen eine Wechselwirkung statt: Wächst die Ungleichheit, so ist dies eine Ursache für den Verlust von Identifikation und emotionaler Sicherheit. Letztendlich werden auf dieser Basis die (bestehenden) Werte und verbindenden Glaubenssätze in Frage gestellt, was zu einem Verlust der (bisherigen) gesellschaftlichen Ordnung führt bzw. führen kann.

Auf der Basis der Analysen von Marx und Piketty habe ich die Produktionskräfte, aber auch die Historie und das Umfeld den Rahmenparametern zugeordnet. Ich glaube, dass es z.Zt. im Kontext der Digitalisierung enorm wichtig ist, ob man die Technologie als Rahmenparameter versteht oder als Kontrollparameter. Falls man die Digitalisierung als Rahmenparameter versteht, dann heißt dies auch, dass die damit verbundene gesellschaftliche Entwicklung im ökonomischen Teilsystem einfach hingenommen wird. Falls die Technologie als zu gestaltender Kontrollparameter verstanden wird, wäre zu überlegen, wie man diesen gestalten muss, damit sich dieser günstig auf den oder die Ordnungsparameter auswirkt. Denn es wäre ja sicherlich wünschenswert, dass die sich ausbildende Makrostruktur die Ungleichheit nicht weiter verstärkt.

Wie Piketty zeigt, ist z.B. das Steuersystem ein sehr wichtiger Kontrollparameter, um den Ordnungsparameter zu beeinflussen. Als Ordnungsparameter habe ich in Anlehnung an Piketty die zentrale Größe r-g (Kapitalrendite – Wachstum von Produktion und Einkommen) gewählt, da Piketty gezeigt hat, dass diese Größe unmittelbar die Ausbildung der Ungleichheits-Makrostruktur hervorruft. Piketty charakterisiert die Ungleichheit über den Anteil des Vermögens und des Einkommens: Z.B. besitzen in Europa im Jahre 2010 0,1% der Bevölkerung ca. 23 % des Vermögens, 10% der Bevölkerung ca. 63% des Vermögens.  Bei Marx wird die Ungleichheits-Makrostruktur durch das Verhältnis des Eigentums von Bourgeoisie und Arbeiterschaft beschrieben: Die einen haben das Kapital, das ständig wächst, und die anderen sind zu dem Schicksal verdammt, das sich aus diesem Verhältnis ergibt. Die Ungleichheit wächst nach Marx aber nicht beliebig, es wird einen Punkt geben, an dem sich die Ungleichheit  (per kritischer Selbstorganisation, wie wir heute sagen würden) entlädt. Marx hat diesen Punkt als systemspezifischen Punkt erkannt und den Start für die Revolution an diesem Punkt festgemacht.

Aus diesen Darstellungen kann man auch unmittelbar ableiten, dass soziale Systeme, die durch Ungleichheit gekennzeichnet sind, anfälliger für unkontrollierte Veränderungen sind, wenn von außen Komplexität zugeführt wird. Neue Technologien, wie die Digitalisierung, aber auch die Aufnahme von Flüchtlingen wirken als Komplexitätstreiber (Kontrollparameter), die die Komplexität unkontrolliert antreiben. Wenn diese Komplexitätstreiber die Ungleichheit objektiv vergrößern oder auch nur wahrgenommen vergrößern, kann dies in den Bereich der kritischen Selbstorganisation führen. Meines Erachtens ist das Auftauchen der AfD und Pegida ein Vorbote hierfür.

Also ist es für unsere nachhaltige Entwicklung von enormer Bedeutung, Phänomene der sozialen, technischen und natürlichen Selbstorganisation und deren Wechselwirkungen zu verstehen.

Bedenkt man, dass in der deutschen wie internationalen sozialen Komplexitäts- und Selbstorganisationsforschung ein großes Wissen über diese Zusammenhänge vorliegt, so ist es bedauerlich, dass unsere verantwortlichen Politiker diese Kompetenz nicht für ihr Handeln berücksichtigen. Ihr Handeln spiegelt leider das derzeit für sie verfügbare aber unzureichende Bewusstseins- und Wertesystem wider.

[1] Marx K (2014) Das Kapital, Vollständige Gesamtausgabe in 3 Bänden. e-artnow, kindle Version

[2] Haken H, Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe-Verlag, Göttingen

[3] Köhler J, Oswald A (2009) Collective Mind Methode. Springer, Heidelberg

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos. 2. Auflage, Springer, Heidelberg

[5] Oswald A, Müller A (2018) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices. BoD, Norderstedt

[6] Ebeling W, Feistel R (2017) Selbstorganisation in Natur und Gesellschaft und Strategien zur Gestaltung der Zukunft. Leibniz Online, Nr. 28. Zeitschrift der Leibniz-Sozietät e.V.

[7] Piketty T (2016) Das Kapital im 21. Jahrhundert (German Edition). C.H.Beck. Kindle-Version

[8] Neffe J (2017) Marx. Der Unvollendete. C. Bertelsmann Verlag. Kindle-Version

[9] Weise P (1998 ) Evolution und Selbstorganisation bei Karl Marx in Warnke C, Huber G (Hrsg.) Die ökonomische Theorie von Marx – was bleibt?. Metropolis-Verlag, Marburg

Von Glaubenssätzen, Zeitreisen und der Digitalisierung

Projektmanager einer Organisation nehmen an dem inhouse-Seminar „Agiles Management 4.0 und der Digitale Wandel“ teil. Die Projektmanager lernen das Große Bild, ausgedrückt über die Faustregel „Agiles Management 4.0 = Agiles Mindset* Agile Governance * Agile und Klassische Techniken“ kennen und anwenden. Hierbei findet die Dilts Pyramide als Modell für das individuelle Mindset und das organisationale Mindset (Kultur) besonders viel Interesse.

Im Rahmen der Mittagspause kommt es zu einer recht intensiven Diskussion zwischen einigen Projektmanagern. Bernd stellt ziemlich vehement fest, dass die heute überall angebotenen Trainings zu Aufmerksamkeit und Achtsamkeit für die heute dreijährigen in 20 Jahren nicht mehr notwendig sein werden. Claudia widerspricht dieser Aussage und behauptet, dass sie dies ganz anders sähe und dass Aufmerksamkeit und Achtsamkeit auch in 20 Jahren für die dann 23-Jährigen von Bedeutung sein werden und dass entsprechende Trainings auch dann nicht ihre Bedeutung verloren haben werden. Die Aussagen werden mehrmals, mit steigender Aggressivität auf beiden Seiten, wiederholt. Um seine Argumentation zu unterstreichen führt Bernd u.a. an, dass man bei der Einführung der Dampflokomotiven vor den Gefahren, die durch eine Geschwindigkeit von 20 km/h hervorgerufen werden, sehr heftig warnte. Und wie wir ja heute wüssten, sei dies ja ziemlicher Unsinn.

Bernd weist hier unbewusst auf die Kontextabhängigkeit unserer mentalen Modelle und die damit verbundenen Aussagen hin: Nahezu niemand konnte sich zum damaligen Zeitpunkt – zu dem damals erfahrbaren Kontext – vorstellen, dass von 20 km/h keine Gesundheitsgefährdung ausgeht, da 20km/h zum damaligen Zeitpunkt schon unvorstellbar schnell gewesen sein muss. In unserem Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“ verstehen wir unter Aufmerksamkeit, die Fähigkeit, die Muster, die in unserer Umwelt enthalten sind, zu erkennen. Unter Achtsamkeit verstehen wir, die erkannten Muster zu respektieren, u.a die Motive, Werte und Grundannahmen der Anderen und zu erkennen wie diese mit den eigenen Motiven, Werten und Grundannahmen ein komplexes soziales System der Kommunikation hervorrufen. Aufmerksames und achtsames Handeln basiert also auf einer Kompetenz, die den Kontext wahrnimmt und gleichzeitig von diesem abstrahieren kann. Wir sprechen deshalb auch von einer Meta-Kompetenz.

Zurück im Trainingsraum, spürt der Trainer die angespannte Stimmung, die sich zwischen einigen der Teilnehmer breit gemacht hat und er fragt vorsichtig nach den Ursachen. Erst als er auf die Bedeutung der Werte Mut und Transparenz im Agilen Management 4.0 hinweist, erklärt sich Hans bereit die Situation am Mittagstisch zu schildern. Hans versichert sich vorher durch Blickkontakt eines leisen Einverständnisses der anderen. Nachdem Hans die Situation geschildert hat, sowie Claudia und Bernd die Darstellung von Hans bestätigen, fragt der Trainer, ob alle damit einverstanden sind, dieses Beispiel mit den Werkzeugen des Agilen Managements 4.0 zu bearbeiten und vielleicht sogar aufzulösen.

Der Trainer weist auf die Modellierung der Mindsets mittels der Dilts Pyramide hin und insbesondere auf die Verortung von Glaubenssätzen „oberhalb“ der Verhaltensebene, in der Ebene Werte und Grundannahmen. Er betont, dass die Aussagen von Claudia und Bernd auch als Glaubenssätze betrachtet werden können. Glaubenssätze sind Aussagen, die sich von ihrem jeweiligen Kontext, in dem sie gültig sind, verselbständigt haben und damit den Anspruch erheben in jedem Kontext gültig zu sein.

