Europa 4.0 – Der Wille zur Selbstorganisation, damit die europäische Einheit wächst.

Die Europawahl steht an und die öffentlich-rechtlichen Sender bringen eine ganze Reihe sehr interessanter Filme zum Thema Europa. Das ZDF zeigt u.a. den Film „Wut auf Brüssel – Polen, Ungarn und die EU“. Gegen Ende des Films, quasi als Ausdruck einer Vision, wird in diesem Film der Begriff „Europa 4.0“ verwendet.

Auch wenn ich nicht genau weiß, was der Beitrag mit „Europa 4.0“ meint, und dem ein oder anderen die Verwendung der 1.0, 2.0, 3.0 und 4.0 Kategorisierung wahrscheinlich zu stereotyp vorkommen mag, so stelle ich mir die Frage, wie müssten die Umrissen einer Vision von Europa, durch die Brille von Management 4.0 gesehen, aussehen. 

In [1] wird skizziert wie sich sowohl die Stimmung der polnischen als auch die der ungarischen Regierungsrepräsentanten in den letzten Jahren von einer eher Europa-freundlich zu einer eher Europa-unfreundlichen Haltung verschoben hat. Diese Beobachtung wird im Film sehr stark mit der Wahrnehmung konservativer Werte verbunden: Eine konservative religiöse Grundhaltung gepaart mit einer konservativen Haltung zu Ehe, Homosexualität oder dem fremden Anderen. Gleichzeitig betonen die jeweiligen Regierungsrepräsentanten ihren Stolz und ihre Ehre sowie ihre Unabhängigkeit und ihre Freiheit. Versetzen wir uns einen Moment in diesen Kontext und nehmen wie in einem Gedankenexperiment mal an, diese Regierungsrepräsentanten und die der übrigen EU-Länder gehörten zu einem agilen Team. Was wäre dann die wohl angebrachte Reaktion des Agile Masters? Sollte er eine „Diktatur“ der agilen Werte betreiben und diese im Handeln einfordern? In unserem EU-Fall, z.B. mit Verweis auf den agilen EU-Wert „Menschlichkeit“ die Annahme von Flüchtlingsquoten? Oder sollten bei ihm alle roten Ampeln angehen, als die polnischen und ungarischen Regierungsrepräsentanten von Stolz, Ehre und Freiheit gesprochen haben? (Man siehe auch die Reaktion Polens zum Fall einer Schutzsuchenden [2]. – Meines Erachtens erkennt man hieraus deutlich den verletzten Stolz der Polen.) Sollte der Agile Master vielleicht erkennen, dass schon eine Form von Ausgrenzung stattgefunden hat und dass er im Sinne eines agilen EU-Teams anders vorgehen muss? Er sollte sich vielleicht überlegen, wie eine Coaching-Strategie für Ungarn und Polen aussehen könnte, immer berücksichtigend, dass nicht alle im Team über einen Kamm zu scheren sind und dass er manchem Land/Repräsentanten mehr Zeit für eine Transformation geben müsste. Gleichwohl sollte der EU Agile Master die weitere Entwicklung im Auge behalten, um zu entscheiden, wann ein Team-Ausschluss nicht mehr zu vermeiden ist. Diese systemische, an den Grundbedürfnissen der Teammitglieder ausgerichtete Führung wird im Management 4.0 in dem Aspekt Neuroleadership zusammengefasst. Ich vermisse auf politischer EU-Ebene eine wirkliche respektvolle Auseinandersetzung mit Werten und Grundannahmen. Und es fehlt eine Instanz/Institution, die diese Auseinandersetzung führt, und im Sinne einer unabhängigen Agilen Führung sollte dies auch eine Führung sein, die nicht durch Politiker gestaltet wird, da hier die politischen Interessen viel zu groß sind.

Stichwort politische Interessen und Wahrheit? Gestern, am 20.05.2019, berichten die ARD [3] und andere Medien, dass es eventuell einen Zusammenhang zwischen Windkraft und Insektensterben gibt. Der Beitrag betont, dass es sich um eine Hypothese handelt, die von namhaften Wissenschaftlern auf der Basis von ersten Simulationen, geäußert wird. – Im wissenschaftlichen Kontext geht man Hypothesen auf den Grund. – Aus diesem Grund empfehlen diese Wissenschaftler und Andere, die Hypothese zu überprüfen. Der Bericht endet mit der Aussage „Umweltministerin Svenja Schulze sieht keine Notwendigkeit für weitere Forschungen – das Angebot der Wildtierstiftung, die Kosten zur Hälfte zu übernehmen, hat sie abgelehnt.“ Ich stelle mir die Frage, was berechtigt eine Politikerin eine solche Aussage zu treffen? Für mich steht diese Art des Handelns ganz dicht neben dem Handeln der Vorstände der Autoindustrie zum Dieselskandal oder neben dem Handeln des Exxon Konzerns im Kontext der CO2-Erwärmung [4]. Management 4.0 ist einem an der Wahrheit und an Fakten orientiertem Handeln verpflichtet und versteht sich als evidenzbasiertes Management. Eine Aussage, wie die von Svenja Schulze ist meines Erachtens gefährlich für die Ausgestaltung der Demokratie und gefährdet unsere Zukunft, selbst dann, wenn sich nach sorgfältiger Prüfung herausstellen sollte, dass diese Hypothese (glücklicher Weise) nicht haltbar ist.

In anderen Blog-Beiträgen habe ich schon auf den Zusammenhang von einer nicht an Selbstorganisation ausgerichteten EU-Governance und dem Auftauchen von Rechtspopulisten, dem Brexit oder wie oben geschildert den Problemen mit osteuropäischen EU-Ländern, hingewiesen. Stellen wir uns für einen Moment vor, die EU soll wie ein „Agile Organisation“ skaliert aufgebaut sein: Auf der obersten Ebene dieser Organisation kümmert man sich nur um das Große Bild mit einigen wenigen strategischen Vorgaben für die weitere Ausgestaltung. Unterhalb dieser Ebene wird das Große Bild in große Teilbereiche runtergebrochen, die wiederum weiter unten nochmals weiter ausgearbeitet werden, usw. Und dies ist ein rollierender Prozess von oben nach unten, und von unten nach oben – und möglichst schnell. Im Agilen Management hat man erkannt, dass eine der wesentlichen Gründe für hohe Flexibiltät bei gleichzeitiger Schnelligkeit diese Art der Skalierung der Selbstorganisation ist. Die EU hat Stand 2017 ca. 32.000 Beamte, die Europäische Kommission ist der Meinung, dass diese Anzahl ihren Aufgaben angemessen ist [5]. Der entscheidende Punkt ist, sich die Frage zu stellen „Was sind angemessene Aufgaben auf der obersten Ebene einer Agilen Organisation mit 500 Millionen Mitgliedern?“ Es wäre vermessen, zu behaupten, dass ich diese Frage beantworten könnte. Ich glaube aber auch, dass in der Brüsseler Administration sich keiner diese Frage ehrlich gestellt hat. Denn der Zusatz „Agile Organisation“ dürfte in keinem Fall vorgekommen sein. Für mich sind die Eruptionen wie Brexit, Probleme mit den osteuropäischen EU-Ländern und auch das Auftauchen der rechtsextremen Populisten zu einem hohen Maße der Unausgewogenheit der organisationalen Skalierung der EU und der damit verbundenen fehlenden EU-Governance geschuldet.

Ich fasse zusammen: Für mich ist ein Europa 4.0 ein Europa, das folgende Grundsätze berücksichtigt:

Eine Führung über Werte und Grundannahmen, die jeder Zeit für alle EU-Bürger transparent ist. Dies wird durch entsprechende (bisher nicht vorhandene) organisationale Maßnahmen abgesichert.

Ein Handeln, das sich nach bestem Wissen und Gewissen an Evidenz/Fakten ausgerichtet. Die Dominanz der Steuerung über Interessen wird über organisationale Maßnahmen reguliert.            

Eine agile Skalierung der EU-Organisation, die den Regionen und Ländern im Sinne einer europäischen Einheit die Freiheit zur Selbstorganisation lässt. Eine EU-Governance (die bisher nicht existiert) reguliert diese Skalierung zur Selbstorganisation. Die Erstellung, das Pflegen und das Monitoren der EU-Governance ist die Hauptaufgabe der obersten EU-Ebene.   

Ich staune, …es gibt sogar eine Partei, die diesen Vorstellungen recht nahe kommt [6].

[1] ZDF (2019) Wut auf Brüssel – Polen, Ungarn und die EU https://www.zdf.de/dokumentation/zdfinfo-doku/wut-auf-bruessel-polen-ungarn-und-die-eu-100.html, zugegriffen am 20.05.2019

[2] Zeit (2019) https://www.zeit.de/gesellschaft/2019-04/flucht-norwegen-sorgerecht-asyl-fluechtlinge-polen-staatsaffaere?utm_source=pocket-newtab

[3] ARD (2019) Riskante Höhe, https://www.tagesschau.de/inland/windkraft-insekten-101.html, zugegriffen am 20.05.2019

[4] Spiegel Online (2019) https://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/exxon-sagte-co2-gehalt-der-atmosphaere-fuer-2019-genau-voraus-a-1267915.html, zugegriffen am 20.05.2019

[5] Europäische Kommission (2019) https://ec.europa.eu/germany/eu60/verwaltungsmoloch_de, zugegriffen am 20.05.2019

[6] Partei DieHumanisten (2019) https://diehumanisten.de/, zugegriffen am 20.05.2019

Liebesaffären in der Projektarbeit – Hypnosystemisches Arbeiten und Management 4.0

Unlängst habe ich von meiner Kollegin Sonja Armatowski, die als systemischer Coach in Projekten arbeitet, das Buch „Liebesaffären zwischen Problem und Lösung, Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten“ von Gunther Schmidt [1] aus dem Jahre 2004 geschenkt bekommen. Dies ist ein Buch, das trotz seines Alters nichts an Aktualität verloren hat, und gerade für Führung und Management viele wertvolle Erkenntnisse bereit hält. Mit diesem Blog Beitrag möchte ich dies verdeutlichen.

