Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution

Seit ein paar Monaten bin ich zusammen mit einigen Kollegen in dem Dialogforum „Projekte neu gedacht“ aktiv.

Bei unserem letzten Treffen hatten wir als Hauptthema „Projekte als (Selbst-) Organisation“. Hierbei beleuchteten wir den möglichen Zusammenhang von Komplexität, Selbstorganisation, Evolution und Projekten. Im Nachgang hierzu sind wir auch auf den aktuellen Spiegel Online Beitrag zur Ich- und Gesellschafts-Entwicklung gestoßen [1]. Die Aussagen im Beitrag beruhen ganz wesentlich auf dem Artikel von Cook-Greuter [2].

Ich fasse die wesentlichen Aussagen des Spiegel Online Beitrags zusammen:

Jeder Mensch befindet sich auf einer Entwicklungsstufe. Diese Entwicklungsstufen sind weltweit gültig und können durch eine Reihe von Charakteristika „eindeutig“ beschrieben werden.

Hieraus ergibt sich, dass Gesellschaften, z.B. wie die Deutschlands, durch eine %-Verteilung über alle Entwicklungsstufen hinweg beschrieben werden können.

Die individuelle Entwicklungsstufe eines Menschen kann sich im Laufe seines Lebens zu „höheren“ Entwicklungsstufen hin verschieben.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen innerhalb einer Gesellschaft verschiebt sich im Laufe der Zeit hin zu „höheren“ Entwicklungsstufen.

Die %-Verteilung der Entwicklungsstufen hat (wahrscheinlich) einen enormen Einfluss auf die Ausgestaltung der Gesellschaft. Hier ein Zitat als Beispiel:

„In den derzeitigen westlichen Gesellschaften ist das E6 (Anm.: die derzeit besonders erstrebenswerte Stufe). Menschen dieser Stufe streben danach, ihre Lebensziele zu verwirklichen. Die US-Psychologin Susanne Cook-Greuter beschreibt E6 als Macher, die „mit voller Kraft in die Zukunft marschieren“ und die aufgrund ihrer Zielstrebigkeit „oft über Zeitnot klagen“.

E6 sind die Prototypen der Leistungsgesellschaft. Ihre Ideale finden sich etwa oft in der Werbung wieder. Sprüche wie „Mach dein Ding“ (Hagebaumarkt), „Just do it“ (Nike) oder „You can“ (Canon) glorifizieren den Erfolgs- und Leistungsmenschen. Sie verdeutlichen: Es ist die eigenbestimmte Stufe, nach der wir streben sollen. Bislang zumindest.“

Ich ergänze diese Aussagen:

In dem sogenannten Kultur- und Bewusstseinsmodellen von Clare W. Graves, das von Beck und Cowan zum Spiral Dynamics Modell [3] weiterentwickelt wurde oder in der sogenannten Integralen Theorie von Ken Wilber [4] spielen Entwicklungen eine große Rolle. Heute werden beide Modelle oft zusammen verwendet und als integral bezeichnet. Integral bedeutet, dass die verschiedenen Perspektiven unterschiedlicher value-Meme (v-Meme) integriert werden und hieraus sich eine neue vernetzte Qualität des Denkens und Handelns ergibt. V-Meme sind „Gedankenschnipsel“ (so wie Gene DNA-Schnipsel sind), die aus Werten, Grundannahmen, Glaubenssätze und Prinzipien bestehen.

Die oben erwähnte Entwicklungsstufe E6 entspricht in Spiral Dynamics einer Entwicklungsstufe, bei der das sogenannte orangene v-Mem das vorherrschende ist. Gleichwohl geht Spiral Dynamics davon aus, dass in einem Menschen immer verschiedene v-Meme enthalten sind, auch wenn eines vorherrschen kann. Den Entwicklungsstufen aus [2] liegen die integralen Modelle zugrunde. Die Entwicklungsstufen basieren, wie bei E6, auf einem v-Mem oder auf einer Mischung von mehreren v-Memen. Meines Erachtens ist die in [2] getroffene Wahl an Entwicklungsstufen nicht zwingend, jedoch hilfreich. Für eine eingehendere Beschreibung des Zusammenhanges von Entwicklungsstufen und v-Memen verweise ich auf das lesenswerte Buch zur Integralen Organisationsentwicklung [5] meines Kollegen Heiko Veit. Später komme ich auf den Zusammenhang von v-Memen und Entwicklungsstufen wieder zurück…

