Liebesaffären in der Projektarbeit – Hypnosystemisches Arbeiten und Management 4.0

Unlängst habe ich von meiner Kollegin Sonja Armatowski, die als systemischer Coach in Projekten arbeitet, das Buch „Liebesaffären zwischen Problem und Lösung, Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten“ von Gunther Schmidt [1] aus dem Jahre 2004 geschenkt bekommen. Dies ist ein Buch, das trotz seines Alters nichts an Aktualität verloren hat, und gerade für Führung und Management viele wertvolle Erkenntnisse bereit hält. Mit diesem Blog Beitrag möchte ich dies verdeutlichen.

Gunther Schmidt [2] ist innerhalb des deutschsprachigen Raumes sicherlich der bekannteste Experte für (systemische) Hypnotherapie. Seine Arbeiten beruhen auf den Hypnosetechniken von Milton Erickson. – Milton Erickson gehört neben Gregory Bateson, Virginia Satir und Fritz Perls zu den genialen Modelgebern des NLP [3]. Schmidt’s Buch enthält deshalb sehr viele implizite und explizite Verbindungen zum NLP.

Schmidt schreibt zum Titel seines Buches: „<der Titel> eben darauf hinweisen soll, wie „Problemmuster“ und „Lösungsmuster“, erfreuliche über ihr ursprüngliches Wesen hinausgehende Entwicklungen (im schönsten Fall „Liebesbeziehungen mit Folgen“) anregen können.“ Dem aufmerksamen Leser dürfte nicht entgangen sein, dass er im Titel von „Liebesaffären“ und im Text von „Liebesbeziehungen“ spricht. Beide Begriffe bezeichnen wohl unterschiedliche Kontextstereotype. – Schmidt wäre wohl kein Experte für Hypnosearbeit, wenn er den Titel nicht mit Bedacht ausgewählt hätte. – Der Titel erzeugt nämlich eine enorme Aufmerksamkeit und fokussiert über die damit verbundenen „romantisierenden“ [1] Gefühle. – Und genau um Aufmerksamkeit und Fokus geht es; sie sind die Schlüsselbegriffe in der Hypnosetherapie. Die Abbildung eines Clowns im Buch Cover trägt zur (weiteren) Irritation und letztendlich zur Fesselung bei. – Eine wichtige Interventionstechnik in der systemischen Hypnotherapie.

Und damit sind wir beim Kern, warum ich das Buch und einige seiner Inhalte für diesen Block ausgewählt habe. Das Buch enthält neben Kapiteln zur Anwendung in der systemischen Psychotherapie auch Kapitel zur Anwendung in Teams und Organisationen. – Schmidt verweist direkt am Anfang seines Buches auf Zusammenhänge zur Theorie der Selbstorganisation, insbesondere auch zur Synergetik, die einer der vier Basisbausteine des Management 4.0 [4] darstellt.- Die anderen drei sind Mindset-Entwicklung, Skalierung und Neuroleadership. Die Fachsprache von Schmidt verwendet nicht selten Begriffe der Synergetik. So schreibt er zum Beispiel im Kontext der Hauptaufgaben von therapeutischen Interventionen „Es soll erreicht werden, dass Klienten und Therapeuten ihre Aufmerksamkeit so intensiv als irgend möglich … auf die kontext-angemessenen Zielpotentiale fokussieren können. So soll eine Art Attraktorkraftfeld für das Lösungserleben geschaffen werden (wie bei der Synergetik), das immer stärker („Schneeballeffekt“) Feedbackschleifen unterstützt, die wieder das Kraftfeld des Lösungserlebens weiter verstärken.“ – Attraktor ist ein Begriff aus der Komplexitätstheorie. Er steht für einen dynamischen Zustand, auf den ein System sich hinbewegt oder hier hinbewegen soll. Die Fokussierung auf kontext-angemessene Zielpotentiale stellt den sogenannten Ordnungsparameter [5] dar, der zum Attraktor führt. – Damit ergibt sich noch eine Verbindung zum Titel des Buches bzw. zur Liebe: Liebe ist ein solcher Ordnungsparameter, der auf die Geliebte (den Geliebten) hinführt.- Entsprechende Neurotransmitter sorgen dafür, dass die Aufmerksamkeit extrem gebündelt wird. Nicht umsonst sagt man „Liebe macht blind“. – Liebe ist also eine Form von Trance bzw. Hypnose. – Schmidt hat genau diese Wirkung des Wortfeldes Liebe-Liebesbeziehung-Liebesaffäre im Titel sprachlich genutzt, um eine Fokussierung auf sein Buch zu erreichen.