Um der Bedeutung des Kontextes auf die Spur zu kommen, schlägt der Trainer ein Gedankenexperiment, eine kleine Zeitreise, vor: Stellen wir uns vor, wir sind 20 Jahre später, die heute 3-Jährigen sind 23-Jährige, jedoch hat es keine nennenswerte technologische Entwicklung gegeben. Die 23-Jährigen sind lediglich mit den heute verfügbaren Smartphones, Smartpads und Smartwatches groß geworden. Auf diese Weise haben wir jetzt einen Kontext „definiert“. Und es stellt sich die Frage, wird dies zu einer solchen Veränderung der Gehirnstrukturen der 23-Jährigen führen, dass sie in einer Kommunikation mit oder ohne technische Hilfsmittel aufmerksam und achtsam kommunizieren werden. Wir können vermuten, dass die dann 23-Jährigen noch souveräner mit diesen technischen Hilfsmitteln umgehen. Nach allem was wir heute wissen, wird das Arbeiten mit Smartphone, Smartpad und Smartwatch wahrscheinlich Aufmerksamkeit und Achtsamkeit der dann 23-Jährigen in gleichem Maße beeinflussen wie es heute schon geschieht. – Man siehe hierzu auch Langzeitstudien an heute 13-jährigen bis 23-jährigen, wonach die intensive Nutzung von Smartphones Jugendliche einsamer und depressiver macht (Im Buch von Jean Twenge, Me, My Selfie and I). Wir können derzeit auf der Basis unserer aktuellen Kenntnisse also nicht davon ausgehen, dass die Verwendung von Smartphone, Smartpad und Smartwatch von frühester Jugend an, unsere neuronalen Strukturen so beeinflusst, dass sich dies auf eine Verbesserung von Aufmerksamkeit und Achtsamkeit auswirkt.  – Natürlich, auch diese Aussage ist ein Glaubenssatz, den wir aktuell nicht beweisen können. Jedoch haben wir durch das Ausleuchten des Kontextes diese Aussage relativiert und damit als Glaubenssatz sichtbar gemacht.

Stellen wir uns jetzt einen anderen Kontext vor: Es sind 20 Jahre vergangen, die dann 23-Jährigen verfügen zum Beispiel über Smartglasses mit eingebauter Artifical Intelligence (AI). Alle Kommunikation findet unter Verwendung der Smartglasses statt: Diese Smartglasses spielen zum Beispiel während der Kommunikation Informationen aus dem Internet ein, die zum Inhalt der Kommunikation passen. Gleichzeitig analysiert eine AI die Körpersprache, die Modalitäten der verbalen Sprache (u.a. Tonalität, Frequenz) und den Inhalt der verbalen Sprache der Gesprächspartner. Die AI liefert Informationen zur Persönlichkeit, dem Mindset und der Stimmung der Gesprächspartner und macht Vorschläge für eine resonante Kommunikation. Zusätzlich scannt die AI das gesamte soziale System und dessen Umgebung, identifiziert systemische Muster sowie bietet Vorschläge für eine gelungene Gruppen- oder Teamkommunikation an. Da alle Kommunikationspartner über diese Hilfsmittel verfügen, hat sich die Qualität der Kommunikation wahrscheinlich (?) zum Besseren verschoben. – Jedoch ist nicht davon auszugehen, dass alle Gesprächspartner die technischen Hilfsmittel gleich gut beherrschen und die bereitgestellten Informationen gleich gut und verantwortungsvoll in den Gesprächsfluss einfließen lassen werden. Achtsamkeit und Aufmerksamkeit werden also wahrscheinlich weiterhin ihren Platz behalten – auch ein Glaubenssatz – jedoch wird ein Training in 20 Jahren bei dem so skizzierten Kontext andere Lerninhalte haben müssen. – Das was wir heute also unter Aufmerksamkeit und Achtsamkeit verstehen wird wahrscheinlich in 20 Jahren einen anderen Inhalt haben.

Gehen wir noch einen Schritt weiter: Wir stellen uns vor, dass eine Gruppe von zukünftigen Projektmanagern ausgestattet mit den geschilderten Smartglasses über die Bedeutung von Aufmerksamkeit und Achtsamkeit in ihrer zukünftigen Welt diskutiert. Biotechnologische Neuroimplantate sind schon am technologischen Horizont sichtbar. Die Smartglasses werden wohl zukünftig durch entsprechende Kontaktlinsen und andere Sensorik ersetzt, gleichzeitig wird die AI noch intelligenter und die Kenntnisse zu neurobiologischen Zusammenhängen hat einen gewaltigen Sprung gemacht. Zukünftig, so diskutieren die Projektmanager, wird es möglich sein, dass die von der AI erkannten Kommunikationsmuster sofort durch geeignete Neuroimplantate in entsprechendes resonantes Verhalten umgesetzt werden… Schöne, neue Welt …?

Entfallen damit Aufmerksamkeit und Achtsamkeit? Wahrscheinlich nicht! Jedoch werden die Trainings völlig andere Trainingsinhalte enthalten bzw. enthalten müssen: Die AI und und die Neuroimplantate nehmen uns das Erkennen vieler Kommunikationsmuster und sogar die passende Reaktion dazu ab. Wenn wir damit aber nicht zu Robotern werden wollen, erfordert diese neue Welt eine erhebliche Aufmerksamkeit und Achtsamkeit gegenüber der Interaktion von Mensch und Technik. Aufmerksamkeit und Achtsamkeit werden damit (wieder) auf ein neues Niveau gehoben: Das Erkennen systemischer Muster und damit verbundenem nachhaltigem Handeln in einer Gruppen-Kommunikation verschiebt sich zu einem Erkennen systemischer Muster und entsprechendem nachthaltigen Handeln auf gesellschaftlicher Ebene. Und natürlich ist diese Skizze des Kontextes der Zukunft nur ein Szenario, aus dem sich Aussagen, verallgemeinert, nur als Glaubenssätze ableiten lassen. Wie in der 3sat scobel Sendung vom 24.05.2018 (www.3sat.de, Ethik der Algorithmen, Die Grenze zwischen Software und menschlichem Verhalten) diskutiert, wird es notwendig werden, Aufmerksamkeit und Achtsamkeit um gesamt-gesellschaftliche Aspekte zu ergänzen, denn die AI bringt weitere Komplexität mit sich und damit mehr Potential aber auch mehr Gefahren für die weitere Entwicklung.

Was hat dies Alles mit Agilem Management 4.0 zu tun?

Agilität beginnt im Kopf! Mit diesem Glaubenssatz verbunden ist die Aussage, dass Aussagen immer einen Kontext benötigen. Wenn der Kontext weggelassen wird, entstehen automatisch Glaubenssätze. Diese können uns helfen Komplexität zu meistern, denn sie helfen uns komplexe Sachverhalte zu vereinfachen. Wenn die Kontextabhängigkeit jedoch völlig vergessen wird, können sie Glaubenskriege hervorrufen. Wie in unserem Beispiel geschildert, führen nicht identifizierte Glaubenssätze zu mentalen Blockaden und damit zu einem Verschwinden der Fähigkeit sich anzupassen, und damit zu einem Verschwinden von Agilität.

Unsicherheit, Ungewissheit und Risiko – Ein Diskussionsbeitrag

Unsicherheit, Ungewissheit und Risiko sind Begriffe, die zum Berufsalltag eines Projektmanagers gehören. Inzwischen hat der Begriff Unsicherheit auch Eingang in ein vielbenutztes Akronym gefunden, genannt VUCA. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity [1]. Gleichzeitig ergibt eine Recherche im Internet, dass bezüglich der Definition und Verwendung der Begriffe Unsicherheit, Ungewissheit sowie Risiko eine Hohe Inhomogenität vorliegt [2]. In der Veröffentlichung „Projektmanager goes VUCA“ [3] haben wir die VUCA-Begriffe an Hand von Beispielen aus dem Projektmanagement erläutert und gezeigt wie eine Begriffsabgrenzung zu einem innovativen und wirksamen Verständnis von Projektmanagement unter Unsicherheit führt. Dies ist auch die Motivation sich mit den Begriffen Unsicherheit, Ungewissheit und Risiko genauer auseinander zu setzen. – Denn das Auseinandersetzen liefert in vielen Fällen die Werkzeuge mit, die zum Meistern von Unsicherheit, Ungewissheit und Risiko geeignet sind.

Im Rahmen eines news briefings des amerikanischen Department of Defense machte Donald Rumsfeld im Jahre 2002 die Begriffspaare known unkowns und unknown unknowns zur Beschreibung von Unsicherheiten öffentlich bekannt.  Er sagte [4]:

Reports that say that something hasn’t happened are always interesting to me, because as we know, there are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – the ones we don’t know we don’t know. And if one looks throughout the history of our country and other free countries, it is the latter category that tend to be the difficult ones.

In der Folge erfuhren diese Begriffspaare eine gewisse Berühmtheit und sie wurden auf vier Paare erweitert, also: known knowns, unknown knowns, known unknowns, unknown unknowns [5]. Diese vier Begriffspaare verwende ich auch in diesem Diskussionsbeitrag, um mich dem Verständnis von Unsicherheit, Ungewissheit und Risiko zu nähern. Im Jahre 2010 haben Winch und Maytorena für das Projektmanagement die vier Begriffspaare in ihrem sogenannten kognitiven Ansatz verarbeitet [6]. In [7] wird dieser kognitive Ansatz wie folgt beschrieben:

The known knowns refer to the cognitive condition of risk where the source has been identified and a probability distribution can be applied to the risk source to determine the probability of a risk event. The known unknowns refer to the cognitive condition of uncertainty where the source has been identified and a probability distribution cannot be applied to the risk source to determine the probability of a risk event. The unknown knowns refer to the cognitive condition of uncertainty where the source has been identified and the probability distribution can be applied but the information is kept private, for example the client has information that is not communicated to the design team of a particular project. The unknown unknowns refer to the cognitive condition of uncertainty when the risk source has not been identified and therefor the probabilities are not applicable, this could be for example natural disasters that are unforeseen and have unforeseen consequences on the construction project.