Gunther Schmidt [2] ist innerhalb des deutschsprachigen Raumes sicherlich der bekannteste Experte für (systemische) Hypnotherapie. Seine Arbeiten beruhen auf den Hypnosetechniken von Milton Erickson. – Milton Erickson gehört neben Gregory Bateson, Virginia Satir und Fritz Perls zu den genialen Modelgebern des NLP [3]. Schmidt’s Buch enthält deshalb sehr viele implizite und explizite Verbindungen zum NLP.

Schmidt schreibt zum Titel seines Buches: „<der Titel> eben darauf hinweisen soll, wie „Problemmuster“ und „Lösungsmuster“, erfreuliche über ihr ursprüngliches Wesen hinausgehende Entwicklungen (im schönsten Fall „Liebesbeziehungen mit Folgen“) anregen können.“ Dem aufmerksamen Leser dürfte nicht entgangen sein, dass er im Titel von „Liebesaffären“ und im Text von „Liebesbeziehungen“ spricht. Beide Begriffe bezeichnen wohl unterschiedliche Kontextstereotype. – Schmidt wäre wohl kein Experte für Hypnosearbeit, wenn er den Titel nicht mit Bedacht ausgewählt hätte. – Der Titel erzeugt nämlich eine enorme Aufmerksamkeit und fokussiert über die damit verbundenen „romantisierenden“ [1] Gefühle. – Und genau um Aufmerksamkeit und Fokus geht es; sie sind die Schlüsselbegriffe in der Hypnosetherapie. Die Abbildung eines Clowns im Buch Cover trägt zur (weiteren) Irritation und letztendlich zur Fesselung bei. – Eine wichtige Interventionstechnik in der systemischen Hypnotherapie.

Und damit sind wir beim Kern, warum ich das Buch und einige seiner Inhalte für diesen Block ausgewählt habe. Das Buch enthält neben Kapiteln zur Anwendung in der systemischen Psychotherapie auch Kapitel zur Anwendung in Teams und Organisationen. – Schmidt verweist direkt am Anfang seines Buches auf Zusammenhänge zur Theorie der Selbstorganisation, insbesondere auch zur Synergetik, die einer der vier Basisbausteine des Management 4.0 [4] darstellt.- Die anderen drei sind Mindset-Entwicklung, Skalierung und Neuroleadership. Die Fachsprache von Schmidt verwendet nicht selten Begriffe der Synergetik. So schreibt er zum Beispiel im Kontext der Hauptaufgaben von therapeutischen Interventionen „Es soll erreicht werden, dass Klienten und Therapeuten ihre Aufmerksamkeit so intensiv als irgend möglich … auf die kontext-angemessenen Zielpotentiale fokussieren können. So soll eine Art Attraktorkraftfeld für das Lösungserleben geschaffen werden (wie bei der Synergetik), das immer stärker („Schneeballeffekt“) Feedbackschleifen unterstützt, die wieder das Kraftfeld des Lösungserlebens weiter verstärken.“ – Attraktor ist ein Begriff aus der Komplexitätstheorie. Er steht für einen dynamischen Zustand, auf den ein System sich hinbewegt oder hier hinbewegen soll. Die Fokussierung auf kontext-angemessene Zielpotentiale stellt den sogenannten Ordnungsparameter [5] dar, der zum Attraktor führt. – Damit ergibt sich noch eine Verbindung zum Titel des Buches bzw. zur Liebe: Liebe ist ein solcher Ordnungsparameter, der auf die Geliebte (den Geliebten) hinführt.- Entsprechende Neurotransmitter sorgen dafür, dass die Aufmerksamkeit extrem gebündelt wird. Nicht umsonst sagt man „Liebe macht blind“. – Liebe ist also eine Form von Trance bzw. Hypnose. – Schmidt hat genau diese Wirkung des Wortfeldes Liebe-Liebesbeziehung-Liebesaffäre im Titel sprachlich genutzt, um eine Fokussierung auf sein Buch zu erreichen.

Die Verwendung der Gedanken aus der Theorie der Selbstorganisation ist schon recht erstaunlich, zumal Haken und Schiepek die Theorie der Selbstorganisation für psychische und soziale Systeme erst im Jahre 2011 in einem umfangreichen Buch [6] einem breiteren Publikum zugänglich gemacht haben. 

Schmidt führt an verschiedenen Stellen aus, dass „Unter Hypnose …generell der interaktionelle Prozess der systematischen Fokussierung von Aufmerksamkeit verstanden <wird>, welcher auf willkürlicher, besonders aber auf unwillkürlicher Ebene das Erleben gestaltet.“  Oder anders ausgedrückt, Hypnose versucht mittels Interventionstechniken die Aufmerksamkeit so stark zu bündeln (siehe auch obiges Zitat), dass ein neuer Ordnungsparameter entsteht, der neue Lösungsräume eröffnet. Die Interventionstechniken helfen als Rahmen- und vor allem Kontrollparameter von derzeitigen Problem-Ordnungsparametern zu neuen Lösungs-Ordnungsparametern zu wechseln. Das Buch von Schmidt erläutert zum einen diesen Zusammenhang und zum anderen vor allem die vielen möglichen vom Kontext abhängigen Interventionstechniken, um Aufmerksamkeit und Fokus zu erzeugen.

Der Zusammenhang zum Agile Management 4.0 [4] ist jetzt vielleicht schon fast greifbar. Ich wende das obige Zitat zum „Attraktokraftfeld“ auf den agilen Handlungsrahmen Scrum an, in dem ich einige Wortersetzungen mache:

„Es soll erreicht werden, dass Development Team und Produkt Owner mit Hilfe des Scrum Masters ihre Aufmerksamkeit so intensiv als irgend möglich … auf die kontext-angemessene Produktvision fokussieren können. So soll eine Art Attraktorkraftfeld für das Lösungserleben (für alle Stakeholder) geschaffen werden, das immer stärker („Schneeballeffekt“) Feedbackschleifen unterstützt, die wieder das Kraftfeld des Lösungserlebens (für alle Stakeholder) weiter verstärken.“

Ich glaube, dass damit der Zusammenhang von systemischer Hypnotherapie und Agile Management 4.0 greifbar wird. Tatsächlich findet man in Schmidt’s Buch unzählige Beispiele, die im Management 4.0 ihre Entsprechung haben. – Er selbst wendet seine Erfahrungen und Erkenntnisse auf Teams und Organisationen an; sehr ähnlich zu den im Management 4.0 praktizierten.

Auf dieser Basis wird auch sehr schnell verständlich, warum viele agile Handlungsrahmen in Theorie und Praxis nur wenig mit Selbstorganisation, die Hochleistung ermöglicht, zu tun haben: Den agilen Führungskräften wie z.B. Product Owner und Scrum Master fehlt meistens die Kompetenz, für Aufmerksamkeit und Fokus zu sorgen; also ihre Interventionen so zu gestalten, dass sich eine Produktvision, also der Ordnungsparameter, aus dem Team für alle Stakeholder selbstorganisiert entwickelt. – Management 4.0 und damit Agilität, haben also viel mehr mit hypnosystemischer Arbeit zu tun, als mit dem vorgegebenen „korrekten“ Ausführen von Agilen Handlungsrahmen.  – Aus diesem Grunde sind die agilen Techniken der unwichtigste Faktor unter den wichtigen Faktoren: Das Verständnis für die Wirkzusammenhänge der Selbstorganisation ist hundertmal wichtiger, das Mindset ist sogar tausendmal wichtiger!   

[1] Schmidt G (2017) Liebesaffären zwischen Problem und Lösung, Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten, Hypnotherapie, systemische Therapie, Beratung, 7. Auflage (1. Auflage von 2004), Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg

[2] Wikipedia (2019a) https://de.wikipedia.org/wiki/Gunther_Schmidt_(Mediziner), zugegriffen am 30.04.2019

[3] Mohl A (2010) Der große Zauberlehrling. Das NLP-Arbeitsbuch für Lernende und Anwender. Teil 1 und Teil 2. Junfermann Verlag

[4] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0“, BoD, Norderstedt

[5] Oswald A, Köhler J, Schmitt R. (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg, auch in Englisch verfügbar: Project Management at the Edge of Chaos (2018), Springer, Heidelberg

[6] Haken H, Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe-Verlag, Göttingen

Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution

Seit ein paar Monaten bin ich zusammen mit einigen Kollegen in dem Dialogforum „Projekte neu gedacht“ aktiv.

Bei unserem letzten Treffen hatten wir als Hauptthema „Projekte als (Selbst-) Organisation“. Hierbei beleuchteten wir den möglichen Zusammenhang von Komplexität, Selbstorganisation, Evolution und Projekten. Im Nachgang hierzu sind wir auch auf den aktuellen Spiegel Online Beitrag zur Ich- und Gesellschafts-Entwicklung gestoßen [1]. Die Aussagen im Beitrag beruhen ganz wesentlich auf dem Artikel von Cook-Greuter [2].

Ich fasse die wesentlichen Aussagen des Spiegel Online Beitrags zusammen:

Jeder Mensch befindet sich auf einer Entwicklungsstufe. Diese Entwicklungsstufen sind weltweit gültig und können durch eine Reihe von Charakteristika „eindeutig“ beschrieben werden.

Hieraus ergibt sich, dass Gesellschaften, z.B. wie die Deutschlands, durch eine %-Verteilung über alle Entwicklungsstufen hinweg beschrieben werden können.

Die individuelle Entwicklungsstufe eines Menschen kann sich im Laufe seines Lebens zu „höheren“ Entwicklungsstufen hin verschieben.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen innerhalb einer Gesellschaft verschiebt sich im Laufe der Zeit hin zu „höheren“ Entwicklungsstufen.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen hat (wahrscheinlich) einen enormen Einfluss auf die Ausgestaltung der Gesellschaft. Hier ein Zitat als Beispiel:

„In den derzeitigen westlichen Gesellschaften ist das E6 (Anm.: die derzeit besonders erstrebenswerte Stufe). Menschen dieser Stufe streben danach, ihre Lebensziele zu verwirklichen. Die US-Psychologin Susanne Cook-Greuter beschreibt E6 als Macher, die „mit voller Kraft in die Zukunft marschieren“ und die aufgrund ihrer Zielstrebigkeit „oft über Zeitnot klagen“.