Die Entwicklung der v-Meme in der Gesellschaft und die technologische Entwicklung sind meines Erachtens sich gegenseitig bedingende Entwicklungen. Ich nenne dies deshalb auch eine emergente Co-Evolution. – Die v-Meme und insbesondere deren Verteilung und Wechselwirkung in einer Gesellschaft wirken als Kontrollparameter der gesellschaftlichen Selbstorganisation (zur Selbstorganisation verweise ich auf meine früheren Blog-Beiträge oder unsere Bücher [7] und [10].)      

Die Verwendung des Begriffes „Entwicklungsstufe“ legt nahe, dass jemand „mehr“ entwickelt ist und dies könnte die Herabstufung von anderen Entwicklungsstufen in sich tragen. Diese Gefahr besteht bei der Benutzung der v-Mem Terminologie auch, hier steht jedoch die pluralistische Sicht der v-Meme stärker im Vordergrund. – Dies ist auch dann der Fall, wenn festgestellt wird, dass ein Mensch einige v-Meme überhaupt nicht besitzt oder nicht alle v-Meme beim ihm ausgeprägt sind.

Nun zum Zusammenhang mit Projekten und Komplexität:

Die GPM Studie „Vermessung der Projekttätigkeit“ [6] sagt: „Der Anteil der Projekttätigkeit in Deutschland über alle Wirtschaftsbereiche hinweg kann heute auf 34,7 % beziffert werden. Er ist seit 2008 um etwa 20 % angestiegen und wird bis 2019 voraussichtlich auf über 40 % weiterwachsen.“

Gleichzeitig treffe ich die Annahme, dass die Komplexität in unserem Umfeld, in unserer Gesellschaft steigt. In [7] verwenden wir die Komplexitäts-Beschreibung des Santa Fe Instituts [8].

Wir sprechen von einem komplexen System (einem technischen, natürlichen oder gesellschaftlichem System), wenn

  • eine hohe Vernetzung zwischen den Systemelementen vorliegt,
  • kleine Änderungen große Auswirkungen haben,
  • sowie sprunghaftes, oft nicht nachvollziehbares Verhalten auftritt.

Auch das Santa Fe Institut, als die weltweite Autorität zum Thema Komplexität, kann keine über diese Beschreibung hinausgehende eindeutige Definition angeben. – Gleichwohl sind die von Wolfram definierten Komplexitätsklassen in der wissenschaftlichen Welt akzeptiert [7]. Seit Ashby gibt es auch ein Maß für Komplexität, die Variety, wobei dieses Maß schwer zu operationalisieren ist [7]. Hausmann und Hidalgo von der Harvard University bzw. vom MIT setzen hier mit ihrem Atlas für ökonomische Komplexität sicherlich neue Maßstäbe [9].  

In Anlehnung an Ashby’s Law [7] ist die steigende Komplexität von Organisationen eine Antwort auf die steigende Komplexität unserer Gesellschaft. Hierbei sollte man die Komplexität in der Gesellschaft nicht als Ursache für eine steigende Komplexität in einer Organisation ansehen, sondern diese beiden Komplexitäten ergeben sich emergent über eine ständige Rückkopplung. – Organisationen versuchen also mit der Gesellschaft „anschlussfähig“ zu werden und zu bleiben. – Nicht anschlussfähige Organisation sterben ab.

Als Innovationsmotoren sind Projekte Ausdruck dieser steigenden Komplexität. Die Zunahme von Projekten in Organisationen und in der Gesellschaft ist Ausdruck einer Komplexitätsbewältigung, also einer Anschlussfähigkeit, die die Organisationen versuchen über Projekte zu erlangen.