Abbildung 1: Visualisierung des kognitiven Ansatzes (man siehe [6], [7])

Abbildung 1 visualisiert diese Definitionen. Der Begriff Risiko wird hier ähnlich verwendet, wie er auch in der PM 3 verwendet wird: „Risiken sind mögliche ungeplante Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf das Projektergebnis insgesamt oder auf einzelne Planungsgrößen oder Ereignisse, die neue, unvorhergesehene und schädliche Aspekte aufwerfen können“ [8]. Hier wie dort werden eine Risikoquelle, eine Wahrscheinlichkeit für deren Eintreten sowie eine Auswirkung mit entsprechender Auswirkungswahrscheinlichkeit auf das Projekt als charakteristisch angesehen. Nach meiner Einschätzung offenbart die visuelle Darstellung eine Inkonsistenz in den Zuordnungen zu den vier Begriffspaaren und lässt eine gewisse Eleganz und zugleich Einfachheit vermissen. – Es wird nämlich eine Kategorie „privat bekannte Quelle“ eingeführt und die Kategorie „unbekannte Quelle bei bekannter Wahrscheinlichkeit“ gibt es (natürlich) nicht. „Unknowns“ wird mit „die Wahrscheinlichkeit des Auftretens der Risikoquelle ist nicht anwendbar“ interpretiert.

Ich stelle im Folgenden auf der Basis der Begriffspaare ein Modell vor, das diese Inkonsistenzen meines Erachtens nicht enthält und zusätzlich in der Lage ist, das „Wissen über die Welt“ geeigneter zu klassifizieren. Gleichzeitig kann es auf Modelle zur Typisierung von Projekten, wie das Diamantmodell, angewendet werden [9]. Die bisherige Verwendung der Begrifflichkeiten in der Projektmanagement Risikoanalyse, also die Bewertung eines Risikos durch Auswirkung und Wahrscheinlichkeit des Eintretens, soll als Spezialfall enthalten sein.  Die bekannten Unterscheidungen von Risiko, Ungewissheit und Unsicherheit aus der Entscheidungstheorie sollen zusätzlich berücksichtigt werden [10]. Dort heißt es: „Können Eintrittswahrscheinlichkeiten ermittelt (objektive durch Datenauswertung, subjektive durch Schätzung und Erfahrung) und diese bei einer Entscheidung zugrunde gelegt werden, handelt es sich um eine Entscheidung unter Risiko. Gibt es hingegen keine Eintrittswahrscheinlichkeiten, liegt eine Entscheidung unter Ungewissheit vor.“ Man beachte, dass hier der Begriff Risiko viel enger gefasst wird und sich nicht auf jedes „ungeplante Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen“ bezieht (wobei in der PM Risikoanalyse genau dieses enge Verständnis angewendet wird).

Auf dieser Basis schlage ich folgende Darstellung für die vier Begriffspaare vor [9]:

Abbildung 2: Von der Sicherheit zur Unsicherheit

Hiernach wird unser „Wissen von der Welt“ nach zwei Kriterien sortiert: Dem Wissen von Quellen (Objekten oder Ereignissen) und dem Wissen von Eigenschaften, die wir von diesen Quellen wahrnehmen. – Dies führt zu den vier o.g. Begriffspaaren. Dieses Wissen kann sich in Raum und Zeit verändern. Das Wissen bzw. besser das Nichtwissen führt zu verschiedenen Formen der Unsicherheit. (Ich benutze der Einfachheit wegen den Begriff Unsicherheit auch als Oberbegriff, der verschiedene Ausprägungen von Nichtwissen und deren verschiedene Auswirkungen auf uns zusammenfasst.– Aus dem Kontext wird, so glaube ich, ersichtlich, welche Ausprägung gemeint ist.)  Im vorgeschlagenen Modell sind Eintrittswahrscheinlichkeiten zugewiesene Quellen-Eigenschaften.

Schauen wir uns einige Beispiele an:

Versetzen wir uns in einen Raum und eine Zeit, in denen es noch keine Geldmünzen gibt. Der Begriff Geld und seine Eigenschaften sind noch gar nicht bekannt. Es liegt eine Form von unbewusstem Nichtwissen vor (man beachte in diesem Fall liegt sogar eine Form von Sicherheit vor). Eventuell wird jemand das vage Bedürfnis verspüren Etwas zu haben, das man universell gegen Waren austauschen kann. Wir sprechen von unknown unknowns oder unspezifischer Unsicherheit. – Das unbewusste Nichtwissen bekommt Risse: Jemand weiß noch nicht, was das Etwas sein soll, aber er oder sie verspürt schon vage eine erste Eigenschaft, wie zum Beispiele die „universelle Tauschbarkeit“. Ich spreche von known unknowns. Später kommt jemand auf die Idee, Gold oder noch später Geldmünzen für dieses Etwas zu verwenden. Er spürt, dass neben der einen gewünschten Eigenschaft „universelle Tauschbarkeit“ viele neue und unbekannte Eigenschaften mit diesem Geld verbunden sein werden. Ich spreche von unknown knowns (Ungewissheit). Nach einer gewissen Zeit hat sich in dem Raum, in dem das Geld verwendet wird, eine gewisse Sicherheit eingestellt und ich spreche von known knowns. Es kann aber sein, dass wiederum später neue Eigenschaften zum Geld hinzukommen (automatischer Handel über digitale Plattformen, Kryptowährung, usw.) und plötzlich wird aus der Sicherheit wieder Ungewissheit oder sogar Unsicherheit.

Der sogenannte Schwarze Schwan von Taleb [11] wird oft den unknown unknowns zugeordnet.  Taleb war sich bewusst, dass bei dieser Zuordnung ein Problem vorliegt. – Denn wenn man von einem Schwan spricht, kennt man ihn, allenfalls kann man es für sehr unwahrscheinlich halten, dass es einen schwarzen Schwan gibt. Eventuell ist die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten eines schwarzen Schwans bei entsprechenden biologischen Kenntnissen sogar zu berechnen, d.h. er gehört eigentlich in die Kategorie unknown knowns, und dort wieder bei entsprechender Kenntnis der Eintrittswahrscheinlichkeit in den Bereich Risiko. Deshalb betont Taleb, dass sein „Schwarzer Schwan“ als Metapher für all das steht, was völlig „unknown“ ist, also nach Abbildung 2 in die Kategorie unknown unknowns bzw. am rechten oberen Rand der known unknowns liegt.

Der Bereich der „known unknowns“ ist der derjenige der eingegrenzten Unsicherheit, der genialen, einfachen Ideen: Objekte werden auf eine einfache Art neu verwendet oder mit anderen Objekten neu verbunden. Paradebeispiel sind die „Post-it‘s“. Auch die Anfänge von Facebook und Amazon kann man hier einordnen. Aber auch unser obiges Beispiel von der Erfindung des Geldes gehört in diesen Bereich. Oder wissenschaftliche Hypothesen zu einem Phänomen werden überprüft. Z.B. die gemachte Erfahrung, dass die Bausteine der Welt recht stabil sind und es dafür vor der Einführung des sogenannten Gottes-Teilchens (Higgs-Teilchens) keine Erklärung gab. Diese beobachtbaren Eigenschaften waren zwar bekannt (wir existieren ja), jedoch war erst die Einführung des Higgs-Feldes eine mögliche Erklärung (known unknowns) für die beobachtete Stabilität.  Man siehe hierzu auch einen Kommentar aus der biologischen Forschung, der sich mit dem hier dargestellten Verständnis deckt [12].

Und als letztes Beispiel eines, in dem alle vier Begriffspaare nochmals zusammen erläutert werden [9]: Bei einem Vortrag hält der Redner die linke Hand hinter seinem Rücken. Sie haben nicht die geringste Idee, was ihn dazu bewegt. Sie stellen vielleicht Vermutungen an, dass er noch nie eine Schulung zu Vorträgen erhalten hat oder dass ihm vielleicht die Hand weh tut. Kurzum sie wissen nicht, was sie nicht wissen. Es ist der Bereich unspezifischer Unsicherheit (unknown unknowns). Falls der Redner seine Hand nach vorne bewegt und sie öffnet wird die Unsicherheit etwas eingegrenzt (known unknowns). Sie sehen, dass eine Münze enthalten ist. Sie kennen jetzt zwar das Objekt (eine Münze), jedoch wissen Sie nicht, welche Münze (z.B. 1€) und warum er diese Münze in der Hand hält und was er damit vorhat. Sie sind im Bereich der unknown knowns oder dem der Ungewissheit. Man weiß zwar um die Existenz eines Objektes, jedoch man kennt weiterhin nur wenige seiner Eigenschaften. Wenn der Redner die Münze hochwirft, wissen Sie schon einiges zu den „Eigenschaften“ des Objektes „Münze“ und bevor sie auf den Boden fällt, können Sie während des Falls die Wahrscheinlichkeit angeben, mit der die Münze Kopf oder Zahl ausweisen wird. In dem Moment, in dem die Münze auf dem Boden zu liegen kommt, haben Sie abrupt Sicherheit über die Münze und ihre Eigenschaft, „Kopf oben“ oder „Zahl oben“, gewonnen. Nur in dem Bereich, zwischen unknown knowns und dem Bereich known knowns sind Sie im Bereich des Risikos: Dies ist der Bereich des Risikomanagements, in dem Sie relevante potentielle Eigenschaften eines bekannten Objektes kennen und Aussagen treffen, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine dieser Eigenschaften eintritt.