Die Verwendung der Gedanken aus der Theorie der Selbstorganisation ist schon recht erstaunlich, zumal Haken und Schiepek die Theorie der Selbstorganisation für psychische und soziale Systeme erst im Jahre 2006/2011 in einem umfangreichen Buch [6] einem breiteren Publikum zugänglich gemacht haben. 

Schmidt führt an verschiedenen Stellen aus, dass „Unter Hypnose …generell der interaktionelle Prozess der systematischen Fokussierung von Aufmerksamkeit verstanden <wird>, welcher auf willkürlicher, besonders aber auf unwillkürlicher Ebene das Erleben gestaltet.“  Oder anders ausgedrückt, Hypnose versucht mittels Interventionstechniken die Aufmerksamkeit so stark zu bündeln (siehe auch obiges Zitat), dass ein neuer Ordnungsparameter entsteht, der neue Lösungsräume eröffnet. Die Interventionstechniken helfen als Rahmen- und vor allem Kontrollparameter von derzeitigen Problem-Ordnungsparametern zu neuen Lösungs-Ordnungsparametern zu wechseln. Das Buch von Schmidt erläutert zum einen diesen Zusammenhang und zum anderen vor allem die vielen möglichen vom Kontext abhängigen Interventionstechniken, um Aufmerksamkeit und Fokus zu erzeugen.

Der Zusammenhang zum Agile Management 4.0 [4] ist jetzt vielleicht schon fast greifbar. Ich wende das obige Zitat zum „Attraktokraftfeld“ auf den agilen Handlungsrahmen Scrum an, in dem ich einige Wortersetzungen mache:

„Es soll erreicht werden, dass Development Team und Produkt Owner mit Hilfe des Scrum Masters ihre Aufmerksamkeit so intensiv als irgend möglich … auf die kontext-angemessene Produktvision fokussieren können. So soll eine Art Attraktorkraftfeld für das Lösungserleben (für alle Stakeholder) geschaffen werden, das immer stärker („Schneeballeffekt“) Feedbackschleifen unterstützt, die wieder das Kraftfeld des Lösungserlebens (für alle Stakeholder) weiter verstärken.“

Ich glaube, dass damit der Zusammenhang von systemischer Hypnotherapie und Agile Management 4.0 greifbar wird. Tatsächlich findet man in Schmidt’s Buch unzählige Beispiele, die im Management 4.0 ihre Entsprechung haben. – Er selbst wendet seine Erfahrungen und Erkenntnisse auf Teams und Organisationen an; sehr ähnlich zu den im Management 4.0 praktizierten.

Auf dieser Basis wird auch sehr schnell verständlich, warum viele agile Handlungsrahmen in Theorie und Praxis nur wenig mit Selbstorganisation, die Hochleistung ermöglicht, zu tun haben: Den agilen Führungskräften wie z.B. Product Owner und Scrum Master fehlt meistens die Kompetenz, für Aufmerksamkeit und Fokus zu sorgen; also ihre Interventionen so zu gestalten, dass sich eine Produktvision, also der Ordnungsparameter, aus dem Team für alle Stakeholder selbstorganisiert entwickelt. – Management 4.0 und damit Agilität, haben also viel mehr mit hypnosystemischer Arbeit zu tun, als mit dem vorgegebenen „korrekten“ Ausführen von Agilen Handlungsrahmen.  – Aus diesem Grunde sind die agilen Techniken der unwichtigste Faktor unter den wichtigen Faktoren: Das Verständnis für die Wirkzusammenhänge der Selbstorganisation ist hundertmal wichtiger, das Mindset ist sogar tausendmal wichtiger!   

[1] Schmidt G (2017) Liebesaffären zwischen Problem und Lösung, Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten, Hypnotherapie, systemische Therapie, Beratung, 7. Auflage (1. Auflage von 2004), Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg

[2] Wikipedia (2019a) https://de.wikipedia.org/wiki/Gunther_Schmidt_(Mediziner), zugegriffen am 30.04.2019

[3] Mohl A (2010) Der große Zauberlehrling. Das NLP-Arbeitsbuch für Lernende und Anwender. Teil 1 und Teil 2. Junfermann Verlag

[4] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0“, BoD, Norderstedt

[5] Oswald A, Köhler J, Schmitt R. (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg, auch in Englisch verfügbar: Project Management at the Edge of Chaos (2018), Springer, Heidelberg

[6] Haken H, Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe-Verlag, Göttingen

Made in Germany – Management am Scheideweg

Im Spiegel, Ausgabe 34/2017, wird unter dem Titel „Made in Germany“ das Desaster des Berliner Flughafen Baues BER beschrieben.