E6 sind die Prototypen der Leistungsgesellschaft. Ihre Ideale finden sich etwa oft in der Werbung wieder. Sprüche wie „Mach dein Ding“ (Hagebaumarkt), „Just do it“ (Nike) oder „You can“ (Canon) glorifizieren den Erfolgs- und Leistungsmenschen. Sie verdeutlichen: Es ist die eigenbestimmte Stufe, nach der wir streben sollen. Bislang zumindest.“

Ich ergänze diese Aussagen:

In dem sogenannten Kultur- und Bewusstseinsmodellen von Clare W. Graves, das von Beck und Cowan zum Spiral Dynamics Modell [3] weiterentwickelt wurde oder in der sogenannten Integralen Theorie von Ken Wilber [4] spielen Entwicklungen eine große Rolle. Heute werden beide Modelle oft zusammen verwendet und als integral bezeichnet. Integral bedeutet, dass die verschiedenen Perspektiven unterschiedlicher value-Meme (v-Meme) integriert werden und hieraus sich eine neue vernetzte Qualität des Denkens und Handelns ergibt. V-Meme sind „Gedankenschnipsel“ (so wie Gene DNA-Schnipsel sind), die aus Werten, Grundannahmen, Glaubenssätze und Prinzipien bestehen.

Die oben erwähnte Entwicklungsstufe E6 entspricht in Spiral Dynamics einer Entwicklungsstufe, bei der das sogenannte orangene v-Mem das vorherrschende ist. Gleichwohl geht Spiral Dynamics davon aus, dass in einem Menschen immer verschiedene v-Meme enthalten sind, auch wenn eines vorherrschen kann. Den Entwicklungsstufen aus [2] liegen die integralen Modelle zugrunde. Die Entwicklungsstufen basieren, wie bei E6, auf einem v-Mem oder auf einer Mischung von mehreren v-Memen. Meines Erachtens ist die in [2] getroffene Wahl an Entwicklungsstufen nicht zwingend, jedoch hilfreich. Für eine eingehendere Beschreibung des Zusammenhanges von Entwicklungsstufen und v-Memen verweise ich auf das lesenswerte Buch zur Integralen Organisationsentwicklung [5] meines Kollegen Heiko Veit. Später komme ich auf den Zusammenhang von v-Memen und Entwicklungsstufen wieder zurück…

Die Entwicklung der v-Meme in der Gesellschaft und die technologische Entwicklung sind meines Erachtens sich gegenseitig bedingende Entwicklungen. Ich nenne dies deshalb auch eine emergente Co-Evolution. – Die v-Meme und insbesondere deren Verteilung und Wechselwirkung in einer Gesellschaft wirken als Kontrollparameter der gesellschaftlichen Selbstorganisation (zur Selbstorganisation verweise ich auf meine früheren Blog-Beiträge oder unsere Bücher [7] und [10].)      

Die Verwendung des Begriffes „Entwicklungsstufe“ legt nahe, dass jemand „mehr“ entwickelt ist und dies könnte die Herabstufung von anderen Entwicklungsstufen in sich tragen. Diese Gefahr besteht bei der Benutzung der v-Mem Terminologie auch, hier steht jedoch die pluralistische Sicht der v-Meme stärker im Vordergrund. – Dies ist auch dann der Fall, wenn festgestellt wird, dass ein Mensch einige v-Meme überhaupt nicht besitzt oder nicht alle v-Meme beim ihm ausgeprägt sind.

Nun zum Zusammenhang mit Projekten und Komplexität:

Die GPM Studie „Vermessung der Projekttätigkeit“ [6] sagt: „Der Anteil der Projekttätigkeit in Deutschland über alle Wirtschaftsbereiche hinweg kann heute auf 34,7 % beziffert werden. Er ist seit 2008 um etwa 20 % angestiegen und wird bis 2019 voraussichtlich auf über 40 % weiterwachsen.“

Gleichzeitig treffe ich die Annahme, dass die Komplexität in unserem Umfeld, in unserer Gesellschaft steigt. In [7] verwenden wir die Komplexitäts-Beschreibung des Santa Fe Instituts [8].

Wir sprechen von einem komplexen System (einem technischen, natürlichen oder gesellschaftlichem System), wenn

  • eine hohe Vernetzung zwischen den Systemelementen vorliegt,
  • kleine Änderungen große Auswirkungen haben,
  • sowie sprunghaftes, oft nicht nachvollziehbares Verhalten auftritt.

Auch das Santa Fe Institut, als die weltweite Autorität zum Thema Komplexität, kann keine über diese Beschreibung hinausgehende eindeutige Definition angeben. – Gleichwohl sind die von Wolfram definierten Komplexitätsklassen in der wissenschaftlichen Welt akzeptiert [7]. Seit Ashby gibt es auch ein Maß für Komplexität, die Variety, wobei dieses Maß schwer zu operationalisieren ist [7]. Hausmann und Hidalgo von der Harvard University bzw. vom MIT setzen hier mit ihrem Atlas für ökonomische Komplexität sicherlich neue Maßstäbe [9].  

In Anlehnung an Ashby’s Law [7] ist die steigende Komplexität von Organisationen eine Antwort auf die steigende Komplexität unserer Gesellschaft. Hierbei sollte man die Komplexität in der Gesellschaft nicht als Ursache für eine steigende Komplexität in einer Organisation ansehen, sondern diese beiden Komplexitäten ergeben sich emergent über eine ständige Rückkopplung. – Organisationen versuchen also mit der Gesellschaft „anschlussfähig“ zu werden und zu bleiben. – Nicht anschlussfähige Organisation sterben ab.

Als Innovationsmotoren sind Projekte Ausdruck dieser steigenden Komplexität. Die Zunahme von Projekten in Organisationen und in der Gesellschaft ist Ausdruck einer Komplexitätsbewältigung, also einer Anschlussfähigkeit, die die Organisationen versuchen über Projekte zu erlangen.

Abbildung 1: Komplexität, Projekte und v-Meme

Abbildung 1 zeigt einen möglichen Zusammenhang zwischen Komplexität des Umfeldes, also des Marktes und der Gesellschaft, sowie der Komplexität einer Organisation. Ich gehe davon aus, dass die Komplexität der Gesellschaft im Laufe der Zeit steigt. Deshalb habe ich in Abbildung 1 zusätzlich eine Zeitachse eingetragen. Da ich weiterhin annehme, dass die Komplexität einer (beliebigen) Organisation immer geringer ist als die der Gesellschaft, sollte die Komplexität der Organisation immer unterhalb der y=x Geraden verlaufen. Wie der Zusammenhang ist, ist meines Wissens nach, völlig unbekannt. Die eingezeichnete Kurve dient lediglich der Orientierung. – Die unbekannte reale Kurve könnte auch nicht stetig sein und Sprünge enthalten.

Die großen Kreise in der Abbildung 1 mögen eine Organisation bestehend aus Linienaktivitäten und Projekten repräsentieren.- Die kleinen Kreise innerhalb der Organisation bezeichnen Projekte. Wie zu sehen ist, nimmt die Anzahl der Projekte mit wachsender Komplexität von Umfeld und Organisation zu. Dies ist das erste Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ der Organisation an das Umfeld. Das zweite Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ ist die Entwicklung der vorherrschenden v-Meme in den Projekten. Entsprechend dem vorherrschenden v-Mem in der Projekt-Kultur sind die Projekte eingefärbt. Oder in der Sprache der Entwicklungsstufen: Der orange Kreis kennzeichnet das orange v-Mem oder die Entwicklungsstufe E6. Ich stelle fest, dass sich aktuell das grüne v-Mem mittels agiler Arbeitsmodelle ausbreitet. Sehr oft verwenden Projekte heute (in Teilen) agile Handlungsrahmen wie Scrum, gleichwohl leben sie die Werteorientierung nicht oder nur unzureichend und unter der Oberfläche der agilen Handlungsrahmen lebt das orange oder gar das blaue und rote v-Mem weiter. – Deshalb kann die zugeordnete Zeitskala und die Entwicklung hin zu einer integralen oder gar holistischen Projektorganisation viel zu optimistisch sein. Im Management 4.0 [10] haben wir Kommunikationsmuster, die mit unterschiedlichen Mindsets, also auch unterschiedlichen v-Memen (Entwicklungsstufen), verbunden sind im Kontext der Digitalen Transformation untersucht.

Das Anwachsen der Komplexität, insbesondere im „hot spot“ von natürlicher, technischer und sozialer Komplexität, „erzwingt“ eine Entwicklung zu höheren v-Memen. „Erzwingt“ bedeutet, dass sich diese emergent aus der Wechselwirkung dieser drei Komplexitätsdomänen ergibt. In Abbildung 1 ist dies durch das Auftauchen und die anschließende Zunahme von Projekten mit integraler Perspektive dargestellt. In meinem Blog-Beitrag „Bits to Atoms – Die dritte Digitale Revolution“ korrespondiert dies mit der notwendigen Co-Evolution von Physical und Social Technologies.