Auf der Basis von Abbildung 2 und den obigen Ausführungen mache ich folgende zusammenfassende Aussagen: Risikomanagement mittels Eintrittswahrscheinlichkeiten erfasst nur einen sehr kleinen Teil unserer „unsicheren Welt“. Natürlich kann man alle schädlichen Auswirkungen in einem Projekt als Risiken bezeichnen. – Die so verstandenen Risiken erfordern jedoch völlig unterschiedliche Maßnahmen zur Bewältigung. Der Bereich der unspezifischen Unsicherheit (unknown unknowns) ist die Domäne der Grundlagenforschung bzw. der hochinnovativen Projekte. Hier sucht man nach Informationen (Eigenschaften), um mit Intuition und Überprüfung [9], aus dem Bereich der unspezifischen Unsicherheit (unknown unknowns) in den Bereich der eingegrenzten Unsicherheit (known unknowns) zu gelangen, um unknowns in knowns zu verwandeln. Mit Hilfe von subjektiviertem Handeln [13] lässt sich der Bereich der Ungewissheit (unknown knowns) weiter erschließen, um anschließend über den Bereich der Ungewissheit in den Bereich der Sicherheit zu gelangen – In einer VUCA-Welt ist diese Sicherheit allerdings trügerisch und nur von kurzer Dauer.

 

 

Literatur

[1] VUCA. https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity, 01.03.2018

[2] Saunders Fiona, Differentiating between Risk and Uncertainty in the Project Management Literature, The University of Manchester, School of Mechanical, Aerospace and Civil Engineering 2016

[3] Oswald Alfred, Köhler Jens, Projektmanager goes VUCA, IM+io 4-2017, Scheer GmbH

[4] https://en.wikipedia.org/wiki/There_are_known_knowns, 01.03.2018

[5] https://de.wikipedia.org/wiki/There_are_known_knowns, 01.03.2018

[6] Winch Graham W., Maytorena Eunice: Managing Risk and Uncertainty on Projekts, A Cognitive Approch, in the Oxford Handbook of Project Management, Oxford University Press 2010. Diese Quelle ist schwer zugänglich, ich verweise auf: https://books.google.de/books?id=xzqCToC4QVAC&pg=PA362&lpg=PA362&dq=winch+g.m.+managing+risk+and+uncertainty&source=bl&ots=zIpsD7_PC9&sig=TSIscaOISuOwpU4ZR0w6z3TpaWw&hl=de&sa=X&ved=0ahUKEwjOxtPCwcbZAhVJUlAKHaHWAO84ChDoAQgxMAA#v=onepage&q=winch%20g.m.%20managing%20risk%20and%20uncertainty&f=false, 01.03.2018

[7] Description of the Cognitive Approach: http://apppm.man.dtu.dk/index.php/Cognitive_risk_management_in_construction_projects, 01.03.2018

[8] Gessler Michael (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM 3, GPM 2009, Band 1 S. 183 ff.

[9] Oswald, Alfred; Köhler, Jens; Schmitt, Roland: Projektmanagement am Rande des Chaos. Heidelberg. 2016

[10] Ungewissheit gemäß Entscheidungstheorie: https://de.wikipedia.org/wiki/Ungewissheit, 01.03.2018

[11] Taleb Nassim Nicholas: The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable, Penguin 2008

[12] Logan David C.: Known knowns, known unknowns, unknown unknowns and the propagation of scientific enquiry, Journal of Experimental Botany, Oxford Academic  2009, https://academic.oup.com/jxb/article/60/3/712/453685

[13] Böhle Fritz, Heidling Eckhard, Kuhlmey Astrid, Neumer Astrid: Ungewissheit in Projekten – neue Wege der Bewältigung, projektMANAGEMENT aktuell, GPM 1.2018

 

 

Made in Germany – Management am Scheideweg

Im Spiegel, Ausgabe 34/2017, wird unter dem Titel „Made in Germany“ das Desaster des Berliner Flughafen Baues BER beschrieben.

Ich kann nicht beurteilen, ob die Darstellungen der Wahrheit entsprechen, gehe aber davon aus, wenngleich dies für die nachfolgenden Betrachtungen unerheblich ist. Wir nehmen einfach mal an, dass die Beschreibung des Spiegels ein Beispiel skizziert, wie es in der Praxis sein könnte. Gleichwohl ist mir kein Beispiel aus meiner Praxis bekannte, das so konsequent Verhaltensweisen aufweist, wie sie im Falle des BER wohl aufgetreten sind. Einzelne Facetten dieser Verhaltensweisen finden sich jedoch immer wieder in Projekten.

Schauen wir uns das Beispiel des BER aus meiner Brille an.

In meiner Beratungs- und Trainingspraxis verwende ich u.a. zur Beschreibung von Management 4.0 eine Faustregel, die aus drei Faktoren besteht:

Management = Mindset * Governance * Arbeitstechnik.

Die drei Faktoren Mindset, Governance und Arbeitstechnik werden in dieser Faustregel durch Multiplikationszeichen verbunden. Die „Größe“, also Effizienz und Effektivität, von Management wird also durch das Mindset (die innere Haltung), das Setzen geeigneter Leitplanken (Governance) und durch ein oder mehrere Arbeitstechniken bestimmt. Das Mindset wird durch ein Modell, die Dilts Pyramide, beschrieben. Mit dem zentralen Modell der Dilts Pyramide lässt sich zu den einzelnen Ebenen der Dilts Pyramide unter Verwendung weiterer Modelle, die innere Haltung von einzelnen Personen, die Haltung eines Teams oder die Kultur einer Organisation oder einer ganzen Gesellschaft ziemlich gut beschreiben. Ich verweise auf das Buch „Projektmanagement am Rande Chaos“ und darin enthaltene Verweise auf weiterführende Literatur. Die Governance, also die Ausgestaltung der Führung mittels Leitplanken, in denen sich ein Team oder eine Organisation bewegen soll, hängt natürlich in seiner ausgebildeten Struktur und Dynamik von dem jeweiligen herrschenden Mindset ab. Die Leitplanken führen unmittelbar zu Vorgehensmodellen oder Handlungsrahmen, die verschiedene einzelne Arbeitstechniken bündeln.

Im Agilen Management 4.0 entspricht das Mindset einem Agilen Mindset, in dem auf der Ebene der Werte und Glaubenssätze, Werte wie Offenheit, Vertrauen, Transparenz, Fokus, Mut und Commitment zu finden sind. Als einer der zentralen Glaubensätze ist dort auch angesiedelt „Teams zeigen Hochleistung, wenn man sie zur Selbstorganisation führt“. Deshalb orientiert sich die Governance im Management 4.0 daran, eine Organisation (Team, Abteilung, Unternehmen) zur Selbstorganisation zu führen. Arbeitstechniken werden so ausgewählt, dass sie das Mindset und die Governance entsprechend unterstützen und fördern.

Im Gegensatz zum Management 4.0 wird in den Unternehmen oder der öffentlichen Verwaltung nach wie vor ein Management praktiziert, das beliebig weit von einem Management 4.0 entfernt ist. Nehmen wir auch hier wieder für das Mindset nur die Ebene der Werte und Grundannahmen, so herrschen nach wie vor Macht, Misstrauen, Intransparenz, kein Fokus (u.a. heißt dies, dass die Mitarbeiter auf vielen Hochzeiten tanzen), Angst und eine dementsprechend geringe Verbindlichkeit vor. Die Governance wird u.a. von dem Glauben beherrscht, dass Prozesse und Strukturen Sicherheit und Stabilität geben. Entsprechend sind auch die einzelnen Techniken ausgerichtet, sei es, um nur zwei Beispiele zu nennen, dass man an die Sinnhaftigkeit von „stabilen“ Projektplänen als Steuerungsinstrument von komplexen Vorhaben glaubt oder auch die von individuellen Zielvereinbarungen zur Entwicklung von Teams.

Die Umsetzbarkeit von Agilem Management wird dann oft daran gemessen, ob sich diese, in solch „aberwitzigen verbogenen“ Made-in-Germany Struktur anwenden lässt. Falls nicht, ist das Agile Management nicht praktisch. Es kommt aber selten jemand auf die Idee, die zugrundeliegende Organisation im Mindset und der damit verbundenen Governance grundsätzlich in Frage zu stellen.

Die Geschichte des BER ist, aus meiner Sicht, die Geschichte einer solch „aberwitzigen verbogenen “ Made-in-Germany Struktur.

Nach der Schilderung des Spiegels, hat das Ganze seine Wurzel in dem Mindset von Herrn Wowereit, der als politische Führungskraft vom Spiegel durch Sätze, wie folgt, charakterisiert wird:

„Ich bin der Koch, du bist der Kellner.“

„So, Freunde, ab heute gelten andere Regeln. Ich bin der, der hier bestellt – und ihr wollt uns ja sowieso nur von vorn bis hinten betrügen.“

Es ist unschwer zu erkenne, dass solch ein Mindset von Macht, Arroganz, Selbstüberschätzung, Narzissmus, Abwertung des Anderen, Misstrauen und damit der völligen Abwesenheit von Führungskompetenz gekennzeichnet ist.

Da ein solches Mindset in der direkten Kommunikation, aber auch in der bewussten wie unbewussten Ausgestaltung der Governance, verherrende Folgen haben muss, wäre eine mentale Veränderungsarbeit an der Führungskraft unabdingbar. Da diese Arbeit, wenn sie denn überhaupt von Erfolg gekrönt wäre, erst nach Jahren der Veränderungsarbeit Erfolg zeigen dürfte, bleibt in solch einem Fall lediglich das Absetzen der entsprechenden Führungskraft als alleiniges Mittel. Dies setzt natürlich voraus, dass diejenigen, die im politischen Umfeld die Verantwortung für die Besetzung tragen, den Mut haben, unbequeme Konsequenzen zu ziehen. Im vorliegenden Fall, wie aber auch in verschiedenen Beispielen der letzten Jahre der „freien“ Marktwirtschaft, sind mit solchen Fehlbesetzungen leider Milliarden Euro zu Lasten der Steuerzahler verbunden. Leider werden die Verantwortlichen selten zur Verantwortung gezogen, denn an anderer Stelle fürchtet man daraus abgeleitete Ansprüche, die dann zu weiteren Ruf- und Finanzschäden führen könnten.