Ich kann nicht beurteilen, ob die Darstellungen der Wahrheit entsprechen, gehe aber davon aus, wenngleich dies für die nachfolgenden Betrachtungen unerheblich ist. Wir nehmen einfach mal an, dass die Beschreibung des Spiegels ein Beispiel skizziert, wie es in der Praxis sein könnte. Gleichwohl ist mir kein Beispiel aus meiner Praxis bekannte, das so konsequent Verhaltensweisen aufweist, wie sie im Falle des BER wohl aufgetreten sind. Einzelne Facetten dieser Verhaltensweisen finden sich jedoch immer wieder in Projekten.

Schauen wir uns das Beispiel des BER aus meiner Brille an.

In meiner Beratungs- und Trainingspraxis verwende ich u.a. zur Beschreibung von Management 4.0 eine Faustregel, die aus drei Faktoren besteht:

Management = Mindset * Governance * Arbeitstechnik.

Die drei Faktoren Mindset, Governance und Arbeitstechnik werden in dieser Faustregel durch Multiplikationszeichen verbunden. Die „Größe“, also Effizienz und Effektivität, von Management wird also durch das Mindset (die innere Haltung), das Setzen geeigneter Leitplanken (Governance) und durch ein oder mehrere Arbeitstechniken bestimmt. Das Mindset wird durch ein Modell, die Dilts Pyramide, beschrieben. Mit dem zentralen Modell der Dilts Pyramide lässt sich zu den einzelnen Ebenen der Dilts Pyramide unter Verwendung weiterer Modelle, die innere Haltung von einzelnen Personen, die Haltung eines Teams oder die Kultur einer Organisation oder einer ganzen Gesellschaft ziemlich gut beschreiben. Ich verweise auf das Buch „Projektmanagement am Rande Chaos“ und darin enthaltene Verweise auf weiterführende Literatur. Die Governance, also die Ausgestaltung der Führung mittels Leitplanken, in denen sich ein Team oder eine Organisation bewegen soll, hängt natürlich in seiner ausgebildeten Struktur und Dynamik von dem jeweiligen herrschenden Mindset ab. Die Leitplanken führen unmittelbar zu Vorgehensmodellen oder Handlungsrahmen, die verschiedene einzelne Arbeitstechniken bündeln.

Im Agilen Management 4.0 entspricht das Mindset einem Agilen Mindset, in dem auf der Ebene der Werte und Glaubenssätze, Werte wie Offenheit, Vertrauen, Transparenz, Fokus, Mut und Commitment zu finden sind. Als einer der zentralen Glaubensätze ist dort auch angesiedelt „Teams zeigen Hochleistung, wenn man sie zur Selbstorganisation führt“. Deshalb orientiert sich die Governance im Management 4.0 daran, eine Organisation (Team, Abteilung, Unternehmen) zur Selbstorganisation zu führen. Arbeitstechniken werden so ausgewählt, dass sie das Mindset und die Governance entsprechend unterstützen und fördern.

Im Gegensatz zum Management 4.0 wird in den Unternehmen oder der öffentlichen Verwaltung nach wie vor ein Management praktiziert, das beliebig weit von einem Management 4.0 entfernt ist. Nehmen wir auch hier wieder für das Mindset nur die Ebene der Werte und Grundannahmen, so herrschen nach wie vor Macht, Misstrauen, Intransparenz, kein Fokus (u.a. heißt dies, dass die Mitarbeiter auf vielen Hochzeiten tanzen), Angst und eine dementsprechend geringe Verbindlichkeit vor. Die Governance wird u.a. von dem Glauben beherrscht, dass Prozesse und Strukturen Sicherheit und Stabilität geben. Entsprechend sind auch die einzelnen Techniken ausgerichtet, sei es, um nur zwei Beispiele zu nennen, dass man an die Sinnhaftigkeit von „stabilen“ Projektplänen als Steuerungsinstrument von komplexen Vorhaben glaubt oder auch die von individuellen Zielvereinbarungen zur Entwicklung von Teams.

Die Umsetzbarkeit von Agilem Management wird dann oft daran gemessen, ob sich diese, in solch „aberwitzigen verbogenen“ Made-in-Germany Struktur anwenden lässt. Falls nicht, ist das Agile Management nicht praktisch. Es kommt aber selten jemand auf die Idee, die zugrundeliegende Organisation im Mindset und der damit verbundenen Governance grundsätzlich in Frage zu stellen.

Die Geschichte des BER ist, aus meiner Sicht, die Geschichte einer solch „aberwitzigen verbogenen “ Made-in-Germany Struktur.

Nach der Schilderung des Spiegels, hat das Ganze seine Wurzel in dem Mindset von Herrn Wowereit, der als politische Führungskraft vom Spiegel durch Sätze, wie folgt, charakterisiert wird:

„Ich bin der Koch, du bist der Kellner.“

„So, Freunde, ab heute gelten andere Regeln. Ich bin der, der hier bestellt – und ihr wollt uns ja sowieso nur von vorn bis hinten betrügen.“

Es ist unschwer zu erkenne, dass solch ein Mindset von Macht, Arroganz, Selbstüberschätzung, Narzissmus, Abwertung des Anderen, Misstrauen und damit der völligen Abwesenheit von Führungskompetenz gekennzeichnet ist.