Abbildung 1: Komplexität, Projekte und v-Meme

Abbildung 1 zeigt einen möglichen Zusammenhang zwischen Komplexität des Umfeldes, also des Marktes und der Gesellschaft, sowie der Komplexität einer Organisation. Ich gehe davon aus, dass die Komplexität der Gesellschaft im Laufe der Zeit steigt. Deshalb habe ich in Abbildung 1 zusätzlich eine Zeitachse eingetragen. Da ich weiterhin annehme, dass die Komplexität einer (beliebigen) Organisation immer geringer ist als die der Gesellschaft, sollte die Komplexität der Organisation immer unterhalb der y=x Geraden verlaufen. Wie der Zusammenhang ist, ist meines Wissens nach, völlig unbekannt. Die eingezeichnete Kurve dient lediglich der Orientierung. – Die unbekannte reale Kurve könnte auch nicht stetig sein und Sprünge enthalten.

Die großen Kreise in der Abbildung 1 mögen eine Organisation bestehend aus Linienaktivitäten und Projekten repräsentieren.- Die kleinen Kreise innerhalb der Organisation bezeichnen Projekte. Wie zu sehen ist, nimmt die Anzahl der Projekte mit wachsender Komplexität von Umfeld und Organisation zu. Dies ist das erste Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ der Organisation an das Umfeld. Das zweite Anzeichen der „Anschlussfähigkeit“ ist die Entwicklung der vorherrschenden v-Meme in den Projekten. Entsprechend dem vorherrschenden v-Mem in der Projekt-Kultur sind die Projekte eingefärbt. Oder in der Sprache der Entwicklungsstufen: Der orange Kreis kennzeichnet das orange v-Mem oder die Entwicklungsstufe E6. Ich stelle fest, dass sich aktuell das grüne v-Mem mittels agiler Arbeitsmodelle ausbreitet. Sehr oft verwenden Projekte heute (in Teilen) agile Handlungsrahmen wie Scrum, gleichwohl leben sie die Werteorientierung nicht oder nur unzureichend und unter der Oberfläche der agilen Handlungsrahmen lebt das orange oder gar das blaue und rote v-Mem weiter. – Deshalb kann die zugeordnete Zeitskala und die Entwicklung hin zu einer integralen oder gar holistischen Projektorganisation viel zu optimistisch sein. Im Management 4.0 [10] haben wir Kommunikationsmuster, die mit unterschiedlichen Mindsets, also auch unterschiedlichen v-Memen (Entwicklungsstufen), verbunden sind im Kontext der Digitalen Transformation untersucht.

Das Anwachsen der Komplexität, insbesondere im „hot spot“ von natürlicher, technischer und sozialer Komplexität, „erzwingt“ eine Entwicklung zu höheren v-Memen. „Erzwingt“ bedeutet, dass sich diese emergent aus der Wechselwirkung dieser drei Komplexitätsdomänen ergibt. In Abbildung 1 ist dies durch das Auftauchen und die anschließende Zunahme von Projekten mit integraler Perspektive dargestellt. In meinem Blog-Beitrag „Bits to Atoms – Die dritte Digitale Revolution“ korrespondiert dies mit der notwendigen Co-Evolution von Physical und Social Technologies.