Abbildung 2: Dilts-Pyramide, Lernstufen nach Bateson und value-Meme

Abbildung 2 zeigt die in [7] sowie im Management 4.0 [10] verwendete Dilts Pyramide aus dem NLP mit den von Dilts zugeordneten Lernstufen von Bateson. In [7] haben wir Beispiele aus der Projektarbeit für die Lernstufen angegeben. Wichtig hier ist, dass die zwei Ebenen „Identität“ und „Werte und Grundannahmen“ der Dilts-Pyramide ganz entscheidend die Lern-Qualität eines Menschen und einer Organisation bestimmen. Die v-Meme sind genau hier angesiedelt und bestimmen über diese Pivot-Stellung die mögliche (erreichbare) Entwicklungsstufe. Auf den Lernstufen I und II wird vorwiegend nach dem „Wie“ gefragt: Z.B. „Darf ich bei Scrum zwei Product-Owner einsetzen und wie füllen sie das Product-Backlog?“ Bei der Fragestellung verbleibt der Fragesteller (im Wesentlichen) innerhalb eines Systems, Handlungsrahmens oder eines Werkzeuges.  Die Prinzipien der bestehende Ordnung und Struktur des Systems werden nicht verstanden oder nicht in Frage gestellt. – Hierzu gehören die Entwicklungsstufen E4 und E5. Ab der Lernstufe III wird nach dem „Was“, „Warum“ oder „Wozu“ gefragt: Z.B. „Welche Grundannahmen und Werte liegen dem Handlungsrahmen Scrum zugrunde?“ Und „Ist es sinnvoll diese Grundannahmen und Werte in dem vorliegenden Kontext anzuwenden?“. Diese Fragen werden in ersten Ansätzen in der Entwicklungsstufe E6 oder dem vorherrschenden orangene v-Mem gestellt, jedoch bildet sich diese Lernstufe erst mit dem grünen v-Mem oder der Entwicklungsstufe E7 aus. Die Frage „Welche Grundannahmen und Werte können in diesem Kontext angewendet werden?“ ordne ich der Entwicklungsstufe E7 oder dem grüne v-Mem zu. „Warum?“ und „Macht es Sinn für uns und die Welt? “ gehört in ersten Ansätzen zur Entwicklungsstufe E7 und vor allem zum gelben v-Mem und höher. Je nach Beantwortung dieser letzten Fragen kann es sein, dass der Fragesteller eine völlig neue Agile Organisation oder ggf. überhaupt keine Agile Organisation, sondern eine völlig neuartige Organisationsform kreiert.  

Dieses kleine Beispiel verdeutlicht, dass die Entwicklungsstufen aus [2] direkt mit den hier geschilderten Lernstufen und den v-Memen zusammenhängen.   

Aus diesen Darlegungen kann man schließen, dass v-Meme bzw. die Entwicklungsstufen sehr viel mit dem Thema Agilität zu tun haben. Agilität basiert nämlich auf der Meta-Kompetenz aus einem System herauszutreten und nicht nur in diesem System zu lernen, sondern das System vollständig in Frage zu stellen und falls notwendig ein neues System ist erschaffen. – Agilität beginnt im Kopf und scheitert nicht selten an den vorherrschenden v-Memen eines Menschen oder einer Organisation, also an deren Kultur.

Damit gehört die Entwicklung unserer v-Meme bzw. die gesellschaftliche Ausbildung und Verbreitung „höherer“ Entwicklungsstufen zur Co-Evolution technischer Transformationen wie der Digitalen Transformation. Es ist an uns, ob wir diese Co-Evolution bewusst mitgestalten oder nur geschehen lassen, um eventuell später die Entwicklung zu bedauern.   

[1] Spiegel Online (2019) http://www.spiegel.de/kultur/gesellschaft/zukunftsanalyse-nach-jane-loevinger-weg-vom-leistungsideal-a-1248816.html

[2] Cook-Greuter S R (2008) Selbst-Entwicklung: 9 Stufen zunehmenden Erfassens

[3] Beck DE, Cowan CC (1995) Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Gb

[4] Wikipedia (2019) https://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Wilber, zugegriffen am 13.02.2019

[5] Veit Heiko (2018) Praxishandbuch Integrale Organisationsentwicklung – Grundlagen für zukunftsfähige Organisationen, Wiley-VCH Verlag, Weinheim

[6] GPM Studie (2015) https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/GPM_Studie_Vermessung_der_Projekttaetigkeit.pdf

[7] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, 2. Auflage

[8] Santa Fe Institute (2019) https://www.santafe.edu/, zugegriffen am 12.02.2019

[9] Hausmann R, Hidalgo C A et al. (2015) The Atlas of Economic Complexity, Harvard University, MIT, Cambridge MA

[10] Oswald A, Müller W (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD, Norderstedt, Release 3 in Veröffentlichung

Governance: Die hohe Kunst der Führung von Gesellschaft, Unternehmen und Projekten.

In den letzten Jahren sind auf der Weltbühne Ereignissen geschehen, die den ein oder anderen innehalten lassen. Sie oder er, fragt sich, was läuft schief – hätte man es ändern können und wenn ja, wie: Sei es das Flüchtlingsthema und deren Behandlung in Europa, das Auftauchen der AfD, der Austritt Großbritanniens aus der EU, das Auftauchen des Narzissten Trump oder das des Sultans Erdogan, der Abgas-Skandal und die Skandale bei Großprojekten wie dem BER.

Es wäre vermessen, anzunehmen, dass ich auf all diese Ereignisse und deren eventuelle Verhinderung eine passende und vor allem vollständige Antwort habe. Jedoch glaube ich, dass es unter diesen Ereignissen, wie z.B. dem Austritt Großbritanniens aus der EU, Ereignisse gibt, die man bei entsprechender rechtzeitiger „Führung“ mit recht großer Wahrscheinlichkeit hätte verhindern können.

Dieser Blog-Beitrag versucht zu erläutern, warum ich diesen Glaubenssatz habe. Der Blog Beitrag steht in unmittelbarem Bezug zu meinem Blog Beitrag „Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation“. Ich verweise auch auf den Blog Beitrag zum Großprojekt BER „Made in Germany – Management am Scheideweg“. Der erste Beitrag betrachtet die Marx’sche Theorie im Lichte der Theorie der Selbstorganisation und der zweite Beitrag schildert wie das Mindset der BER Führungskräfte die Projekt-Governance des Großprojektes BER verunstaltet hat.

Ich verallgemeinere die dort beschriebenen Erkenntnisse zur Selbstorganisation und stelle folgenden Glaubenssatz auf: Selbstorganisation findet immer und überall statt. Die Systeme (Gesellschaft, Unternehmen, Projekte) bilden selbstorganisiert kollektive Muster aus. Die Ausbildung dieser Muster hängt von den zur jeweiligen Zeit wirkenden Rahmenbedingungen ab. Diese Rahmenbedingungen schränken die möglichen Freiheitsgrade des Systems ein, was wiederum die Muster der Selbstorganisation einschränkt. Rahmenbedingungen sind Gesetze, Strukturen und Prozesse sowie Visionen, Werte und Glaubenssätze aber auch das individuelle Handeln von „herausragenden“ Personen oder Kollektiven.

Individuelles und kollektives Handeln unmittelbar zu beeinflussen ist sehr schwierig, ggf. unmöglich, in jedem Fall äußert ineffizient. Diese Form von Führung über unmittelbare Einflussnahme, nenne ich „Führung im System“. Effizienter und auch effektiver ist die „Führung am System“. Verfassungen von Staaten sind z.B. Ausdruck dieser Führung am System. Sie geben einen Rahmen vor, in dem sich das System, also der Staat und die Gesellschaft bewegen können. Nachgelagerte Gesetze haben im Prinzip die gleiche Funktion. Die Verfassung ist sozusagen das Big Picture, die Vision, und die nachgelagerten Gesetze die untergeordneten „Zielkorridore“, in denen sich die Gesellschaft bewegen darf. Leider schießt die Gesetzgebung nicht selten über das Ziel hinaus, und reguliert in einem falsch verstandenen Führen das individuelle und kollektive Handeln im Detail. Wenn dies passiert, hat man eine Diktatur der Gesetze: Die Freiheitsgarde werden massiv beschnitten, und das System, insbesondere auch das soziale System, sucht sich neue Wege, Freiheitsgrade auszubilden. Die öffentlichen Diskussionen der letzten Wochen zum Thema Abschiebung, sind auch Ausdruck dieser Problematik: Jeder kennt wahrscheinlich einen Abschiebe-Fall, in dem intergrierte Mitbürger abgeschoben werden, weil das Gesetz es so vorsieht. Es stellt sich dann die Frage: Befördern die Gesetz Demokratie, Gerechtigkeit und Menschlichkeit oder behindern sie diese, weil sie nicht (mehr) zum gesellschaftlichen Kontext passen?

Mein Kollege Reinhard Wagner erläutert Governance und Management in seinem GPM Blog Beitrag „Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ [1] wie folgt:
„Governance und Management sind zwei sehr unterschiedliche Konzepte. Management plant und steuert die operative Ausführung von Aktivitäten (meine Anm.: Führen im System), wohingegen die Governance sich übergeordnet, d.h. strategisch und langfristig, um die Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Management kümmert (meine Anm.: Führen am System). So geht es bei Governance vor allem darum, strategische Grundsätze, Prinzipien, Regeln bzw. Leitlinien für das Management einer Organisation zu definieren. Diese sollen dem Management Orientierung geben, aber auch Leitplanken für dessen Aktivitäten setzen.“

Governance entspricht also dem „Führen am System“ und Management entspricht dem „Führen im System“. Diese bedeutet jedoch keineswegs, dass eine Governance einmal gesetzt wird und dann nie mehr auf Effizienz und Effektivität überprüft wird:  Governance dient dazu einerseits Freiheit zu geben und andererseits Stabilität anzustreben. Dementsprechend hat Governance auch immer einen Kontext in dem diese gültig ist bzw. zu dem sie passt.

Werden die Systeme selbst und deren Wechselwirkung immer komplexer, versagt irgendwann das „Führen im System“, also das Management. – Denn das „Führen im System“ erfordert sehr viel kleinteiliges Management (Micro-Management) mit dem großen Nachteil, dass die Führungskraft (Manager, Politiker) diese „Kleinteiligkeit“ sehr genau kennen muss. – Wenn die Führungskraft (Manager, Politiker) nicht über dieses „kleinteilige“ Wissen verfügt – was im Projekt, im Unternehmen oder gar im Staat, ja oft der Fall ist – ergeben sich Entwicklungen, die für die Führungskraft überraschend sind.