Da ein solches Mindset in der direkten Kommunikation, aber auch in der bewussten wie unbewussten Ausgestaltung der Governance, verherrende Folgen haben muss, wäre eine mentale Veränderungsarbeit an der Führungskraft unabdingbar. Da diese Arbeit, wenn sie denn überhaupt von Erfolg gekrönt wäre, erst nach Jahren der Veränderungsarbeit Erfolg zeigen dürfte, bleibt in solch einem Fall lediglich das Absetzen der entsprechenden Führungskraft als alleiniges Mittel. Dies setzt natürlich voraus, dass diejenigen, die im politischen Umfeld die Verantwortung für die Besetzung tragen, den Mut haben, unbequeme Konsequenzen zu ziehen. Im vorliegenden Fall, wie aber auch in verschiedenen Beispielen der letzten Jahre der „freien“ Marktwirtschaft, sind mit solchen Fehlbesetzungen leider Milliarden Euro zu Lasten der Steuerzahler verbunden. Leider werden die Verantwortlichen selten zur Verantwortung gezogen, denn an anderer Stelle fürchtet man daraus abgeleitete Ansprüche, die dann zu weiteren Ruf- und Finanzschäden führen könnten.

Dass wenig Transparenz bezüglich der Persönlichkeitsmerkmale und der Kompetenzen der Führungskräfte besteht, zeigen die im Spiegel angeführten Besetzungen zu nachgeordneten Führungskräften im BER.

Der Spiegel schreibt u.a. zum Rollenverständnis der BER Geschäftsführer Schwarz und Körtgen: „Wie Ihnen sicherlich bekannt sein dürfte“, schreibt Schwarz, „ist mein Kollege Herr Körtgen primär für Planung und Bau BBI zuständig. …“. Dies zeigt wie neben Macht und Arroganz, Silo-Denken die nächste Führungsebene beherrscht hat bzw. evtl. noch weiter beherrscht.

Dies ist sicherlich keine ungewöhnliche Ausprägung von Werten in Führungsebenen, beginnend mit den Werten für die Herr Wowereit steht, wenngleich sie in dieser geballten Vehemenz und Kombination nicht so oft zu finden sein dürfte.

Auffallend ist auch die Auswahl von Herrn Mehdorn als Führungskraft durch die Politik und die Beschreibung seines Verhaltens:

„….. Er trommelt mit den Fingern …“ „…Leute, die mit Mehdorn gearbeitet haben, sagen ungefähr dasselbe in vielen Variationen. Dass er ein Energiebündel sei, ein Kraftpaket …“ „…Er ist ein Antreiber, der „Sprint“-Programme verkündet…“

In diesem Fall ist die Politik wohl einer mentalen Verzerrung, dem Halo-Effekt unterlegen, verbunden auch noch mit einer verzerrenden Repräsentationsheuristik (man siehe hierzu auch das Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“): Herr Mehdorn hat wohl, aus Sicht der Politik, schon so manches Unternehmen aus dem Sumpf geführt (was vielleicht der ein oder andere auch anders sehen mag). – Dann wird er dies auch im Falle des BER schaffen und er ist energiegeladen, das ist die beste Voraussetzung steckengebliebene Projekte wieder in Gang zu bringen. Dies zeigt, dass Projekterfahrung (keine Linienmanagement Erfahrung!) für komplexe Flughafen-Bauvorhaben und die nötige Umsicht in der Regulierung von sozialer und technischer Komplexität offensichtlich keine Rolle bei der Auswahl der Führungskraft gespielt haben können.

Aufgrund dieser Beispiele darf man sicherlich feststellen, dass das Mindset der Führungskräfte des BER von Narzissmus, Arroganz und Selbstüberschätzung, sowie einer großen Portion von Engstirnigkeit und Silo-Denken beherrscht wurde (bzw. wird?). Komplexe Vorhaben erfordern hingegen Offenheit und vernetztes systemisches Denken und Handeln, verbunden mit einer gehörigen Portion an Selbstreflexion und Demut sowie der Einsicht in eigene Kompetenzgrenzen.