Abbildung 2: Dilts-Pyramide, Lernstufen nach Bateson und value-Meme

Abbildung 2 zeigt die in [7] sowie im Management 4.0 [10] verwendete Dilts Pyramide aus dem NLP mit den von Dilts zugeordneten Lernstufen von Bateson. In [7] haben wir Beispiele aus der Projektarbeit für die Lernstufen angegeben. Wichtig hier ist, dass die zwei Ebenen „Identität“ und „Werte und Grundannahmen“ der Dilts-Pyramide ganz entscheidend die Lern-Qualität eines Menschen und einer Organisation bestimmen. Die v-Meme sind genau hier angesiedelt und bestimmen über diese Pivot-Stellung die mögliche (erreichbare) Entwicklungsstufe. Auf den Lernstufen I und II wird vorwiegend nach dem „Wie“ gefragt: Z.B. „Darf ich bei Scrum zwei Product-Owner einsetzen und wie füllen sie das Product-Backlog?“ Bei der Fragestellung verbleibt der Fragesteller (im Wesentlichen) innerhalb eines Systems, Handlungsrahmens oder eines Werkzeuges.  Die Prinzipien der bestehende Ordnung und Struktur des Systems werden nicht verstanden oder nicht in Frage gestellt. – Hierzu gehören die Entwicklungsstufen E4 und E5. Ab der Lernstufe III wird nach dem „Was“, „Warum“ oder „Wozu“ gefragt: Z.B. „Welche Grundannahmen und Werte liegen dem Handlungsrahmen Scrum zugrunde?“ Und „Ist es sinnvoll diese Grundannahmen und Werte in dem vorliegenden Kontext anzuwenden?“. Diese Fragen werden in ersten Ansätzen in der Entwicklungsstufe E6 oder dem vorherrschenden orangene v-Mem gestellt, jedoch bildet sich diese Lernstufe erst mit dem grünen v-Mem oder der Entwicklungsstufe E7 aus. Die Frage „Welche Grundannahmen und Werte können in diesem Kontext angewendet werden?“ ordne ich der Entwicklungsstufe E7 oder dem grüne v-Mem zu. „Warum?“ und „Macht es Sinn für uns und die Welt? “ gehört in ersten Ansätzen zur Entwicklungsstufe E7 und vor allem zum gelben v-Mem und höher. Je nach Beantwortung dieser letzten Fragen kann es sein, dass der Fragesteller eine völlig neue Agile Organisation oder ggf. überhaupt keine Agile Organisation, sondern eine völlig neuartige Organisationsform kreiert.  

Dieses kleine Beispiel verdeutlicht, dass die Entwicklungsstufen aus [2] direkt mit den hier geschilderten Lernstufen und den v-Memen zusammenhängen.   

Aus diesen Darlegungen kann man schließen, dass v-Meme bzw. die Entwicklungsstufen sehr viel mit dem Thema Agilität zu tun haben. Agilität basiert nämlich auf der Meta-Kompetenz aus einem System herauszutreten und nicht nur in diesem System zu lernen, sondern das System vollständig in Frage zu stellen und falls notwendig ein neues System ist erschaffen. – Agilität beginnt im Kopf und scheitert nicht selten an den vorherrschenden v-Memen eines Menschen oder einer Organisation, also an deren Kultur.

Damit gehört die Entwicklung unserer v-Meme bzw. die gesellschaftliche Ausbildung und Verbreitung „höherer“ Entwicklungsstufen zur Co-Evolution technischer Transformationen wie der Digitalen Transformation. Es ist an uns, ob wir diese Co-Evolution bewusst mitgestalten oder nur geschehen lassen, um eventuell später die Entwicklung zu bedauern.   

[1] Spiegel Online (2019) http://www.spiegel.de/kultur/gesellschaft/zukunftsanalyse-nach-jane-loevinger-weg-vom-leistungsideal-a-1248816.html

[2] Cook-Greuter S R (2008) Selbst-Entwicklung: 9 Stufen zunehmenden Erfassens

[3] Beck DE, Cowan CC (1995) Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Gb

[4] Wikipedia (2019) https://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Wilber, zugegriffen am 13.02.2019

[5] Veit Heiko (2018) Praxishandbuch Integrale Organisationsentwicklung – Grundlagen für zukunftsfähige Organisationen, Wiley-VCH Verlag, Weinheim

[6] GPM Studie (2015) https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/GPM/Know-How/GPM_Studie_Vermessung_der_Projekttaetigkeit.pdf

[7] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, 2. Auflage

[8] Santa Fe Institute (2019) https://www.santafe.edu/, zugegriffen am 12.02.2019

[9] Hausmann R, Hidalgo C A et al. (2015) The Atlas of Economic Complexity, Harvard University, MIT, Cambridge MA

[10] Oswald A, Müller W (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD, Norderstedt, Release 3 in Veröffentlichung

Governance: Die hohe Kunst der Führung von Gesellschaft, Unternehmen und Projekten.

In den letzten Jahren sind auf der Weltbühne Ereignissen geschehen, die den ein oder anderen innehalten lassen. Sie oder er, fragt sich, was läuft schief – hätte man es ändern können und wenn ja, wie: Sei es das Flüchtlingsthema und deren Behandlung in Europa, das Auftauchen der AfD, der Austritt Großbritanniens aus der EU, das Auftauchen des Narzissten Trump oder das des Sultans Erdogan, der Abgas-Skandal und die Skandale bei Großprojekten wie dem BER.