Und damit sind wir wieder bei unserem Ausgangspunkt angekommen: Hätte man z.B. den Brexit verhindern können. Ich glaube ja, wenn man die EU über Governance, nach den Prinzipien der Selbstorganisation, führen würde. D.h. es müssten Rahmenparameter, Kontrollparameter und Ordnungsparameter entwickelt werden, die Selbstorganisation ermöglichen (man siehe für die Erläuterung dieser Systemparameter meinen Blog-Beitrag „Karl-Marx und die Theorie der Selbstorganisation“)… Wir müssen ja nicht klüger sein als die Natur: Denn soweit wir dies wissen, führt uns die Natur über eine Governance, die nach den Prinzipien der Selbstorganisation wirkt.

Die EU hat seit 2005 eine Verfassung, die, so war es gedacht, auf dem Subsidiaritätsprinzip beruht. Das Subsidiaritätsprinzip bringt das Prinzip der Selbstorganisation der einzelnen Länder zum Ausdruck, wenn auch nicht in Form der o.g. Systemparameter: Die EU greift nur dort und dann in die Führung der einzelnen Mitgliedsstaaten ein, wenn dies (aus übergeordneter Sicht) erforderlich ist. Dieses Prinzip der Subsidiarität wird nur leider nicht wirklich gut von der EU gelebt.

Die EU- Verfassung verletzt schon rein äußerlich den Grundgedanken der Governance. – Governance zeichnet sich durch die Abwesenheit von Kompliziertheit aus. D.h. nicht, dass der Weg zu einer guten Governance einfach ist. – Das Ergebnis einer guten Governance, die sich an den Prinzipien der Selbstorganisation orientiert, ist zwar einfach, in dem nur relativ wenige System – oder Führungsparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) einzustellen sind. Gleichzeitig erfordert der Weg zu einer guten Governance ein Führen, das in einem hohen Maß von Muster-Wahrnehmung, von einem sehr guten Komplexitätsverständnis sowie von mutiger Intuition getragen wird.

Mit 475 Seiten ist die EU Verfassung ein mächtiges Stück „Kleinteiligkeit“, insbesondere wenn man sich vergegenwärtigt, dass die ursprüngliche Verfassung der USA nur wenige A4-Seiten umfasst.  So titelt die Zeit Online denn auch kürzlich erst: „Die EU braucht eine neue Verfassung“ [2]. Meine englischen Kollegen von der Association of Project Management (APM) haben den Zusammenhang von guter Governance und effizienter wie effektiver Führung wohl schon 2004 verstanden. Denn damals ist erstmals das Büchlein „Directing Change – A Guide to Governance of Project Management“ rausgekommen. Der wirklich wichtige Inhalt mit den Projekt-Governance Prinzipien findet auf 7 Seiten in der aktuellen Ausgabe seinen Platz! [3]

Wir konnten in den letzten Jahren aber auch beobachten wie nur wenige Worte die Bedeutung eines Ordnungsparameters bekommen haben (Ordnungsparameter sind die Parameter einer guten Governance, die einem System eine Ausrichtung geben). Obama hat mit seinem „Yes, we can!“ die Werte des Aktiven, Gestaltenden und des Gemeinschaftlichen angesprochen. In der Sprache des Bewusstsein- und Kulturmodells Spiral Dynamics [4] spricht man von Ausprägungen der Werte-Meme „orange“ (aktiv, gestaltend) und „grün“ (gemeinschaftlich, wir-orientiert). Trump hat sich einen anderen Ordungsparameter gegeben: „America first!“: Macht, Rücksichtslosigkeit, Arroganz gepaart mit meinem Ansatz von Mystik indem er „alternative Fakten“ einführt und Amerika als Heilsversprechen stilisiert und damit eine selbstverständliche Ordnung wieder herstellen will. In der Sprache von Spiral Dynamics spricht man von den Werte-Memen „purpur“ (mystisch) und „rot“ (macht-orientiert) sowie „blau“ (Ordnung). Auch unsere Bundeskanzlerin hat sich im Rahmen der Flüchtlingsthematik eines Ordnungsparameters bedient: „Wir schaffen dies schon!“ Sie adressiert damit in erster Linie unseren Gemeinschaftssinn. In der Sprache von Spiral Dynamics entspricht dies dem „grünen“ Werte-Mem (gemeinschaftlich, empathisch).

Diese Meme sind für ein Individuum Ausdruck seines Bewusstseins und für ein Kollektiv Ausdruck seiner Kultur. Die verschiedenen Meme gehören mehr oder weniger stark zu unserer Persönlichkeit. Obama spricht mit seinem Ordnungsparameter andere Personen an als Trump. Personen, die z.B. vorwiegend durch die Meme purpur (mystisch), rot (Macht) und blau (Ordnung) in ihrem Handeln „geführt“ werden, lassen sich gut durch (politische) Führungskräfte mit entsprechenden Werte-Memen führen.

Wenn Werte-Meme fehlen, so hat dies auch Konsequenzen: Im Fall der Flüchtlingsthematik fehlte in der Anfangsphase das orangene und das blaue Mem. – Mit den entsprechenden uns allen bekannten Konsequenzen. Manchmal hat das Fehlen von Werte-Meme oder das selektive gezielte Einsetzen von Werte-Memen eine erstaunliche Wirkung: Im Falle der Auseinandersetzung von Trump mit dem koreanischen Diktator Kim hat Trump diesen mit seinen eigenen Waffen geschlagen, denn die Werte-Meme beider Personen zeigen sehr ähnliche Ausprägungen. Hingegen konnte Obama mit seinen Werte-Memen bei Kim keine Wirkung hervorrufen. Man kann sich auch Fragen, ob die Werte-Meme mit denen die EU zur Zeit mit Trump versucht wirksam zu kommunizieren, geeignet sind beim ihm Wirkung hervorzurufen.

Der EU fehlt ein geeigneter, die EU einigender Ordnungsparameter, der im Idealfall alle Werte-Meme enthält, denn es sollen sich alle Nationen und deren unterschiedliche Gruppierungen in diesem Ordnungsparameter wiederfinden. – Damit kann man vielleicht nachvollziehen, dass der Ordnungsparameter eine gewisse Einfachheit haben muss, aber sehr schwer zu finden ist. Gleichwohl wäre es die oberste Aufgabe der EU diesen Ordnungsparameter und natürlich auch die beiden anderen Parametertypen, Kontroll- und Rahmenparameter, zu finden. Bei der Gestaltung der Flüchtlingsthematik spielen alle Parameter eine große Rolle, insbesondere auch die Gestaltung des oder der Rahmenparameter, also die Behandlung der Grenzen und des damit verbundenen Umfeldes.

Werte-Meme können wie in den obigen Beispielen geschildert als Ordnungsparameter wirken, in vielen Fällen wirken sie auch als Kontrollparameter: Gesellschaften, Gesellschaftsbereiche oder gesellschaftliche Gruppen lassen sich recht gut in ihrem Handeln durch ihre Werte-Meme verstehen. Die Werte-Meme z.B. der Wähler der Grünen sind mit Sicherheit andere als diejenigen der AfD-Wähler: Hier wirken eventuell die Werte-Meme „grün“ mit (etwas) „orange“ dort die Werte-Meme „blau“ mit (etwas) „rot“. Es wäre fatal beide Werte-Konstellationen gegeneinander auszuspielen oder zu sagen, dass die eine Werte-Konstellation „mehr Wert“ ist als die andere. Vielmehr ist es die Führungsaufgabe der Politik nach Maßnahmen zu suchen, die das Bedürfnis beider Werte-Konstellation berücksichtigt. Diese Maßnahmen sind jedoch keine „kleinteiligen“ Micro-Management Aktivitäten, sondern erfordern Führen mittels Governance.

Falls die Politiker dieser Führungsaufgabe nicht gerecht werden, dann suchen sich die sozialen Gruppen über Selbstorganisation ihren eigenen Weg. – Selbstorganisation ist nicht per se gut, sie kann ins Desaster führen. Dies erfahren wir fast täglich in den medialen Berichten. Entscheidend ist, dass die Politiker wahrnehmen, dass sie mit ihrem Verhalten zu solchen Entwicklungen nicht unwesentlich beitragen. Und zwar dann, wenn die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen – objektiv oder gefühlt -, die vorherrschenden Werte-Meme (die Kontrollparameter) einer gesellschaftlichen Gruppierung verletzen. Aus meiner Sicht haben der Brexit und das Auftauchen der AfD sowie die jüngsten Gewaltausschreitungen bei uns gleiche fundamentale Ursachen: Es gibt in England wie bei uns einen nicht geringen Anteil an Menschen für die Sicherheit und Ordnung (Werte-Mem „blau“) eine große Bedeutung hat, ggf. gepaart mit einem gewissen Anteil an „rot“ (Macht) und „purpur“ (Mystik). Es fehlen weitgehend „orange“ (gestalten, unternehmen) und „grün“ (Gemeinschaft, Empathie). Entscheidend ist, dass Werte-Mem Konstellationen, denen eine oder mehrere Farben fehlen, Instabilität in sich tragen. In der Sprache von Spiral Dynamics fehlt das „Integrale“. Das „integrale“ Ausbilden aller Werte hat viel mit dem sozialen Kontext, der Bildung, und nicht zu unterschätzen, auch mit den materiellen Gegebenheiten (Einkommen, Vermögen) zu tun. (Wie man am Beispiel Trump sehen kann, kann, man reich sein, und doch über kein integrales Werte-System verfügen.) – Menschen, die um „ihre Existenz“ kämpfen müssen, denen rührt jede Form von Unsicherheit an „ihrer Existenz“. So gesehen erzeugt die Ineffizienz und Ineffektivität der EU und das Auftauchen der Flüchtlinge Unsicherheit. – Und dies führt zum Einsetzen von „unkontrollierter“ Selbstorganisation. Also einer Selbstorganisation, die nicht mittels Governance geführt wird. – Man spricht auch von kritischer Selbstorganisation: Ab einem bestimmten Punkt tritt die kritische Selbstorganisation ein und sie ist dann nur noch schwer zu stoppen.

Mein Appell an die Politiker ist deshalb: Reduzieren Sie das „kleinteilige“ Management zu Gunsten eines integralen Denkens in großen Bildern und gestalten Sie eine wirksame Governance auf EU wie auf Landes-Ebene. Mit diesem Appell verbunden ist auch die Erkenntnis, dass einer Transformation unserer Gesellschaft, eine Transformation der Politik vorausgehen muss, denn die Politik bzw. die Politiker sollen ja führen. Es stellt sich also als erste Frage nicht, wie wir die Gesellschaft transformieren, sondern wie die Politik zu transformieren ist.

[1] Reinhard Wagner (2015) Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ im Blog http://gpm-blog.de/project-governance-eine-aufgabe-des-topmanagements

[2] Steffen Dobbert und Stefan Lorenzmeier (2018) Die EU braucht eine neue Verfassung in der ZEIT Online https://www.zeit.de/politik/2018-06/europaeische-integration-eu-verfassungaenderung-recht-asylpolitik

[3] APM Association of Project Mangement (2018) Directing Change – A guide to Governance of Project Management, www.apm.org.uk

[4] Alfred Oswald, Jens Köhler, Roland Schmitt (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer

Evidenzbasiertes Management: Richtig verstanden… geht kein Weg daran vorbei.

Bei meinen Recherchen zum Thema Change Management bin ich auf das Buch „Reconsidering Change Management: Applying Evidence-Based Insights in Change Management Practice“ [1] gestoßen. Dieses Buch steht im Kontext einer Initiative, die sich zum Ziel gesetzt hat, Management auf Evidenz abzustützen [2].

Wikipedia definiert Evidenzbasiertes Management wie folgt [3]:

„Evidenzbasiertes Management (engl. Evidence: Beweis, Beleg, Hinweis) ist eine aus Amerika kommende Denkrichtung, die in Anlehnung an die Evidenzbasierte Medizin fordert, dass insbesondere die Entscheidungen des Managements durch den expliziten Gebrauch bestmöglicher wissenschaftlicher, wenn möglich empirischer Methoden und Befunde getroffen werden.

Evidenzbasiertes Management ist am ehesten mit Beweisgestützter Unternehmensführung übersetzbar und tritt grundsätzlich dafür ein, Management-Praktiken in sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Befunden zu verankern und formale Rückblicke und Evaluationen auf Handlungen oder Ereignisse als zwingende Grundlage für weiteres Handeln anzusehen.“

Soweit, so gut: Viele Manager bzw. Führungskräfte werden sicherlich zustimmen, dass dies wünschenswert ist und einige (wenige) werden auch schließen, dass Alles getan werden sollte, damit Management einen wissenschaftlichen Kontext bekommt damit Management-Handlungen an nachprüfbarer Wirksamkeit orientiert werden.

Eine der Fragen, die sich stellt, ist: „Wann liegt ein „Beweis“ vor?“

In dem Eingangs genannten Buch zum Change Management wurden umfangreiche Literaturrecherchen vorgenommen:

Aus der Management-Literatur wurden 18 Aussagen zum Change Management extrahiert, die in einem Großteil der Management-Literatur als wahr angenommen werden.

Gemäß der Grundidee des Evidenzbasierten Managements wurden zusätzlich umfangreiche Recherchen in der wissenschaftlichen Literatur herangezogen, um für diese Aussagen einen „Beweis“ zu erbringen.

Die nachfolgenden Tabellen fassen die Ergebnisse zusammen. Hiernach ergibt sich für die Aussagen in sehr vielen Fällen keine Evidenz. Evidenz, also „Beweis“,  bedeutet hiernach, dass die Bewertung aller derzeit verfügbaren wissenschaftlichen Literatur,  die getroffene Aussage wahrscheinlich stützt. Evidenz wird in der Tabelle unter „Wahrscheinlich wahr“ als „Ja“ gekennzeichnet.

18 vielzitierte Change Management Aussagen
18 vielzitierte Change Management Aussagen

Jetzt könnte man als Manager auf den Gedanken kommen: „Prima, jetzt habe ich ja mal zumindest für diese Aussagen, eine ziemlich klare wissenschaftliche Aussage, die mir weiterhilft.“

Schauen wir uns an, ob dies wirklich zutrifft.

Nehmen wir zum Beispiel die letzte Aussage: „Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams.“ Ein Manager, der sogenannten „self-managing teams“ skeptisch gegenübersteht, hat jetzt den „Beweis“, dass das ganze Gerede von „self-managing teams“ wahrscheinlich wenig bringt, denn die wissenschaftliche Literatur liefert für diese Aussage keinen klaren „Beweis“.

Um die Aussage zu überprüfen wurde wissenschaftliche Literatur verwendet in der alternativ die Begriffe „self-managing teams, self-directing teams, self-regulating teams, self-organizing teams, self-leading teams, autonomous teams, autonomous task groups, autonomous work groups, and team leadership“ verwendet wurde.

So stellt die Untersuchung fest, dass aus dieser so ausgewählten wissenschaftlichen Literatur folgende Aussagen extrahiert werden können:

The direct relationship between self-managing teams and performance is not clear and is influenced by several contextual factors.

Self-managing teams show moderate positive effects on attitude and behavioral outcomes.

Self-managing teams that experience misalignment with their task environment are more likely to choose dysfunctionl process changes rather than functional structural changes.

Wirft man einen Blick auf die sehr unterschiedlichen Begriffe, die für die Auswahl der Literatur herangezogen wurden und die daraus abgeleiteten Aussagen, so sind die Aussagen noch erstaunlich „konsistent“.

Gleichzeitig offenbart die Vorgehensweise und die daraus gezogenen Schlüsse, meines Erachtens,  einen eklatant unwissenschaftlichen Ansatz: Alle Begriffe werden in einen Topf geworfen und es gibt keine Definition, keine Theorie oder kein Modell, was man unter „self-managing teams“ verstehen soll. Man kann sich fragen, ist „self-managing teams“ wirklich das Gleiche wie „self-organizing teams“ oder das Gleiche wie „autonomous teams“.

In unserem Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“ [4], sagen wir: Nein, das ist keineswegs das gleiche. Die Unterschiede sind sogar enorm groß. Wir behaupten sogar, dass ein „self-managing team“ im Normalfall, wie hier auch gesagt, keinen Performancegewinn zeigt. Eventuell wird sich bei den Teammitgliedern das ein oder andere „positive“ Verhalten einstellen. In den meisten Fällen werden offene oder verdeckte mentale Blockaden weiter wirken oder sich sogar ausbilden (dysfunctional process changes) und diese werden, je nach Stärke, zu einer Performanceverringerung führen.  Auf der Basis unserer Erfahrungen stützen wir also alle drei obigen Aussagen. – Wir verstehen unter einem „self-managing team“ ein Team, das sich eventuell selbst die Organisation (Regeln, Strukturen, Prozesse) gibt oder sogar eventuell in einem agilen Handlungsrahmen wie Scrum arbeitet. Jedoch, und das ist entscheidend: Ein „self-managing team“ ist kein „self-organizing team“. Und zwar dann, wenn ein „self-organizing team“ ein Team ist, das nach den Prinzipien sogenannter selbstorganisierter Systeme organisiert ist. Wir definieren „self-organizing teams“ als Teams, die sich gemäß der Theorie der Selbstorganisation (der Synergetik) organisieren. – Und diese Form der Selbstorganisation ist beliebig weit von einer Organisation entfernt, die man nach üblichem Verständnis als „self-managing“ oder „self-organizing“ bezeichnet. Hiernach liegt nur dann Selbstorganisation vor, wenn die drei Systemparametertypen (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) per Führung richtig eingestellt sind (man siehe hierzu auch den Blog-Eintrag „Karl Marx und die Theorie der Selbsorganisation“ oder [4]).

Die Überprüfung der Aussage „Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams.“ spiegelt also auch meine Erfahrung von sogenannten „self-managing teams“ wider: Sie sind nämlich nur in Ausnahmefällen performanter als sogenannte „klassisch geführte Teams“. Nämlich dann, wenn sie per Zufall nach der Theorie der Selbstorganisation arbeiten, ohne es zu wissen. In der Praxis dürfte ein solcher Zufall jedoch sehr unwahrscheinlich sein.

Obwohl die Aussage „Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams“ im allgemeinen nicht zutrifft, und dies auch die angeführte wissenschaftliche Literatur (weitgehend) bestätigt, ist die Vorgehensweise um einen „Beweis“ zu bringen, meines Erachtens unwissenschaftlich und in jedem Fall irreführend. Der große Mangel an der Untersuchung ist, dass dieser ein Referenzpunkt fehlt, eine Theorie. Statt dessen unterliegt man der mentalen Verzerrung, dass die Menge der wissenschaftlichen Literatur allein schon aufgrund ihrer Anzahl sich nicht irren kann.

Hätte man stattdessen zum Beispiel gesagt, dass man die aus der Theorie der Selbstorganisationen ableitbaren Hypothesen überprüfen will, hätte mean einen wohldefinierten Referenzpunkt gehabt. In diesem Fall hätte man die obige Aussage wie folgt abändern müssen: „Self-organizing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams. And „self-organizing teams“  means here organized by the guidelines of the theory of self-organization (synergetics)“. Dann wäre sehr wahrscheinlich sehr viele oder sogar alle wissenschaftliche Literatur als „Beweis“ entfallen. Statt dessen hat man gegen etwas „gemessen“, dem kein gemeinsames Verständnis zugrunde liegt. Es besteht damit die Gefahr, dass dem Evidenzbasierten Management ein „Bärendienst“ erwiesen wird. – Denn die Vorgehensweise führt Praktiker in die Irre: Aus der obigen Überprüfung ergibt sich in der Praxis recht schnell die Schlussfolgerung „Selbsorganisation bringt keinen Performancegewinn“. – Und diese Aussage, ist, wenn man unser Verständnis von Selbstorganisation zugrunde legt, falsch!

Ich glaube, dass Evidenzbasiertes Managements nur dann vorliegt, wenn die obige Definition wie folgt abgewandelt wird.

Evidenzbasiertes Management ist eine Unternehmensführung, die sich auf ein Netzwerk von überprüften naturwissenschaftlichen, verhaltenswissenschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Theorien stützt. Dieses Theorie-Netzwerk ist an den Kontext der Unternehmensführung anzupassen. Auf dieser Basis werden Management-Handlungen auf wissenschaftliche Befunde zur Unternehmensführung gegründet oder alternativ auf in der Praxis aus dem Theorien-Netzwerk gewonnene Hypothesen, die sich in der  Erfahrung bewährt haben.

In [4] verwenden wir ein abgestimmtes Theorie-Netzwerk, u.a. aus der Theorie der Selbstorganisation (Synergetik), der Theorie der Grundbedürfnisse (Konsistenztheorie), einem Persönlichkeitsmodell (MBTI), einem Kulturmodell (Spiraldynamics)

Die nachfolgenden beiden Abbildungen aus [4], verdeutlichen insbesondere wie im situativen Handeln ein Plan-Do-Check-Act iterativ durchlaufen wird, um die Führung adaptiv auf der Basis von Theorie und Praxis (Erfahrung) in einem komplexen Umfeld anzupassen:

Evidenzbasiertes Management
Evidenzbasiertes Management

Die Grundidee ist, dass in einer Einheit von Theorie und Praxis, die Management-Handlungen iterativ dem erfahrenen  Kontext angepasst werden. Es werden kontinuierlich Hypothesen gebildet, die sich in der Erfahrung bewähren müssen oder verworfen werden. Wichtig ist, dass diese Hypothesen nicht allein auf der  Basis persönlicher Intuition gebildet werden, wie es vielleicht in dem Nicht-Evidenzbasierten Management erfolgt, sondern die Hypothesenbildung auf der Basis eines wissenschaftlich fundierten Theorie-Netzwerkes erfolgt.

Da im praktischen situativen Handeln es nicht angebracht ist, zuerst ein oder mehrere Bücher zum Theorie-Netzwerk zu Rate zu ziehen, ist es notwendig seine Intuition in der permanenten Anwendung der Theorien zu trainieren. Die so trainierte Intuition ist nach meiner Erfahrung wahrscheinlich das einzige wirksame Mittel, um mit Komplexität und damit verbundener Unsicherheit erfolgreich umzugehen.

[1] Ten Have S et al. (2016) Reconsidering Change Management: Applying Evidence-Based Insights in Change Management, Routledge Studies in Organizational Change &Development, kindle edition

[2] Center for Evidence-Based Management, www.cebma.org, 2311 EZ Leiden, Niederlande

[3] de.m.wikipedia.org/wiki/Evidenzbasiertes_Management, aufgerufen am 15.07.2018

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer

Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation

Anlässlich seines 200-Jährigen Geburtstages am 05.05.2018 habe ich mich daran erinnert, dass ich vor langer Zeit ein großer Fan von Marx und seinem Kapital [1] war. Nicht weil mich der Marxismus und Kommunismus damals wie heute besonders angesprochen hat, sondern weil mich die Scharfsinnigkeit seiner Gedanken faszinierte sowie die erfrischende Verbindung von Theorie und Praxis.

Einige Jahre später faszinierte mich, auf vielleicht noch größere Weise, die Theorie der Selbstorganisation. Die Selbstorganisation ist, soweit wir dies heute wissen, ein universelles Prinzip und beschreibt sogenannte emergente Phänomene, die auf dem kollektiven komplexen Verhalten von vielen Objekten bestehen. – So versucht die Theorie der sozialen Selbstorganisation die Ausbildung von gesellschaftlichen und ökonomischen Strukturen (Makro-Ebene) auf der Basis des Verhaltens von Menschen (Mikro-Ebene) zu beschreiben.  Die Theorie der Selbstorganisation, insbesondere die Synergetik [2], ist heute ein wesentlicher Bestandteile meiner Arbeit und ein wesentlicher Teil der Collective Mind – und Management 4.0 – Theorie und Praxis [3], [4], [5].

Ich verweise auch auf die sehr gelungene Zusammenstellung der verschiedenen Theorieschulen der Ökonomie, die alle sehr unterschiedlich mit der Gestaltung von Makro- und Mikro-Ebene umgehen: https://www.exploring-economics.org/de/orientieren/#discover. Exploring Economics plädiert für eine Vielfalt in den Betrachtungsweisen, der ich mich sehr gerne anschließe. Ich glaube zusätzlich, dass das Denken in „Schulen“ überwunden werden müsste, hin zu einer integrativen Betrachtungsweise, in der sich die verschiedenen Perspektiven als Grenzfälle ergeben, je nachdem worauf der Fokus gelegt wird: Derzeit ist es allerdings so, dass es z.B. zwischen der  Schule „Evolutionsökonomie“, der Schule „Komplexitätsökonomie“ und der Schule „Marxistische Politische Ökonomie“ wenig Integratives gibt. – Falls die Prinzipien der Selbstorganisation tatsächlich universell sind, so müssten sie in der Lage sein, diese Integration zu leisten.

In den Trainings zu Management 4.0 skizziere ich immer mal wieder den Zusammenhang zwischen Selbstorganisation und gesellschaftlichen Entwicklungen (Flüchtlingsthema, Brexit, AfD, Trump, die Ausbildung exponentieller Organisationen wie Facebook und Google sowie die soziale Selbstorganisation mittels digitaler Netzwerke) – Man siehe hierzu auch die Ausführungen von Ebeling und Feistel in der Zeitschrift der Leibniz-Sozietät [6].

Dies Alles brachte mich auf die Idee, mir die Theorie von Marx unter dem Blickwinkel der Selbstorganisation anzusehen. – Zumal ich vor kurzem das überaus beeindruckende Buch von Piketty „Das Kapital im 21. Jahrhundert“ [7] gelesen habe und beim Lesen sich der Gedanke aufdrängte, dass Piketty mit „big data“ den Wirkmechanismen der ökonomischen und damit der gesellschaftlichen Selbstorganisation der letzten 300 Jahre auf den Grund gegangen ist.

Piketti schreibt am Ende seines Buches [7]:

„Die allgemeine Lehre, die sich aus den untersuchten Daten ziehen lässt, ist die, dass die Dynamik einer auf Privateigentum beruhenden Marktwirtschaft, wenn sie sich selbst überlassen bleibt, machtvolle Konvergenzkräfte freisetzt, die namentlich in der Verbreitung von Kenntnissen und Fähigkeiten liegen, aber auch machtvolle Divergenzkräfte, die unsere demokratischen Gesellschaften und jene soziale Gerechtigkeit bedrohen, die zu ihren Legitimationsgrundlagen zählt. Die mächtigste destabilisierende Kraft liegt in der Tatsache, dass die private Kapitalrendite r dauerhaft sehr viel höher sein kann als die Wachstumsrate des Einkommens und der Produktion g. Die Ungleichung r > g sorgt dafür, dass Vermögen, die aus der Vergangenheit stammen, sich schneller rekapitalisieren, als Produktion und Löhne wachsen. In dieser Ungleichheit spricht sich ein fundamentaler Widerspruch aus. Je stärker sie ausfällt, umso mehr droht der Unternehmer sich in einen Rentier zu verwandeln und Macht über diejenigen zu gewinnen, die nichts als ihre Arbeit besitzen. Wenn es einmal da ist, reproduziert Kapital sich von selbst – und zwar schneller, als die Produktion wächst. Die Vergangenheit frisst die Zukunft.“

Dies hätte Marx, so oder so ähnlich, auch sagen können!

Das Bild ist aus [7] entnommen. – Ich gehe auch davon aus, dass die Kapitalrendite durch die Digitalisierung, in der Roboter noch mehr die Bearbeitung von (standardisierten) Prozessen übernehmen werden, weiter steigen wird, da Roboter vor allem Kapitalinvestitionen darstellen.

Eine Recherche im Internet ergibt die für mich doch überraschende Erkenntnis, dass mein Gedanke, die Theorie von Marx in die Nähe der Theorie der Selbstorganisation zu rücken keineswegs neu ist. Ja, dass vielmehr Marx als Ur-Vater der ökonomischen und gesellschaftlichen Theorie der Selbstorganisation angesehen wird. Deshalb ist es auch nicht weiter verwunderlich, wenn man Marx – abgesehen von dem Missbrauch seiner Ideen durch Andere in Marxismus und Kommunismus – vor allem heute, als eines der großen Genies neben Darwin und Einstein ansieht [8].

Marx hat von sich selbst behauptet, dass er kein Marxist sei.- Gleichwohl hat er in Kenntnis der unsäglichen Arbeitsbedingungen des 19ten Jahrhunderts als Kommunist gewirkt, der eine Revolution herbeiführen wollte, um dem Menschen seine Würde und Freiheit wieder zu geben. In der Umsetzung seiner Theorie sind der russische Kommunismus und der frühe chinesische Marxismus jedoch gescheitert. Meines Erachtens weil die grundlegenden Prinzipien der Selbstorganisation verletzt wurden.

Dies ist umso erstaunlicher, als schon Marx selbst den Zusammenhang zwischen seiner Theorie und Darwin’s Evolutionstheorie hergestellt hat. – Heute geht man davon aus, dass die (ökonomischen) Evolution durch Selbstorganisation angetrieben wird.

Weise [9] schreibt hierzu:

„Seine Sichtweise (Anm.: Marx‘ Sichtweise) der Evolution von Gesellschaftssystemen findet sich klar ausformuliert in „Zur Kritik der Politischen Ökonomie: „In der gesellschaftlichen Produktion ihres Lebens gehen die Menschen bestimmte, notwendige, von ihrem Willen unabhängige Verhältnisse ein, Produktionsverhältnisse, die einer bestimmten Entwicklungsstufe ihrer materiellen Produktivkräfte entsprechen. Die Gesamtheit dieser Produktionsverhältnisse bildet die ökonomische Struktur der Gesellschaft, die reale Basis, worauf sich ein juristischer und politischer Überbau erhebt … Auf einer gewissen Stufe ihrer Entwicklung geraten die materiellen Produktivkräfte der Gesellschaft in Widerspruch mit den vorhandenen Produktionsverhältnissen oder, was nur ein juristischer Ausdruck dafür ist, mit den Eigentumsverhältnissen, innerhalb derer sie sich bisher bewegt hatten. Aus Entwicklungsformen der Produktivkräfte schlagen diese Verhältnisse in Fesseln derselben um. Es tritt dann eine Epoche sozialer Revolution ein. Mit der Veränderung der ökonomischen Grundlage wälzt sich der ganze ungeheure Überbau langsamer oder rascher um.“ “

In der naturwissenschaftlich geprägten Theorie der Selbstorganisation (Synergetik) wird Selbstorganisation durch drei Parametertypen und die sich daraus emergent ausbildende Makrostruktur beschrieben [4]:

Alle in der obigen Tabelle exemplarisch genannten Parameter sind Variable, die unterschiedlichen Zeitskalen unterliegen: Die Rahmenparameter bleiben typischer Weise auf einer sehr langen Zeitskala stabil, wohingegen die Kontrollparameter, wie der Name schon sagt, Parameter sind, mit denen man ein System auf einer kürzeren Zeitskala per Intervention in seinem Verhalten beeinflusst bzw. beeinflussen kann. Die Ordnungsparameter sind Parameter, die sich abhängig vom System und den vorliegenden Rahmenparametern und Kontrollparametern „von selbst“ (also emergent) ausbilden und damit zur Ausbildung einer Makrostruktur führen. – Für Makrostruktur hat Marx den Begriff (gesellschaftlicher) Überbau (d.h. oberhalb der Ebene der Individuen, der Mikro-Ebene) verwendet.

Was Rahmenparameter, Kontrollparameter und Ordnungsparameter sind, kann man nicht immer zweifelsfrei sagen, oft sind die Grenzen, insbesondere zwischen Rahmenparametern und Kontrollparametern sowie Kontrollparametern und Ordnungsparametern fließend. – Meines Erachtens konnte z. B. Piketty mit seinen umfangreichen Datenanalysen zeigen, dass die Differenz r-g (siehe obiges Zitat) die Funktion eines Ordnungsparameters hat. – Vermutlich hätte Marx dem Kapital selbst die Funktion eines Ordnungsparameters zugeschrieben.

Ein System, das mit Hilfe dieser drei Parametertypen modelliert wird, ist ein dynamisches System.  Das System verharrt für eine bestimmte Zeit in einem metastabilen Zustand (metastabil bedeutet, dass kleinste Störungen, das System verändern können); es kann aber jeder Zeit aus diesem Zustand in einen anderen metastabilen Zustand wechseln kann, wenn die Parameter sich ändern. Jeder so erreichte Zustand wird durch den Verlauf der vorherigen Zustände wesentlich mitbestimmt. Damit spielt die Historie eines Systems eine prominente Rolle für den aktuell eingenommen Zustand: Die Historie eines Systems wirkt wie ein Rahmenparameter, sie lässt sich ja nicht mehr verändern!

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Systemparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) in Anlehnung an Marx und Piketty für das ökonomische Teilsystem einer Gesellschaft. Ich erhebe nicht den Anspruch, das ökonomische Teilsystem auch nur ansatzweise vollständig beschrieben zu haben. Ein System wie Deutschland besteht wahrscheinlich aus sehr vielen Teilsystemen, die alle über entsprechende Systemparameter zu beschreiben sind und deren Systemparameter auf komplexe Weise (also über Rückkopplungen auf Mikro-Ebene wie Makro-Ebene) mit einander wechselwirken. – Vergleicht man die Einträge zu der Zeile „Gesellschaft“ in der obigen Tabelle, so stellt man fest, dass diese Parameter nicht mit denjenigen des ökonomischen Teilsystems übereinstimmen: Ich gehe davon aus, dass die in der Tabelle beschriebenen Parameter (heute eher) das Gesamtsystem beschreiben und dass die ökonomischen Systemparameter das Teilsystem Ökonomie skizzieren. (In der Marx’schen Theorie ist hingegen das ökonomische System, das System das (eher) das Gesamtsystem beschreibt. Es ist nicht auszuschließen, dass die „Hierarchie“ der Teilsysteme von der Entwicklung einer Gesellschaft abhängt. In jedem Fall ist die Frage nach der „Hierarchie“ eine sehr wichtige Frage, die hier nicht abschließend beantwortet werden kann.)

Natürlich findet zwischen den Teilsystemen eine Wechselwirkung statt: Wächst die Ungleichheit, so ist dies eine Ursache für den Verlust von Identifikation und emotionaler Sicherheit. Letztendlich werden auf dieser Basis die (bestehenden) Werte und verbindenden Glaubenssätze in Frage gestellt, was zu einem Verlust der (bisherigen) gesellschaftlichen Ordnung führt bzw. führen kann.

Auf der Basis der Analysen von Marx und Piketty habe ich die Produktionskräfte, aber auch die Historie und das Umfeld den Rahmenparametern zugeordnet. Ich glaube, dass es z.Zt. im Kontext der Digitalisierung enorm wichtig ist, ob man die Technologie als Rahmenparameter versteht oder als Kontrollparameter. Falls man die Digitalisierung als Rahmenparameter versteht, dann heißt dies auch, dass die damit verbundene gesellschaftliche Entwicklung im ökonomischen Teilsystem einfach hingenommen wird. Falls die Technologie als zu gestaltender Kontrollparameter verstanden wird, wäre zu überlegen, wie man diesen gestalten muss, damit sich dieser günstig auf den oder die Ordnungsparameter auswirkt. Denn es wäre ja sicherlich wünschenswert, dass die sich ausbildende Makrostruktur die Ungleichheit nicht weiter verstärkt.

Wie Piketty zeigt, ist z.B. das Steuersystem ein sehr wichtiger Kontrollparameter, um den Ordnungsparameter zu beeinflussen. Als Ordnungsparameter habe ich in Anlehnung an Piketty die zentrale Größe r-g (Kapitalrendite – Wachstum von Produktion und Einkommen) gewählt, da Piketty gezeigt hat, dass diese Größe unmittelbar die Ausbildung der Ungleichheits-Makrostruktur hervorruft. Piketty charakterisiert die Ungleichheit über den Anteil des Vermögens und des Einkommens: Z.B. besitzen in Europa im Jahre 2010 0,1% der Bevölkerung ca. 23 % des Vermögens, 10% der Bevölkerung ca. 63% des Vermögens.  Bei Marx wird die Ungleichheits-Makrostruktur durch das Verhältnis des Eigentums von Bourgeoisie und Arbeiterschaft beschrieben: Die einen haben das Kapital, das ständig wächst, und die anderen sind zu dem Schicksal verdammt, das sich aus diesem Verhältnis ergibt. Die Ungleichheit wächst nach Marx aber nicht beliebig, es wird einen Punkt geben, an dem sich die Ungleichheit  (per kritischer Selbstorganisation, wie wir heute sagen würden) entlädt. Marx hat diesen Punkt als systemspezifischen Punkt erkannt und den Start für die Revolution an diesem Punkt festgemacht.

Aus diesen Darstellungen kann man auch unmittelbar ableiten, dass soziale Systeme, die durch Ungleichheit gekennzeichnet sind, anfälliger für unkontrollierte Veränderungen sind, wenn von außen Komplexität zugeführt wird. Neue Technologien, wie die Digitalisierung, aber auch die Aufnahme von Flüchtlingen wirken als Komplexitätstreiber (Kontrollparameter), die die Komplexität unkontrolliert antreiben. Wenn diese Komplexitätstreiber die Ungleichheit objektiv vergrößern oder auch nur wahrgenommen vergrößern, kann dies in den Bereich der kritischen Selbstorganisation führen. Meines Erachtens ist das Auftauchen der AfD und Pegida ein Vorbote hierfür.

Also ist es für unsere nachhaltige Entwicklung von enormer Bedeutung, Phänomene der sozialen, technischen und natürlichen Selbstorganisation und deren Wechselwirkungen zu verstehen.

Bedenkt man, dass in der deutschen wie internationalen sozialen Komplexitäts- und Selbstorganisationsforschung ein großes Wissen über diese Zusammenhänge vorliegt, so ist es bedauerlich, dass unsere verantwortlichen Politiker diese Kompetenz nicht für ihr Handeln berücksichtigen. Ihr Handeln spiegelt leider das derzeit für sie verfügbare aber unzureichende Bewusstseins- und Wertesystem wider.

[1] Marx K (2014) Das Kapital, Vollständige Gesamtausgabe in 3 Bänden. e-artnow, kindle Version

[2] Haken H, Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe-Verlag, Göttingen

[3] Köhler J, Oswald A (2009) Collective Mind Methode. Springer, Heidelberg

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos. 2. Auflage, Springer, Heidelberg

[5] Oswald A, Müller A (2018) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices. BoD, Norderstedt

[6] Ebeling W, Feistel R (2017) Selbstorganisation in Natur und Gesellschaft und Strategien zur Gestaltung der Zukunft. Leibniz Online, Nr. 28. Zeitschrift der Leibniz-Sozietät e.V.

[7] Piketty T (2016) Das Kapital im 21. Jahrhundert (German Edition). C.H.Beck. Kindle-Version

[8] Neffe J (2017) Marx. Der Unvollendete. C. Bertelsmann Verlag. Kindle-Version

[9] Weise P (1998 ) Evolution und Selbstorganisation bei Karl Marx in Warnke C, Huber G (Hrsg.) Die ökonomische Theorie von Marx – was bleibt?. Metropolis-Verlag, Marburg