Auf der Basis des geschilderten Mindset bildet sich nahezu automatisch eine gelebte Governance aus, die sich, wie der Spiegel auch schildert, durch einige zentrale Leitplanken charakterisieren lässt:

  • Die Abschaffung eines kompetenten Generalunternehmers und der damit verbundene Verlust einer Verantwortungshierarchie münden in ein „viele Köche kochen an der selben Suppe.“ – U.a. gab es wohl einen ganzen Zoo an Architektur-, Planungs- und Beratungsunternehmen.
  • Es wird im „klassischen“ Auftraggeber-Auftragnehmer Verhältnis gehandelt: Der Auftraggeber schiebt die Verantwortung „erpresserisch“ auf den Auftragnehmer. Er mischt sich in dessen Arbeit ein, und erzeugt für sich selbst keine Verbindlichkeit in den Anforderungen, fordert aber gleichzeitig Verbindlichkeit in Zeit, Budget und Qualität vom Auftragnehmer.
  • Die Komplexität der Anforderungen wird einfach „rosarot ausgeblendet“, dies führt zu einem Handeln nach „Gutsherrenart“; es werden einfach nach Gutdünken neue Anforderungen geschaffen oder Anforderungen umformuliert, je nach neuen „Erkenntnissen“.
  • Die ausführenden Unternehmen bzw. Teams verlieren den Glauben in Führung und Planung und entscheiden völlig selbständig ohne entsprechenden Gesamtüberblick über ihre Aktivitäten.

Zusammenfassend kann man sagen: Das geschildert Mindset und die daraus entstandenen Governance Leitplanken sind völlig ungeeignet ein komplexes Projekt erfolgreich zu Ende zu führen, sie führen nahezu automatisch ins „Chaos“. Jegliche Form von Arbeitstechniken, wie z.B. die Ermittlung des Projektfortschritts und der Meilensteinplanung sind wirkungslos und sind zum Scheitern verurteilt. – Dies konnten wir ja, nahezu täglich, in den öffentlichen Nachrichten der letzten Jahre recht gut mitverfolgen.

Es bleibt die vage Hoffnung, dass sich eine in zehn Jahren etablierte Projektkultur korrigieren lässt und auch mutig korrigiert wird, indem man einfach mal das Gegenteil von dem macht, was man bisher für richtig gehalten hat.

Agile Management und Digitalisierung, passt dies überhaupt zusammen?

Agile Handlungsrahmen wie Scrum und Kanban sind genau deswegen entstanden, weil man Ende des 20zigsten Jahrhunderts wieder zurück wollte zum Wesentlichen:

  • Befriedigende Arbeit,
  • Kontakt zum Kunden,
  • Weniger Technokratie und Methodenwahn,
  • Sehen und fühlen, was man innerhalb einer bestimmten Zeit erreicht hat.

Hieraus sind dann die sehr haptischen Werkzeuge wie das Task Board oder andere kleine Werkzeuge entstanden, die Teammitglieder in realen Präsenztreffen interaktiv und gemeinsam anwenden.

Digitalisierung bringt oftmals das Gegenteil mit sich, nämlich Virtualität im Leben und in der Kommunikation (u.a. virtuelle Teams), hervorgerufen durch die Verwendung digitaler Werkzeuge.

Digitalisierung ist ein ganz klarer Komplexitätstreiber; sie erzeugt einerseits neue Verbindungen (u.a. über Social Media), bringt teilweise Vorgänge ans Licht, die vorher nicht sichtbar waren (u.a. Big Data Auswertungen), andererseits versteckt sie Vorgänge und erlaubt Aktivitäten, die man vorher überhaupt nicht kannte oder so nicht kannte (u.a. elektronische Wahlhelfer). Wie mein Sohn Yannick Oswald an anderer Stelle ausgeführt (yannickoswald.de), entstehen Netzwerke, deren Charakteristiken man prinzipiell zwar schon kannte, die heute jedoch einen weltumspannenden Charakter und damit auch eine neue Qualität haben

Agiles Management wurde als Antwort auf eine zunehmend komplexere Welt gegeben. Man siehe hierzu unser Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“ und das in der Veröffentlichung befindliche Buch „Management 4.0 – Handbook for Agile Practices“ der GPM Fachgruppe Agile Management. – Hierbei kommen u.a. folgende zwei zentrale Prinzipien zum Einsatz: Abschotten von wertvernichtender Komplexität und Ausbildung wertschöpfender Komplexität über Selbstorganisation in einem Team, deren Teammitglieder sich „anfassen“ können.

Es stellt sich also einerseits die Frage, muss Agiles Management anders aussehen, wenn Komplexität zunehmend durch Digitalisierung getrieben wird und wenn ja, wie. – Und andererseits, wie kann Digitalisierung möglichst viel wertschaffende und möglichst wenig wertvernichtende Komplexität erzeugen. Welche Formen von Digitalisierung erzeugen oder unterstützen Selbstorganisation? Und welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die Führung?