Es wäre vermessen, anzunehmen, dass ich auf all diese Ereignisse und deren eventuelle Verhinderung eine passende und vor allem vollständige Antwort habe. Jedoch glaube ich, dass es unter diesen Ereignissen, wie z.B. dem Austritt Großbritanniens aus der EU, Ereignisse gibt, die man bei entsprechender rechtzeitiger „Führung“ mit recht großer Wahrscheinlichkeit hätte verhindern können.

Dieser Blog-Beitrag versucht zu erläutern, warum ich diesen Glaubenssatz habe. Der Blog Beitrag steht in unmittelbarem Bezug zu meinem Blog Beitrag „Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation“. Ich verweise auch auf den Blog Beitrag zum Großprojekt BER „Made in Germany – Management am Scheideweg“. Der erste Beitrag betrachtet die Marx’sche Theorie im Lichte der Theorie der Selbstorganisation und der zweite Beitrag schildert wie das Mindset der BER Führungskräfte die Projekt-Governance des Großprojektes BER verunstaltet hat.

Ich verallgemeinere die dort beschriebenen Erkenntnisse zur Selbstorganisation und stelle folgenden Glaubenssatz auf: Selbstorganisation findet immer und überall statt. Die Systeme (Gesellschaft, Unternehmen, Projekte) bilden selbstorganisiert kollektive Muster aus. Die Ausbildung dieser Muster hängt von den zur jeweiligen Zeit wirkenden Rahmenbedingungen ab. Diese Rahmenbedingungen schränken die möglichen Freiheitsgrade des Systems ein, was wiederum die Muster der Selbstorganisation einschränkt. Rahmenbedingungen sind Gesetze, Strukturen und Prozesse sowie Visionen, Werte und Glaubenssätze aber auch das individuelle Handeln von „herausragenden“ Personen oder Kollektiven.

Individuelles und kollektives Handeln unmittelbar zu beeinflussen ist sehr schwierig, ggf. unmöglich, in jedem Fall äußert ineffizient. Diese Form von Führung über unmittelbare Einflussnahme, nenne ich „Führung im System“. Effizienter und auch effektiver ist die „Führung am System“. Verfassungen von Staaten sind z.B. Ausdruck dieser Führung am System. Sie geben einen Rahmen vor, in dem sich das System, also der Staat und die Gesellschaft bewegen können. Nachgelagerte Gesetze haben im Prinzip die gleiche Funktion. Die Verfassung ist sozusagen das Big Picture, die Vision, und die nachgelagerten Gesetze die untergeordneten „Zielkorridore“, in denen sich die Gesellschaft bewegen darf. Leider schießt die Gesetzgebung nicht selten über das Ziel hinaus, und reguliert in einem falsch verstandenen Führen das individuelle und kollektive Handeln im Detail. Wenn dies passiert, hat man eine Diktatur der Gesetze: Die Freiheitsgarde werden massiv beschnitten, und das System, insbesondere auch das soziale System, sucht sich neue Wege, Freiheitsgrade auszubilden. Die öffentlichen Diskussionen der letzten Wochen zum Thema Abschiebung, sind auch Ausdruck dieser Problematik: Jeder kennt wahrscheinlich einen Abschiebe-Fall, in dem intergrierte Mitbürger abgeschoben werden, weil das Gesetz es so vorsieht. Es stellt sich dann die Frage: Befördern die Gesetz Demokratie, Gerechtigkeit und Menschlichkeit oder behindern sie diese, weil sie nicht (mehr) zum gesellschaftlichen Kontext passen?

Mein Kollege Reinhard Wagner erläutert Governance und Management in seinem GPM Blog Beitrag „Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ [1] wie folgt:
„Governance und Management sind zwei sehr unterschiedliche Konzepte. Management plant und steuert die operative Ausführung von Aktivitäten (meine Anm.: Führen im System), wohingegen die Governance sich übergeordnet, d.h. strategisch und langfristig, um die Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Management kümmert (meine Anm.: Führen am System). So geht es bei Governance vor allem darum, strategische Grundsätze, Prinzipien, Regeln bzw. Leitlinien für das Management einer Organisation zu definieren. Diese sollen dem Management Orientierung geben, aber auch Leitplanken für dessen Aktivitäten setzen.“

Governance entspricht also dem „Führen am System“ und Management entspricht dem „Führen im System“. Diese bedeutet jedoch keineswegs, dass eine Governance einmal gesetzt wird und dann nie mehr auf Effizienz und Effektivität überprüft wird:  Governance dient dazu einerseits Freiheit zu geben und andererseits Stabilität anzustreben. Dementsprechend hat Governance auch immer einen Kontext in dem diese gültig ist bzw. zu dem sie passt.