Dass wenig Transparenz bezüglich der Persönlichkeitsmerkmale und der Kompetenzen der Führungskräfte besteht, zeigen die im Spiegel angeführten Besetzungen zu nachgeordneten Führungskräften im BER.

Der Spiegel schreibt u.a. zum Rollenverständnis der BER Geschäftsführer Schwarz und Körtgen: „Wie Ihnen sicherlich bekannt sein dürfte“, schreibt Schwarz, „ist mein Kollege Herr Körtgen primär für Planung und Bau BBI zuständig. …“. Dies zeigt wie neben Macht und Arroganz, Silo-Denken die nächste Führungsebene beherrscht hat bzw. evtl. noch weiter beherrscht.

Dies ist sicherlich keine ungewöhnliche Ausprägung von Werten in Führungsebenen, beginnend mit den Werten für die Herr Wowereit steht, wenngleich sie in dieser geballten Vehemenz und Kombination nicht so oft zu finden sein dürfte.

Auffallend ist auch die Auswahl von Herrn Mehdorn als Führungskraft durch die Politik und die Beschreibung seines Verhaltens:

„….. Er trommelt mit den Fingern …“ „…Leute, die mit Mehdorn gearbeitet haben, sagen ungefähr dasselbe in vielen Variationen. Dass er ein Energiebündel sei, ein Kraftpaket …“ „…Er ist ein Antreiber, der „Sprint“-Programme verkündet…“

In diesem Fall ist die Politik wohl einer mentalen Verzerrung, dem Halo-Effekt unterlegen, verbunden auch noch mit einer verzerrenden Repräsentationsheuristik (man siehe hierzu auch das Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“): Herr Mehdorn hat wohl, aus Sicht der Politik, schon so manches Unternehmen aus dem Sumpf geführt (was vielleicht der ein oder andere auch anders sehen mag). – Dann wird er dies auch im Falle des BER schaffen und er ist energiegeladen, das ist die beste Voraussetzung steckengebliebene Projekte wieder in Gang zu bringen. Dies zeigt, dass Projekterfahrung (keine Linienmanagement Erfahrung!) für komplexe Flughafen-Bauvorhaben und die nötige Umsicht in der Regulierung von sozialer und technischer Komplexität offensichtlich keine Rolle bei der Auswahl der Führungskraft gespielt haben können.

Aufgrund dieser Beispiele darf man sicherlich feststellen, dass das Mindset der Führungskräfte des BER von Narzissmus, Arroganz und Selbstüberschätzung, sowie einer großen Portion von Engstirnigkeit und Silo-Denken beherrscht wurde (bzw. wird?). Komplexe Vorhaben erfordern hingegen Offenheit und vernetztes systemisches Denken und Handeln, verbunden mit einer gehörigen Portion an Selbstreflexion und Demut sowie der Einsicht in eigene Kompetenzgrenzen.

Auf der Basis des geschilderten Mindset bildet sich nahezu automatisch eine gelebte Governance aus, die sich, wie der Spiegel auch schildert, durch einige zentrale Leitplanken charakterisieren lässt:

  • Die Abschaffung eines kompetenten Generalunternehmers und der damit verbundene Verlust einer Verantwortungshierarchie münden in ein „viele Köche kochen an der selben Suppe.“ – U.a. gab es wohl einen ganzen Zoo an Architektur-, Planungs- und Beratungsunternehmen.
  • Es wird im „klassischen“ Auftraggeber-Auftragnehmer Verhältnis gehandelt: Der Auftraggeber schiebt die Verantwortung „erpresserisch“ auf den Auftragnehmer. Er mischt sich in dessen Arbeit ein, und erzeugt für sich selbst keine Verbindlichkeit in den Anforderungen, fordert aber gleichzeitig Verbindlichkeit in Zeit, Budget und Qualität vom Auftragnehmer.
  • Die Komplexität der Anforderungen wird einfach „rosarot ausgeblendet“, dies führt zu einem Handeln nach „Gutsherrenart“; es werden einfach nach Gutdünken neue Anforderungen geschaffen oder Anforderungen umformuliert, je nach neuen „Erkenntnissen“.
  • Die ausführenden Unternehmen bzw. Teams verlieren den Glauben in Führung und Planung und entscheiden völlig selbständig ohne entsprechenden Gesamtüberblick über ihre Aktivitäten.

Zusammenfassend kann man sagen: Das geschildert Mindset und die daraus entstandenen Governance Leitplanken sind völlig ungeeignet ein komplexes Projekt erfolgreich zu Ende zu führen, sie führen nahezu automatisch ins „Chaos“. Jegliche Form von Arbeitstechniken, wie z.B. die Ermittlung des Projektfortschritts und der Meilensteinplanung sind wirkungslos und sind zum Scheitern verurteilt. – Dies konnten wir ja, nahezu täglich, in den öffentlichen Nachrichten der letzten Jahre recht gut mitverfolgen.

Es bleibt die vage Hoffnung, dass sich eine in zehn Jahren etablierte Projektkultur korrigieren lässt und auch mutig korrigiert wird, indem man einfach mal das Gegenteil von dem macht, was man bisher für richtig gehalten hat.

Agile Management und Digitalisierung, passt dies überhaupt zusammen?

Agile Handlungsrahmen wie Scrum und Kanban sind genau deswegen entstanden, weil man Ende des 20zigsten Jahrhunderts wieder zurück wollte zum Wesentlichen:

  • Befriedigende Arbeit,
  • Kontakt zum Kunden,
  • Weniger Technokratie und Methodenwahn,
  • Sehen und fühlen, was man innerhalb einer bestimmten Zeit erreicht hat.

Hieraus sind dann die sehr haptischen Werkzeuge wie das Task Board oder andere kleine Werkzeuge entstanden, die Teammitglieder in realen Präsenztreffen interaktiv und gemeinsam anwenden.

Digitalisierung bringt oftmals das Gegenteil mit sich, nämlich Virtualität im Leben und in der Kommunikation (u.a. virtuelle Teams), hervorgerufen durch die Verwendung digitaler Werkzeuge.

Digitalisierung ist ein ganz klarer Komplexitätstreiber; sie erzeugt einerseits neue Verbindungen (u.a. über Social Media), bringt teilweise Vorgänge ans Licht, die vorher nicht sichtbar waren (u.a. Big Data Auswertungen), andererseits versteckt sie Vorgänge und erlaubt Aktivitäten, die man vorher überhaupt nicht kannte oder so nicht kannte (u.a. elektronische Wahlhelfer). Wie mein Sohn Yannick Oswald an anderer Stelle ausgeführt (yannickoswald.de), entstehen Netzwerke, deren Charakteristiken man prinzipiell zwar schon kannte, die heute jedoch einen weltumspannenden Charakter und damit auch eine neue Qualität haben

Agiles Management ist als Antwort auf eine zunehmend komplexere Welt gegeben worden. Man siehe hierzu unser Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“ und das in der Veröffentlichung befindliche Buch „Management 4.0 – Handbook for Agile Practices“ der GPM Fachgruppe Agile Management. – Hierbei kommen u.a. folgende zwei zentrale Prinzipien zum Einsatz: Abschotten von wertvernichtender Komplexität und Ausbildung wertschöpfender Komplexität über Selbstorganisation in einem Team, deren Teammitglieder sich „anfassen“ können.

Es stellt sich also einerseits die Frage, muss Agiles Management anders aussehen, wenn Komplexität zunehmend durch Digitalisierung getrieben wird und wenn ja, wie. – Und andererseits, wie kann Digitalisierung möglichst viel wertschaffende und möglichst wenig wertvernichtende Komplexität erzeugen. Welche Formen von Digitalisierung erzeugen oder unterstützen Selbstorganisation? Und welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die Führung?

Digitalisierung ist meines Erachtens (mindestens) durch folgende Hauptbereiche gekennzeichnet:

  • Automatisierung der industriellen Wertschöpfung, dies läuft derzeit (im engeren Sinn) unter dem Schlagwort Industrie 4.0, also Anreicherung der industriellen Wertschöpfung mit digitalen Werkzeugen (u.a. Roboter) und deren Vernetzung. – Die IT-Arbeitswelt (Software, Hardware) gehört (unter diesem Blickwinkel) seit jeher zur digitalen Arbeitswelt. Die bisherigen nicht-IT getriebenen Bereiche der industriellen Wertschöpfung werden diesen Umbruch am stärksten spüren. Evtl. gilt dies auch für das (Projekt) Management. – Mir sind hierzu noch kaum Aussagen zu den Auswirkungen bekannt, sieht man einmal davon ab, dass Führungskräfte sich mit digital natives „auseinandersetzen müssen“.
  • Anreicherung von Produkten um smarte Eigenschaften (u.a. das Bett, das einem beim gesunden Schlafen hilft, der Kühlschrank, der sich selbständig füllt): Hierbei werden die Produkte mit digitalen Eigenschaften angereichert und mit dem Internet verbunden. In Konsequenz sind alle so mit dem Internet verbundenen Produkte auch prinzipiell über das Internet zugänglich. Hieraus entstehen neu Möglichkeiten und Gefahren. Das Auto, das über ein WLAN verfügt und sich bei Problemen selbständig mit der Werkstatt verbindet aber auch jederzeit lokalisierbar ist oder das smarte Haus, das in seinen verschiedenen Funktionen über Internet steuerbar ist und damit auch „angreifbar“ wird.
  • Neue digitale Produkte, hierzu zähle ich auch autonom fahrende Autos und die iWatch von Apple, aber auch neue Produkte wie Drohnen für den „Hausgebrauch“, smarte Medizintechnik, die uns ständig „überwacht“, aber auch diverse Apps, die unsere sozialen Aktivitäten einem social feedback zugänglich machen (z.B. die App, die unsere Kontakte im Dialog aufnimmt und ggf. analysiert, und anderes mehr, man siehe u.a. www.humanyze.com). Hier ist der Übergang zu der vorherigen Kategorie sicherlich fließend. Verbunden werden diese beiden Kategorien auch durch sogenannte „disruptive“ Innovationen. Agiles Management selbst kann man als disruptive soziale Innovation (Social Technology) bezeichnen.- Denn mit weniger Ressourcen (Prozessen, Strukturen, Werkzeugen) werden qualitativ und quantitatv bessere Ergebnisse erzeugt, das Hauptkennzeichen disruptiver Innovationen. Oder, vielleicht ein ähnlich (unbekanntes) Beispiel für eine Disruption; das Internet hat auch im Bereich der Telefonie zu einer Disruption geführt: Denn zukünftig werden sicherlich alle Telefonkommunikationen auf IP-Technologie umgestellt sein, damit verschwinden altbekannte Telefon-Technologien vollständig. Da die IP-Technologie in allen Bereichen digitaler Kommunikation eingesetzt wird, entfallen frühere Telefonietechnologien und die gleichen Ressourcen können zu geringeren Kosten mehrfach genutzt werden.
  • Die letzte Kategorie baut in einem gewissen Maße auf den vorherigen Kategorien auf, denn sie ist nur möglich, wenn viele Personen oder (stellvertretend) digitale Produkte über das Internet Daten bewusst oder unbewusst eingeben und austauschen sowie diese Daten anderweitig als Information verarbeitet werden und zu Wissen werden. Dies ist die Kategorie „Big Data“. Sie ist für uns durch die sozialen Netzwerke und Plattformen à la Amazon, Google, Facebook usw. sichtbar. Sichtbar heißt in diesem Fall, dass wir lediglich die Spitze des Eisbergs sehen, jedoch keineswegs seinen gesamten Umfang.