Digitalisierung ist meines Erachtens (mindestens) durch folgende Hauptbereiche gekennzeichnet:

  • Automatisierung der industriellen Wertschöpfung, dies läuft derzeit (im engeren Sinn) unter dem Schlagwort Industrie 4.0, also Anreicherung der industriellen Wertschöpfung mit digitalen Werkzeugen (u.a. Roboter) und deren Vernetzung. – Die IT-Arbeitswelt (Software, Hardware) gehört (unter diesem Blickwinkel) seit jeher zur digitalen Arbeitswelt. Die bisherigen nicht-IT getriebenen Bereiche der industriellen Wertschöpfung werden diesen Umbruch am stärksten spüren. Evtl. gilt dies auch für das (Projekt) Management. – Mir sind hierzu noch kaum Aussagen zu den Auswirkungen bekannt, sieht man einmal davon ab, dass Führungskräfte sich mit digital natives „auseinandersetzen müssen“.
  • Anreicherung von Produkten um smarte Eigenschaften (u.a. das Bett, das einem beim gesunden Schlafen hilft, der Kühlschrank, der sich selbständig füllt): Hierbei werden die Produkte mit digitalen Eigenschaften angereichert und mit dem Internet verbunden. In Konsequenz sind alle so mit dem Internet verbundenen Produkte auch prinzipiell über das Internet zugänglich. Hieraus entstehen neu Möglichkeiten und Gefahren. Das Auto, das über ein WLAN verfügt und sich bei Problemen selbständig mit der Werkstatt verbindet aber auch jederzeit lokalisierbar ist oder das smarte Haus, das in seinen verschiedenen Funktionen über Internet steuerbar ist und damit auch „angreifbar“ wird.
  • Neue digitale Produkte, hierzu zähle ich auch autonom fahrende Autos und die iWatch von Apple, aber auch neue Produkte wie Drohnen für den „Hausgebrauch“, smarte Medizintechnik, die uns ständig „überwacht“, aber auch diverse Apps, die unsere sozialen Aktivitäten einem social feedback zugänglich machen (z.B. die App, die unsere Kontakte im Dialog aufnimmt und ggf. analysiert, und anderes mehr, man siehe u.a. www.humanyze.com). Hier ist der Übergang zu der vorherigen Kategorie sicherlich fließend. Verbunden werden diese beiden Kategorien auch durch sogenannte „disruptive“ Innovationen. Agiles Management selbst kann man als disruptive soziale Innovation (Social Technology) bezeichnen.- Denn mit weniger Ressourcen (Prozessen, Strukturen, Werkzeugen) werden qualitativ und quantitatv bessere Ergebnisse erzeugt, das Hauptkennzeichen disruptiver Innovationen. Oder, vielleicht ein ähnlich (unbekanntes) Beispiel für eine Disruption; das Internet hat auch im Bereich der Telefonie zu einer Disruption geführt: Denn zukünftig werden sicherlich alle Telefonkommunikationen auf IP-Technologie umgestellt sein, damit verschwinden altbekannte Telefon-Technologien vollständig. Da die IP-Technologie in allen Bereichen digitaler Kommunikation eingesetzt wird, entfallen frühere Telefonietechnologien und die gleichen Ressourcen können zu geringeren Kosten mehrfach genutzt werden.
  • Die letzte Kategorie baut in einem gewissen Maße auf den vorherigen Kategorien auf, denn sie ist nur möglich, wenn viele Personen oder (stellvertretend) digitale Produkte über das Internet Daten bewusst oder unbewusst eingeben und austauschen sowie diese Daten anderweitig als Information verarbeitet werden und zu Wissen werden. Dies ist die Kategorie „Big Data“. Sie ist für uns durch die sozialen Netzwerke und Plattformen à la Amazon, Google, Facebook usw. sichtbar. Sichtbar heißt in diesem Fall, dass wir lediglich die Spitze des Eisbergs sehen, jedoch keineswegs seinen gesamten Umfang.

Schauen wir uns die letzte Kategorie etwas genauer an:

Einher mit der Technisierung (d.h. den digitalen Schaltungen) der Digitalisierung geht die zunehmende algorithmische Modellbildung oder Mathematisierung, die vereinfacht und schlagwortartig oft unter dem Begriff der Artifical Intelligence zusammengefasst wird. Dies betrifft nahezu alle Bereiche der Digitalisierung. Cathy O’Neill hat sehr engagiert und eindrucksvoll die schon heute vorhandenen Konsequenzen für die amerikanische Gesellschaft aufgezeigt (Cathy O’Neil, Weapons of Math Destruction, How Big Data Increases Inequality and threatens Democracy, Penguin Random House, UK 2016, https://www.amazon.de/Weapons-Math-Destruction-Increases-Inequality/dp/0241296811/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1488042721&sr=8-1&keywords=weapons+of+math+destruction). Hiernach werden inzwischen alle Bereiche von der Mathematisierung durchzogen, teilweise mit katastrophalen gesellschaftlichen Folgen: Modelle unterscheiden zwischen Arm und Reich und vergeben auf dieser Basis fragwürdige Kredite, Modelle entscheiden über bildungsarm und bildungsnah und entscheiden auf dieser Basis auf welcher Universität man eine Chance hat bzw. wie sich der Studentenkredit zu Ungunsten der Studenten vergeben lässt. Diese Modelle sind keineswegs besonders kompliziert, sie entziehen sich aber, dadurch, dass sie intransparent arbeiten, der Nachvollziehbarkeit oder gar Beeinflussbarkeit.