Werden die Systeme selbst und deren Wechselwirkung immer komplexer, versagt irgendwann das „Führen im System“, also das Management. – Denn das „Führen im System“ erfordert sehr viel kleinteiliges Management (Micro-Management) mit dem großen Nachteil, dass die Führungskraft (Manager, Politiker) diese „Kleinteiligkeit“ sehr genau kennen muss. – Wenn die Führungskraft (Manager, Politiker) nicht über dieses „kleinteilige“ Wissen verfügt – was im Projekt, im Unternehmen oder gar im Staat, ja oft der Fall ist – ergeben sich Entwicklungen, die für die Führungskraft überraschend sind.

Und damit sind wir wieder bei unserem Ausgangspunkt angekommen: Hätte man z.B. den Brexit verhindern können. Ich glaube ja, wenn man die EU über Governance, nach den Prinzipien der Selbstorganisation, führen würde. D.h. es müssten Rahmenparameter, Kontrollparameter und Ordnungsparameter entwickelt werden, die Selbstorganisation ermöglichen (man siehe für die Erläuterung dieser Systemparameter meinen Blog-Beitrag „Karl-Marx und die Theorie der Selbstorganisation“)… Wir müssen ja nicht klüger sein als die Natur: Denn soweit wir dies wissen, führt uns die Natur über eine Governance, die nach den Prinzipien der Selbstorganisation wirkt.

Die EU hat seit 2005 eine Verfassung, die, so war es gedacht, auf dem Subsidiaritätsprinzip beruht. Das Subsidiaritätsprinzip bringt das Prinzip der Selbstorganisation der einzelnen Länder zum Ausdruck, wenn auch nicht in Form der o.g. Systemparameter: Die EU greift nur dort und dann in die Führung der einzelnen Mitgliedsstaaten ein, wenn dies (aus übergeordneter Sicht) erforderlich ist. Dieses Prinzip der Subsidiarität wird nur leider nicht wirklich gut von der EU gelebt.

Die EU- Verfassung verletzt schon rein äußerlich den Grundgedanken der Governance. – Governance zeichnet sich durch die Abwesenheit von Kompliziertheit aus. D.h. nicht, dass der Weg zu einer guten Governance einfach ist. – Das Ergebnis einer guten Governance, die sich an den Prinzipien der Selbstorganisation orientiert, ist zwar einfach, in dem nur relativ wenige System – oder Führungsparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) einzustellen sind. Gleichzeitig erfordert der Weg zu einer guten Governance ein Führen, das in einem hohen Maß von Muster-Wahrnehmung, von einem sehr guten Komplexitätsverständnis sowie von mutiger Intuition getragen wird.

Mit 475 Seiten ist die EU Verfassung ein mächtiges Stück „Kleinteiligkeit“, insbesondere wenn man sich vergegenwärtigt, dass die ursprüngliche Verfassung der USA nur wenige A4-Seiten umfasst.  So titelt die Zeit Online denn auch kürzlich erst: „Die EU braucht eine neue Verfassung“ [2]. Meine englischen Kollegen von der Association of Project Management (APM) haben den Zusammenhang von guter Governance und effizienter wie effektiver Führung wohl schon 2004 verstanden. Denn damals ist erstmals das Büchlein „Directing Change – A Guide to Governance of Project Management“ rausgekommen. Der wirklich wichtige Inhalt mit den Projekt-Governance Prinzipien findet auf 7 Seiten in der aktuellen Ausgabe seinen Platz! [3]