Schauen wir uns die letzte Kategorie etwas genauer an:

Einher mit der Technisierung (d.h. den digitalen Schaltungen) der Digitalisierung geht die zunehmende algorithmische Modellbildung oder Mathematisierung, die vereinfacht und schlagwortartig oft unter dem Begriff der Artifical Intelligence zusammengefasst wird. Dies betrifft nahezu alle Bereiche der Digitalisierung. Cathy O’Neill hat sehr engagiert und eindrucksvoll die schon heute vorhandenen Konsequenzen für die amerikanische Gesellschaft aufgezeigt (Cathy O’Neil, Weapons of Math Destruction, How Big Data Increases Inequality and threatens Democracy, Penguin Random House, UK 2016, https://www.amazon.de/Weapons-Math-Destruction-Increases-Inequality/dp/0241296811/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1488042721&sr=8-1&keywords=weapons+of+math+destruction). Hiernach werden inzwischen alle Bereiche von der Mathematisierung durchzogen, teilweise mit katastrophalen gesellschaftlichen Folgen: Modelle unterscheiden zwischen Arm und Reich und vergeben auf dieser Basis fragwürdige Kredite, Modelle entscheiden über bildungsarm und bildungsnah und entscheiden auf dieser Basis auf welcher Universität man eine Chance hat bzw. wie sich der Studentenkredit zu Ungunsten der Studenten vergeben lässt. Diese Modelle sind keineswegs besonders kompliziert, sie entziehen sich aber, dadurch, dass sie intransparent arbeiten, der Nachvollziehbarkeit oder gar Beeinflussbarkeit.

In Deutschland sieht Yvonne Hofstetter (https://www.amazon.de/s/ref=nb_sb_noss_2?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&url=search-alias%3Daps&field-keywords=Yvonne+Hofstetter) gar die Demokratie in Gefahr; und dieser Gedanke ist gar nicht so abwegig. Denn diese Daten- und Modell-Intransparenz erzeugt auch intransparente gesellschaftliche Prozesse und Strukturen, die sich jeglicher Kontrolle entziehen und damit wird ein wesentliches Tor für populistische oder diktatorische Aktivitäten geöffnet.

Christoph Kucklick sieht diese Gefahren für Gerechtigkeit und Demokratie ebenfalls, und setzt in seinem Buch „Die Granulare Gesellschaft“ (https://www.amazon.de/s/ref=nb_sb_ss_c_1_10?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&url=search-alias%3Daps&field-keywords=granulare+gesellschaft&sprefix=Granulare+%2Caps%2C555&crid=3O2EVTGRPH4QA) ein anderen, aus meiner Sicht noch fundamentaleren, Schwerpunkt: Er skizziert wie die zunehmende Feinkörnigkeit (also die „feine“ Granularität) von Information unser Leben verändern wird. Er spricht nicht mehr nur von Individualität, sondern von Singularität. Die Feinkörnigkeit der Daten ist inzwischen teilweise so hoch, dass man Menschen, ohne dass man ihre Personalausweisdaten kennt, eindeutig identifizieren kann, Z.B. aus den Bewegungsmustern gesammelt über das Smartphone; aus den Likes und Texten, über die heute mit hoher Wahrscheinlichkeit die Big Five Persönlichkeitspräferenzen einer Person ermittelt werden können; oder aus spezifischen Daten zum Gesundheitszustand oder direkt zu genetischen Informationen. In diversen Krimi’s wird einem heute diese Granularität vor Augen geführt, in dem der Täter über das Sammeln von Daten eindeutig identifiziert wird.

Wohingegen O’Neill die heutigen Unzulänglichkeiten der Modelle (zu grob, zu pauschal) skizziert, skizziert Kucklick (und auch Hofstetter) deren Abbildungs-Mächtigkeit und die hieraus entstehenden Gefahren: Modelle, die smarter sind als wir selbst, haben alle Mittel an der Hand, uns zu manipulieren.

Kucklick weist auf die Bedeutung der mathematischen Modelle und deren Anwendung im großen Stil (Big Data) im Zusammenhang mit dem Wahlkampf von Obama hin. Hiernach flossen 100 Mio. $ in die Analyse und strategisch-taktische Anwendung von Daten zur Gewinnung von potentiellen Wählern.

Wie man auf https://www.dasmagazin.ch/2016/12/03/ich-habe-nur-gezeigt-dass-es-die-bombe-gibt/ nachlesen kann ist Trump noch einen Schritt weiter gegangen, vielleicht nicht was die Menge an aufgewendetem Geld anbetrifft, aber soweit man diesem Bericht vertrauen kann, was die Intelligenz der Modelle und deren Anwendung anbetrifft.

Ein Modell, das verwendet wurde, ist das Persönlichkeitsprofil NEO-PI-R (kurz Big Five, https://www.amazon.de/s/ref=nb_sb_ss_rsis_1_6?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&url=search-alias%3Daps&field-keywords=f%C3%BChren+mit+dem+big-five-pers%C3%B6nlichkeitsmodell&sprefix=f%C3%BChren%2Caps%2C170).

Eine leicht abgespeckte Version dieses Modells (der MBTI) wird von mir in meinen Trainings zur Teamentwicklung und zur Agilen Führung eingesetzt. Es stammt aus den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts (!) – Also nichts Neues, so könnte man denken.

Youyou et al. (Youyou et al. (2015) Computer-based personalityJudgements are more accurate than those made by humans, In Proceeding of the National Academy of Sciences of the United States of America) haben das Modell genommen und aus Facebook-Like-Daten auf die Persönlichkeit der klickenden Personen geschlossen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt ihr Ergebnis: Das verwendete Modell ist genauso gut in der Vorhersage (Computer’ Average Accuracy (0,56)) wie das mentale Modell des Partners der klickenden Personen (Spouse (0,58)). – Und das, nach relativ wenigen Klicks (ca. 300).

Trump hat über eine englische Firma (Cambridge Analytica, https://www.youtube.com/results?search_query=cambridge+analytica) etwas Ähnliches gemacht. Er hat Persönlichkeitsprofile von Wählern ermittelt und seine Wahlhelfer über eine App mit diesen Informationen ausgestattet, um sie entsprechend ihrer Persönlichkeit gezielt anzusprechen. – Zusätzlich wurden hunderttausende Emails individuell auf die jeweilige Persönlichkeit zugeschnitten und mit unterschiedlichen Informationen oder Informationsdarstellungen verschickt.

Und hier ist der Bezug zur Gefahr von Demokratie wieder gegeben.- Denn die Tendenz zur Manipulation ist nicht nur nicht da, sondern die Manipulation hat schon gewirkt.

Wie ich schon sagte, verwende ich solche Modelle (Sozial Techniken) in meinen Trainings. Hier jedoch aus der Kenntnis, dass ich keine Big Data Anwendungen damit füttere und dass Modelle sehr hilfreich sind, damit wir intuitiver werden (man siehe hierzu auch die Ausführungen in dem Buch „PM am Rande des Chaos“). Denn mit der Anwendung solcher Modelle trainieren wir unsere eigenen Fähigkeiten zur Mustererkennung und verbessern so deutlich unsere damit verbundene Intuition. Die obige Abbildung enthält noch eine weitere erschreckende Information: Unsere Genauigkeit bei der Einschätzung von Personen, die wir nicht so gut kennen (also zum Beispiel am Arbeitsplatz) ist lausig (Work Colleague (0,27)). Dies entspricht meiner Erfahrung in den Trainings; wobei erschwerend hinzukommt, dass die Trainierten einen nicht unerheblichen blinden Fleck diesbezüglich haben. Sie kennen ihre Unkenntnis gar nicht und wehren sich teilweise gegen ein entsprechendes Lernen. Man kann sich leicht vorstellen, wie „unterentwickelt“ die bilaterale Kommunikation ist, aber auch die Einschätzung zur Erkennung von systemischen kommunikativen Mustern in sozialen Netzwerken (z.B. einem Stakeholdernetzwerk). Auf dieser Basis ist effektives Stakeholdermanagement, eine Kernkompetenz im klassischen Management wie im Management 4.0, nahezu unmöglich.

Ich erwähne hier noch ergänzend die Services, die im Internet rund um das IBM Artificial Intelligence-System Watson angeboten werden. Einer dieser Services ist die Analyse von Texten aus dem die Big Five Präferenzen des Autors abgeleitet werden: https://personality-insights-livedemo.mybluemix.net/. Ohne das genaue mathematische Modelle zu kennen, das Watson hier verwendet, so ist jedoch der Zusammenhang zwischen Sprache und Persönlichkeit schon recht lange bekannt und wird in Modellen wie den Meta-Programmen, einem wesentlichen Element der NLP-Basis, schon seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts angewendet.

Agiles Management hat, aus dem Blickwinkel der Digitalisierung betrachtet, folgende Aufgaben (man siehe hierzu auch das in der Veröffentlichung befindliche Buch der GPM Fachgruppe Agile Management „Management 4.0 – Handbook for Agile Practices“):

Eine Umgebung für Mitarbeiter zu schaffen,

  • die disruptives Denken fördert und damit disruptive Innovationen möglich macht. Agile Führung muss zu
  • Offenheit anregen,
  • Komplexität regulieren und Selbstorganisation gestalten
  • Selbstreflexion und Lernen unterstützen (Entwicklung von Meta-Kompetenz und Intuition für komplexe Systeme).
  • die diese befähigt, digitale Technologie und mathematische Modelle zusammenzubringen.
  • die diese befähigt, die systemischen (Netzwerk-) Muster einer granularen Gesellschaft zu verstehen, um die Gefahren und Chancen der Digitalisierung zu begreifen.

Wie in dem o.g. Handbuch geschildert, sind die Anforderungen an eine Agile Führung schon sehr hoch, im Zeichen der Digitalisierung werden diese noch höher und schärfer. Das „Kommunizieren auf Augenhöhe“ bekommt nämlich jetzt eine völlig neue Ausrichtung. Das Randthema IT-Technologie wird nämlich mit der Digitalisierung zum dominanten Hauptthema und Führungskräfte sind gezwungen ihre Augenhöhe an diejenige der digital natives anzuheben.

X-Evolution: Referenzmodell für Agile Organisationen 4.0

Agile Organisationsformen haben Hochkonjunktur. Handlungsrahmen wie Scrum, Kanban, Critical Chain, SAFe, LESS, Holacracy sind Zeichen dieser Hochkonjunktur.

Scrum zeichnet sich durch einen minimalen Handlungsrahmen aus, SAFe als Scrum of Scrum für die Entwicklung von IT-Produkt-Portfolios gedacht, stößt in seiner Kompliziertheit schon in diejenige „klassischer“ Vorgehensmodell vor.

Falls man sich nicht mit einem Zoo an verschiedenen Organisationsformen zufrieden geben will, deren Bedeutung sich für die Evolution sozialer Organisationsformen im Laufe der nächsten Jahre oder Jahrzehnte herausstellen wird, dann stellt sich die Frage „Was ist an all diesen verschiedenen Prozessen, Rollen und Strukturen wesentlich und wofür?“ Oder anders gefragt: „Enthalten diese verschiedenen Organisationsformen überhaupt die für das Überleben einer Organisation wichtigsten Systemelemente?“

Um diese Fragen zu beantworten, schlage ich vor, ein Referenzmodell für die Architektur Agiler und Fluider Organisationen zu entwickeln. Denn Agile und Fluide Organisationsarchitekturen haben den Anspruch die organisationale Lebensfähigkeit deutlich zu steigern. Hierzu nehmen sie die Komplexität der Welt an und versuchen diese nicht durch eine „gedankenlosen“ Linearisierung von Komplexität zu Kompliziertheit zu meistern. – Denn das einfache Anwenden von Handlungsrahmen als Methoden entspricht dem „klassischen“ Denkansatz.

Ich gebe diesem Referenzmodell für die Architektur Agiler und Fluider Organisationen den Namen „X-Evolution“. X-Evolution kann auf eine beliebige bestehende Organisation „X“ angewendet werden. Die Assoziation zu der Filmserie „X-Men“ ist gewollt und verdeutlicht, dass dort wie hier eine Veränderung der Informationssubstanz „DNA“ zu völlig neuen Eigenschaften führt.

X-Evolution stellt eine organisationale Referenz, einen Rahmen, dar, der die wesentlichen Elemente Agiler und Fluider Organisation transparent macht und damit die Möglichkeit zur praktischen Ausgestaltung für eine Organisation offen lässt. Gleichzeitig eröffnet sich damit die Möglichkeit, bekannte am Markt verfügbare agile Handlungsrahmen wie Scrum, Kanban oder Critical Chain PM zu beleuchten, indem wesentliche Elemente von unwesentlichen Elementen getrennt werden, oder sogar Unsinnigkeiten in den Handlungsrahmen aufgedeckt werden. Des weiteren können auf dieser Basis hybride Organisationsformen gestaltet werden, die verschiedene Handlungsrahmen oder auch nur Elemente verschiedener Handlungsrahmen mischen, um so der Vielfalt an organisationalen Anforderungen besser gerecht zu werden.

Die folgenden Gedanken sind bei weitem nicht vollständigen, skizzieren jedoch meines Erachtens zentrale Gedanken zum Referenzmodell:

X-Evolution basiert ganz wesentlich auf der Grundannahme, dass Selbstorganisation ein universelles Prinzip ist, dem sowohl natürliche, soziale als auch technische Systeme unterliegen. Damit tritt Selbstorganisation gleichwertig neben das Prinzip der Evolution und ergänzt dieses. Dieser Grundgedanke ist insbesondere mit Namen wie Stafford Beer, Gregory Bateson,  Erich Jantsch, Ervin Laszlo und Hermann Haken verbunden.  Diese Grundannahme ist auch die Basis der in den Büchern „Projektmanagement am Rande des Chaos“ von Alfred Oswald et al. sowie „Management 4.0 – Handbook for Agile Practices“ der GPM Fachgruppe Agile Management (dieses Buch befindet sich gerade in der Veröffentlichung) beschriebenen Konzepten für Organisation und Management, auf denen ich hier aufbaue.

Wir verstehen unter einer Organisation eine Gruppe von Menschen, die unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen einen gemeinsamen Zweck verfolgen. Eine Organisationsarchitektur beschreibt die wesentlichen Prinzipien der Zusammenarbeit dieser Menschen und wird durch die wesentlichen Elemente des organisationalen Mindsets modelliert (man siehe hierzu die o.g. Literatur).

X-Evolution basiert auf folgenden Grundannahmen (für eine detaillierte Darstellung dieser Grundannahmen verweise ich auf die obige Literatur):

  • Evolution und Selbstorganisation sind die zentralen Prinzipien natürlicher, sozialer und technischer Systeme.
  • Das Referenzmodell selbst unterliegt der Evolution, d.h. alle Prinzipien und deren Ausgestaltung sind nur als „vorläufig“ zu betrachten und unterliegen dem Lernen. X-Evolution sorgt für ein Lernen auf der Bateson-Lernstufe III und IV.
  • Die Agile oder Fluide Organisation ist ein System, bestehend aus Systemen von Systemen, und basiert auf Selbstorganisation auf allen System-Ebenen. Die System-Ebenen sind: Mensch, Team oder Zelle, Cluster (Gruppe von Zellen), Organisation (Gruppe von Clustern) sowie Netzwerk von Organisationen. X-Evolution kann unterschiedliche agile Handlungsrahmen wie Scrum, Kanban, Critical Chain Projektmanagement, Design Thinking, Collective Mind Methode, Theorie U, SAFe, LESS, usw. aufnehmen und integrieren.
  • Management heißt hier das Arbeiten an der Organisation mittels Governance. Governance bedeutet einen minimalen Satz von System-Parameter für alle System-Ebenen so einzustellen und abzustimmen, dass sich Selbstorganisation auf allen Ebenen ausbilden kann. Dieser minimale Satz an System-Parametern (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) unterliegt der evolutionären Ausgestaltung.
  • Die Mindsets von Personen, Zellen, Clustern, Organisationen sowie Netzwerken werden mittels der Dilts Pyramide beschrieben und werden über die Organisationssysteme 1-5 des Viable System Modells in Strukturen und Rollen abgebildet. Jede Zelle, Cluster, Organisation und Netzwerk benötigt eine entsprechende Modellierung, die idealerweise gemäß den Prinzipien der Selbstorganisation vollständig in dem jeweiligen Teilsystem enthalten ist.
  • Die Perspektiven Agilität (also Flexibilität und Schnelligkeit) und  systemische Sicht gehören untrennbar zusammen, sie erzeugen zusammen Lernen und sichern damit die Überlebensfähigkeit des Systems.

Die zentralen Prozess-Elemente der Agilen und Fluiden Organisation sind:

Jeder Mensch verfügt über verschiedene kontextspezifische Mindsets und nimmt mit diesen Mindsets verschiedene Rollen ein. Diese Rollen können zu einer Zelle (einem Kontext) oder zu verschiedenen Zellen (verschiedenen Kontexten) gehören. Der Mensch „haucht“ den Rollen über sein Rollen-spezifisches Mindset Leben ein. Hierbei ist zu beachten, dass die Rollen, die ein Mensch einnimmt, seine persönliche Fähigkeit zur Selbstorganisation nicht einschränken dürfen.

Eine Zelle ist ein System mit einem organisationalen Mindset, d.h. Vision, Mission, Identität (Zweck), Zugehörigkeit, Werte und Glaubenssätze, Fähigkeit  (Methoden, Werkzeuge, Handlungsrahmen), Verhalten (Prozesse) und Kontext. Im Handlungsrahmen sind operative Prozesse und operative Rollen definiert. Die Rollen werden von Menschen „ausgeführt“. Das Mindset wird im Rahmen von Governance-Prozessen an den Zweck der Zelle und deren Umgebung angepasst. Die Governance-Prozesse obliegen (im wesentlichen) dem System selbst. – Die Selbstbestimmung von Governance-Prozessen in den Zellen ist ein zentrales Element der Selbstorganisation und ergänzt damit wesentlich die operativen Prozesse. Die Umgebung und das System kommunizieren über definierte Schnittstellen miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine integrale Einpassung des Systems (und seines Mindsets) in das übergeordnete System (und dessen Mindset).

Ein Cluster besteht aus verschiedenen Zellen, die einen gemeinsamen Zweck und einen Cluster-Handlungsrahmen haben. Diese Zellen können permanent oder temporär zur Organisation gehören. Bei Bedarf werden Zellen auf- und abgebaut. – In diesem Fall sprechen wir von fluiden Organisationen. Die verschieden organisationalen Mindsets der Zellen zeigen eine „hohe Verwandtschaft“ (hohe Kopplung). Dementsprechend bedarf der Cluster Cluster-Governance-Prozessen, die die „hohe Verwandtschaft“ der Mindsets der Zellen immer wieder herbeiführen und für den Auf- und Abbau der Zellen sorgen.  Die Umgebung und das System kommunizieren über definierte Schnittstellen miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine integrale Einpassung des Clusters (und seines Mindset) in die übergeordnete Organisation (und deren Mindset).

Eine Organisation besteht aus verschiedenen Clustern, die einen gemeinsamen Zweck und einen gemeinsamen Organisations-Handlungsrahmen haben. Diese Cluster können permanent oder temporär zur Organisation gehören. Bei Bedarf werden Cluster auf- und abgebaut. Die verschiedenen organisationalen Mindsets der Cluster zeigen eine „mittlere Verwandtschaft“ (mittlere Kopplung). Dementsprechend bedarf die Organisation Organisations-Governance-Prozessen, die die „mittlere Verwandtschaft“ der Mindsets der Cluster immer wieder herbeiführen. Die Umgebung und die Organisation kommunizieren über definierte Schnittstellen miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine integrale Einpassung der Organisation (und ihres Mindsets) in das übergeordnete System (und dessen Mindsets).

Ein Netzwerk von Organisationen besteht aus verschiedenen Organisationen, die temporär einen gemeinsamen Zweck und einen gemeinsamen Netzwerk-Handlungsrahmen haben. Die Organisationen gehören temporär zum Netzwerk. (Die Zeitskalen der Zugehörigkeit sind unterschiedlich und sind kürzer als die Lebensdauer des Netzwerkes selbst.)   Die verschiedenen organisationalen Mindsets der Organisationen zeigen eine „geringe Verwandtschaft“ (geringe Kopplung). Dementsprechend bedarf das Netzwerk Netzwerk-Governance-Prozessen, die die „geringe Verwandtschaft“ der Mindsets der Organisationen immer wieder herbeiführen. Die Organisationen kommunizieren über definierte Schnittstellen im Netzwerk miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine gewisse integrale Einpassung der Organisationen (und deren Mindsets) in das übergeordnete Netzwerk-System (und dessen Mindset).

Auf dieser Basis lassen sich bestehende Managementsysteme betrachten:

Beispiel: Scrum of Scrum Organisation

Bei einer Scrum of Scrum Organisation sind die Zellen als Scrum-Teams organisiert. Der Handlungsrahmen einer Zelle ist ein Scrum-Handlungsrahmen mit den Rollen Product-Owner, Scrum-Master und Development Teammitglied. Der Product Owner (und ggf. der Scrum Master) stellt die Schnittstelle zu einem übergeordneten Cluster dar. Die Ausrichtung auf den Zweck des übergeordneten Clusters erfolgt durch den Produkt-Owner. Dieser vertritt (ggf. mit dem Scrum-Master) die Zelle in einem Cluster, der aus mehreren Scrum-Zellen besteht. Der Handlungsrahmen des Clusters ist wieder ein Scrum-Handlungsrahmen. Eine Organisation besteht dann ggf. aus mehreren Cluster-Ebenen. Eine solche Organisation kann z.B. für die Erstellung komplexer Produkte oder Vorhaben verwendet werden. Explizite Governance-Prozesse gibt es hierbei nicht. Die Retrospektiven im Scrum-Handlungsrahmen dienen in erster Linie der Verbesserung der operativen Abläufe, wenngleich auch in einem eingeschränkten Rahmen Governance-Aktivitäten durchgeführt werden. Ein „Infragestellen“ des Scrum-Handlungsrahmens selbst oder die explizite Anpassung von Mindsets ist nicht vorgesehen. Die Frameworks SAFe und LESS sind Spielarten dieser Organisationsform.

Beispiel: Multi-Projektmanagement Organisation

Eine Multi-Projektmanagement besteht aus den Zellen, den Projekten, die sich eine Menge von Ressourcen teilen. Die Projekte können nach Bedarf zu Clustern oder Clustern von Clustern zusammengefasst werden. Der Projektleiter vertritt das Projekt (die Zelle) im Cluster. Daneben gibt es Programm- und Portfoliomanager. Im „klassischen“ Multi-Projektmanagement spricht man von den Ebenen Programm und Portfolio, die eine hierarchische Systemstruktur definieren. Die Form der Projektorganisation oder die eingesetzten Methoden obliegen sehr oft dem Projektbedarf bzw. den „Einsichten“ des Projektleiters bzw. seines Teams. Projektorganisation und Methoden können innerhalb eines Clusters oder eines Clusters von Clustern gewissen Vorgaben unterliegen. Sei es, dass die Vorgaben durch das Portfolio- oder Programmmanagement erfolgt oder ein sogenanntes Project Management Office (PMO) Vorgaben in Form von Leitplanken (Governance) macht.  In einigen Fällen übernimmt das PMO auch die strategische inhaltliche Ausrichtung aller Projekte über ein Multi-Projektmanagement Board. Die Governance und die strategische Führung obliegt dann nicht den einzelnen Projekten, sondern wird durch das PMO, das als zentrales Organisationsorgan wirkt, durchgeführt.

Die so definierte MPM-Organisation entspricht damit nicht oder nur teilweise den o.g. Leitplanken für den Aufbau eines X-Evolution Systems. Die Critical Chain Projektmanagement Methode trägt dieser Tatsache Rechnung und führt für eine projektorientierte Organisation Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter ein. Damit gibt sie eine Form der Governance vor, die Selbstorganisation auf der Cluster-Ebene (Projekt-Ebene) ermöglich. Damit werden Unzulänglichkeiten der geschilderten MPM Organisation geheilt (man siehe auch die oben angeführte Literatur). Damit wird jedoch noch keinen Lernen auf den Bateson Lernstufen III und IV unterstützt.

Beispiel: Holacracy

Holacracy ist ein System, das sich nach eigenen Aussagen stark an dem Prinzip der Selbstorganisation ausrichtet (wobei tendenziell eher Selbstmanagement gemeint ist):

Holacracy kennt eine hierarchische Organisation der Teilsysteme: Zelle (Circle), Cluster (Circle of Circle) und Organisation (Gesamtorganisation/Unternehmen)

Jedes Teilsystem verfügt über Governance-Prozesse und Operative Prozesse, die durch zwei unterschiedliche Formen von Meetings unterstützt werden. Für diese beiden Formen von Meetings gibt es klar definierte formale Prozesse und Rollen.

Jedes Teilsystem kennt folgende Rollen: Rep-Link (Schnittstelle nach Außen), Lead-Link (Schnittstelle in das Teilsystem), Facilitator, Secretary und ggf. einen horizontalen Link zwischen Teilsystemen gleicher Hierarchieebene. Der menschliche Repräsentant des Lead-Links wird von der höheren Ebene vorgegeben, der wiederum die menschlichen Repräsentanten der anderen Links bestimmt.

Die Rollen werden durch die Menschen repräsentiert, die Menschen kommunizieren (nur) über diese Rollen.

Lead-Link und Rep-Link repräsentieren das Teilsystem auf der nächst-höheren Systemstufe.

Die initiale Governance-Ausprägung wird am Anfang von oben nach unten „durchgereicht“, entwickelt sich danach jedoch im Einklang mit den Vorgaben der höheren Systemebene im Selbstmanagement des jeweiligen Teilsystems. Die Governance jedes Teilsystems wird in entsprechenden Artefakten vom Secretary festgehalten und steht jedem Mitglied der gesamten Organisation jeder Zeit zur Verfügung.

Holacracy kennt die Idee einer organisationalen App, die auf dem organisationalen Betriebssystem „Holacracy“ läuft. Apps sind z.B. Marketing, Service, Vertrieb. Die Integration anderer agiler Handlungsrahmen ist (wohl) nicht vorgesehen. Ein Hinterfragen der Basisorganisation von Holacracy selbst ist ebenfalls nicht vorgesehen.

Gleichwohl ist Holacracy am weitesten der Selbstorganisation verpflichtet, in dem nicht nur das Selbstmanagement in operativen Prozessen vorgesehen ist, sondern über die Selbstorganisation der Governance die Tür zur Gestaltung von Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter weit geöffnet wird.

Aus den obigen Ausführung und ohne hier schon ein abschließendes Ergebnis vorlegen zu können,  ergeben sich damit folgende Meta-Kriterien für die Architektur von Agilen und Fluiden Organisationen:

  • Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter
  • Governance-Prozesse
  • Lernen auf den höheren Lernstufen nach Bateson
  • Ausgestaltung der Kopplung der selbstorganisierten Systemebenen mittels starker, mittlerer, schwacher Kopplung via Dilts Pyramide, ggf. Beachtung unterschiedlicher Zeitskalen auf verschiedenen Systemebenen
  • Einhaltung der Viable System Model Funktionshierarchie