In Deutschland sieht Yvonne Hofstetter (https://www.amazon.de/s/ref=nb_sb_noss_2?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&url=search-alias%3Daps&field-keywords=Yvonne+Hofstetter) gar die Demokratie in Gefahr; und dieser Gedanke ist gar nicht so abwegig. Denn diese Daten- und Modell-Intransparenz erzeugt auch intransparente gesellschaftliche Prozesse und Strukturen, die sich jeglicher Kontrolle entziehen und damit wird ein wesentliches Tor für populistische oder diktatorische Aktivitäten geöffnet.

Christoph Kucklick sieht diese Gefahren für Gerechtigkeit und Demokratie ebenfalls, und setzt in seinem Buch „Die Granulare Gesellschaft“ (https://www.amazon.de/s/ref=nb_sb_ss_c_1_10?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&url=search-alias%3Daps&field-keywords=granulare+gesellschaft&sprefix=Granulare+%2Caps%2C555&crid=3O2EVTGRPH4QA) ein anderen, aus meiner Sicht noch fundamentaleren, Schwerpunkt: Er skizziert wie die zunehmende Feinkörnigkeit (also die „feine“ Granularität) von Information unser Leben verändern wird. Er spricht nicht mehr nur von Individualität, sondern von Singularität. Die Feinkörnigkeit der Daten ist inzwischen teilweise so hoch, dass man Menschen, ohne dass man ihre Personalausweisdaten kennt, eindeutig identifizieren kann, Z.B. aus den Bewegungsmustern gesammelt über das Smartphone; aus den Likes und Texten, über die heute mit hoher Wahrscheinlichkeit die Big Five Persönlichkeitspräferenzen einer Person ermittelt werden können; oder aus spezifischen Daten zum Gesundheitszustand oder direkt zu genetischen Informationen. In diversen Krimi’s wird einem heute diese Granularität vor Augen geführt, in dem der Täter über das Sammeln von Daten eindeutig identifiziert wird.

Wohingegen O’Neill die heutigen Unzulänglichkeiten der Modelle (zu grob, zu pauschal) skizziert, skizziert Kucklick (und auch Hofstetter) deren Abbildungs-Mächtigkeit und die hieraus entstehenden Gefahren: Modelle, die smarter sind als wir selbst, haben alle Mittel an der Hand, uns zu manipulieren.

Kucklick weist auf die Bedeutung der mathematischen Modelle und deren Anwendung im großen Stil (Big Data) im Zusammenhang mit dem Wahlkampf von Obama hin. Hiernach flossen 100 Mio. $ in die Analyse und strategisch-taktische Anwendung von Daten zur Gewinnung von potentiellen Wählern.

Wie man auf https://www.dasmagazin.ch/2016/12/03/ich-habe-nur-gezeigt-dass-es-die-bombe-gibt/ nachlesen kann ist Trump noch einen Schritt weiter gegangen, vielleicht nicht was die Menge an aufgewendetem Geld anbetrifft, aber soweit man diesem Bericht vertrauen kann, was die Intelligenz der Modelle und deren Anwendung anbetrifft.

Ein Modell, das verwendet wurde, ist das Persönlichkeitsprofil NEO-PI-R (kurz Big Five, https://www.amazon.de/s/ref=nb_sb_ss_rsis_1_6?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&url=search-alias%3Daps&field-keywords=f%C3%BChren+mit+dem+big-five-pers%C3%B6nlichkeitsmodell&sprefix=f%C3%BChren%2Caps%2C170).

Eine leicht abgespeckte Version dieses Modells (der MBTI) wird von mir in meinen Trainings zur Teamentwicklung und zur Agilen Führung eingesetzt. Es stammt aus den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts (!) – Also nichts Neues, so könnte man denken.

Youyou et al. (Youyou et al. (2015) Computer-based personality judgements are more accurate than those made by humans, In Proceeding of the National Academy of Sciences of the United States of America) haben das Modell genommen und aus Facebook-Like-Daten auf die Persönlichkeit der klickenden Personen geschlossen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt ihr Ergebnis: Das verwendete Modell ist genauso gut in der Vorhersage (Computer’ Average Accuracy (0,56)) wie das mentale Modell des Partners der klickenden Personen (Spouse (0,58)). – Und das, nach relativ wenigen Klicks (ca. 300).