Wir konnten in den letzten Jahren aber auch beobachten wie nur wenige Worte die Bedeutung eines Ordnungsparameters bekommen haben (Ordnungsparameter sind die Parameter einer guten Governance, die einem System eine Ausrichtung geben). Obama hat mit seinem „Yes, we can!“ die Werte des Aktiven, Gestaltenden und des Gemeinschaftlichen angesprochen. In der Sprache des Bewusstsein- und Kulturmodells Spiral Dynamics [4] spricht man von Ausprägungen der Werte-Meme „orange“ (aktiv, gestaltend) und „grün“ (gemeinschaftlich, wir-orientiert). Trump hat sich einen anderen Ordungsparameter gegeben: „America first!“: Macht, Rücksichtslosigkeit, Arroganz gepaart mit meinem Ansatz von Mystik indem er „alternative Fakten“ einführt und Amerika als Heilsversprechen stilisiert und damit eine selbstverständliche Ordnung wieder herstellen will. In der Sprache von Spiral Dynamics spricht man von den Werte-Memen „purpur“ (mystisch) und „rot“ (macht-orientiert) sowie „blau“ (Ordnung). Auch unsere Bundeskanzlerin hat sich im Rahmen der Flüchtlingsthematik eines Ordnungsparameters bedient: „Wir schaffen dies schon!“ Sie adressiert damit in erster Linie unseren Gemeinschaftssinn. In der Sprache von Spiral Dynamics entspricht dies dem „grünen“ Werte-Mem (gemeinschaftlich, empathisch).

Diese Meme sind für ein Individuum Ausdruck seines Bewusstseins und für ein Kollektiv Ausdruck seiner Kultur. Die verschiedenen Meme gehören mehr oder weniger stark zu unserer Persönlichkeit. Obama spricht mit seinem Ordnungsparameter andere Personen an als Trump. Personen, die z.B. vorwiegend durch die Meme purpur (mystisch), rot (Macht) und blau (Ordnung) in ihrem Handeln „geführt“ werden, lassen sich gut durch (politische) Führungskräfte mit entsprechenden Werte-Memen führen.

Wenn Werte-Meme fehlen, so hat dies auch Konsequenzen: Im Fall der Flüchtlingsthematik fehlte in der Anfangsphase das orangene und das blaue Mem. – Mit den entsprechenden uns allen bekannten Konsequenzen. Manchmal hat das Fehlen von Werte-Meme oder das selektive gezielte Einsetzen von Werte-Memen eine erstaunliche Wirkung: Im Falle der Auseinandersetzung von Trump mit dem koreanischen Diktator Kim hat Trump diesen mit seinen eigenen Waffen geschlagen, denn die Werte-Meme beider Personen zeigen sehr ähnliche Ausprägungen. Hingegen konnte Obama mit seinen Werte-Memen bei Kim keine Wirkung hervorrufen. Man kann sich auch Fragen, ob die Werte-Meme mit denen die EU zur Zeit mit Trump versucht wirksam zu kommunizieren, geeignet sind beim ihm Wirkung hervorzurufen.

Der EU fehlt ein geeigneter, die EU einigender Ordnungsparameter, der im Idealfall alle Werte-Meme enthält, denn es sollen sich alle Nationen und deren unterschiedliche Gruppierungen in diesem Ordnungsparameter wiederfinden. – Damit kann man vielleicht nachvollziehen, dass der Ordnungsparameter eine gewisse Einfachheit haben muss, aber sehr schwer zu finden ist. Gleichwohl wäre es die oberste Aufgabe der EU diesen Ordnungsparameter und natürlich auch die beiden anderen Parametertypen, Kontroll- und Rahmenparameter, zu finden. Bei der Gestaltung der Flüchtlingsthematik spielen alle Parameter eine große Rolle, insbesondere auch die Gestaltung des oder der Rahmenparameter, also die Behandlung der Grenzen und des damit verbundenen Umfeldes.