Persönlichkeit und Digitalisierung
Youyou et al. (2015)

Trump hat über eine englische Firma (Cambridge Analytica, https://www.youtube.com/results?search_query=cambridge+analytica) etwas Ähnliches gemacht. Er hat Persönlichkeitsprofile von Wählern ermittelt und seine Wahlhelfer über eine App mit diesen Informationen ausgestattet, um sie entsprechend ihrer Persönlichkeit gezielt anzusprechen. – Zusätzlich wurden hunderttausende Emails individuell auf die jeweilige Persönlichkeit zugeschnitten und mit unterschiedlichen Informationen oder Informationsdarstellungen verschickt.

Und hier ist der Bezug zur Gefahr für die Demokratie wieder gegeben.- Denn die Tendenz zur Manipulation ist nicht nur nicht da, sondern die Manipulation hat schon gewirkt.

Wie ich schon sagte, verwende ich solche Modelle (Sozial Techniken) in meinen Trainings. Hier jedoch aus der Kenntnis, dass ich keine Big Data Anwendungen damit füttere und dass Modelle sehr hilfreich sind, damit wir intuitiver werden (man siehe hierzu auch die Ausführungen in dem Buch „PM am Rande des Chaos“). Denn mit der Anwendung solcher Modelle trainieren wir unsere eigenen Fähigkeiten zur Mustererkennung und verbessern so deutlich unsere damit verbundene Intuition. Die obige Abbildung enthält noch eine weitere erschreckende Information: Unsere Genauigkeit bei der Einschätzung von Personen, die wir nicht so gut kennen (also zum Beispiel am Arbeitsplatz) ist lausig (Work Colleague (0,27)). Dies entspricht meiner Erfahrung in den Trainings; wobei erschwerend hinzukommt, dass die Trainierten einen nicht unerheblichen blinden Fleck diesbezüglich haben. Sie kennen ihre Unkenntnis gar nicht und wehren sich teilweise gegen ein entsprechendes Lernen. Man kann sich leicht vorstellen, wie „unterentwickelt“ die bilaterale Kommunikation ist, aber auch die Einschätzung zur Erkennung von systemischen kommunikativen Mustern in sozialen Netzwerken (z.B. einem Stakeholdernetzwerk). Auf dieser Basis ist effektives Stakeholdermanagement, eine Kernkompetenz im klassischen Management wie im Management 4.0, nahezu unmöglich.

Ich erwähne hier noch ergänzend die Services, die im Internet rund um das IBM Artificial Intelligence-System Watson angeboten werden. Einer dieser Services ist die Analyse von Texten aus dem die Big Five Präferenzen des Autors abgeleitet werden: https://personality-insights-livedemo.mybluemix.net/. Ohne das genaue mathematische Modelle zu kennen, das Watson hier verwendet, so ist jedoch der Zusammenhang zwischen Sprache und Persönlichkeit schon recht lange bekannt und wird in Modellen wie den Meta-Programmen, einem wesentlichen Element der NLP-Basis, schon seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts angewendet.

Agiles Management hat, aus dem Blickwinkel der Digitalisierung betrachtet, folgende Aufgaben (man siehe hierzu auch das in der Veröffentlichung befindliche Buch der GPM Fachgruppe Agile Management „Management 4.0 – Handbook for Agile Practices“):

Eine Umgebung für Mitarbeiter zu schaffen,

die disruptives Denken fördert und damit disruptive Innovationen möglich macht. Agile Führung muss zu

  • Offenheit anregen,
  • Komplexität regulieren und Selbstorganisation gestalten,
  • Selbstreflexion und Lernen unterstützen (Entwicklung von Meta-Kompetenz und Intuition für komplexe Systeme).

die diese befähigt, digitale Technologie und mathematische Modelle zusammenzubringen,
die diese befähigt, die systemischen (Netzwerk-) Muster einer feingranularen Gesellschaft zu verstehen, um die Gefahren und Chancen der Digitalisierung zu begreifen.

Wie in dem o.g. Handbuch geschildert, sind die Anforderungen an eine Agile Führung schon sehr hoch, im Zeichen der Digitalisierung werden diese noch höher und schärfer. Das „Kommunizieren auf Augenhöhe“ bekommt nämlich jetzt eine völlig neue Ausrichtung. Das Randthema IT-Technologie wird nämlich mit der Digitalisierung zum dominanten Hauptthema und Führungskräfte sind gezwungen ihre Augenhöhe an diejenige der digital natives anzuheben