Werte-Meme können wie in den obigen Beispielen geschildert als Ordnungsparameter wirken, in vielen Fällen wirken sie auch als Kontrollparameter: Gesellschaften, Gesellschaftsbereiche oder gesellschaftliche Gruppen lassen sich recht gut in ihrem Handeln durch ihre Werte-Meme verstehen. Die Werte-Meme z.B. der Wähler der Grünen sind mit Sicherheit andere als diejenigen der AfD-Wähler: Hier wirken eventuell die Werte-Meme „grün“ mit (etwas) „orange“ dort die Werte-Meme „blau“ mit (etwas) „rot“. Es wäre fatal beide Werte-Konstellationen gegeneinander auszuspielen oder zu sagen, dass die eine Werte-Konstellation „mehr Wert“ ist als die andere. Vielmehr ist es die Führungsaufgabe der Politik nach Maßnahmen zu suchen, die das Bedürfnis beider Werte-Konstellation berücksichtigt. Diese Maßnahmen sind jedoch keine „kleinteiligen“ Micro-Management Aktivitäten, sondern erfordern Führen mittels Governance.

Falls die Politiker dieser Führungsaufgabe nicht gerecht werden, dann suchen sich die sozialen Gruppen über Selbstorganisation ihren eigenen Weg. – Selbstorganisation ist nicht per se gut, sie kann ins Desaster führen. Dies erfahren wir fast täglich in den medialen Berichten. Entscheidend ist, dass die Politiker wahrnehmen, dass sie mit ihrem Verhalten zu solchen Entwicklungen nicht unwesentlich beitragen. Und zwar dann, wenn die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen – objektiv oder gefühlt -, die vorherrschenden Werte-Meme (die Kontrollparameter) einer gesellschaftlichen Gruppierung verletzen. Aus meiner Sicht haben der Brexit und das Auftauchen der AfD sowie die jüngsten Gewaltausschreitungen bei uns gleiche fundamentale Ursachen: Es gibt in England wie bei uns einen nicht geringen Anteil an Menschen für die Sicherheit und Ordnung (Werte-Mem „blau“) eine große Bedeutung hat, ggf. gepaart mit einem gewissen Anteil an „rot“ (Macht) und „purpur“ (Mystik). Es fehlen weitgehend „orange“ (gestalten, unternehmen) und „grün“ (Gemeinschaft, Empathie). Entscheidend ist, dass Werte-Mem Konstellationen, denen eine oder mehrere Farben fehlen, Instabilität in sich tragen. In der Sprache von Spiral Dynamics fehlt das „Integrale“. Das „integrale“ Ausbilden aller Werte hat viel mit dem sozialen Kontext, der Bildung, und nicht zu unterschätzen, auch mit den materiellen Gegebenheiten (Einkommen, Vermögen) zu tun. (Wie man am Beispiel Trump sehen kann, kann, man reich sein, und doch über kein integrales Werte-System verfügen.) – Menschen, die um „ihre Existenz“ kämpfen müssen, denen rührt jede Form von Unsicherheit an „ihrer Existenz“. So gesehen erzeugt die Ineffizienz und Ineffektivität der EU und das Auftauchen der Flüchtlinge Unsicherheit. – Und dies führt zum Einsetzen von „unkontrollierter“ Selbstorganisation. Also einer Selbstorganisation, die nicht mittels Governance geführt wird. – Man spricht auch von kritischer Selbstorganisation: Ab einem bestimmten Punkt tritt die kritische Selbstorganisation ein und sie ist dann nur noch schwer zu stoppen.

Mein Appell an die Politiker ist deshalb: Reduzieren Sie das „kleinteilige“ Management zu Gunsten eines integralen Denkens in großen Bildern und gestalten Sie eine wirksame Governance auf EU wie auf Landes-Ebene. Mit diesem Appell verbunden ist auch die Erkenntnis, dass einer Transformation unserer Gesellschaft, eine Transformation der Politik vorausgehen muss, denn die Politik bzw. die Politiker sollen ja führen. Es stellt sich also als erste Frage nicht, wie wir die Gesellschaft transformieren, sondern wie die Politik zu transformieren ist.

[1] Reinhard Wagner (2015) Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ im Blog http://gpm-blog.de/project-governance-eine-aufgabe-des-topmanagements

[2] Steffen Dobbert und Stefan Lorenzmeier (2018) Die EU braucht eine neue Verfassung in der ZEIT Online https://www.zeit.de/politik/2018-06/europaeische-integration-eu-verfassungaenderung-recht-asylpolitik

[3] APM Association of Project Mangement (2018) Directing Change – A guide to Governance of Project Management, www.apm.org.uk

[4] Alfred Oswald, Jens Köhler, Roland Schmitt (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer