Projekte neu gedacht!? Oder vom Nutzen der Forschung!?

Die Zeitschrift Führung und Organisation (ZFO) hat ihre Ausgabe 5/2018 (vom September/Oktober) dem Thema „Projektorientierte Organisation“ gewidmet.  Auf der Fahrt zu einem Treffen von Projektmanagement Experten, das unter dem Arbeitstitel stand „Projekte neu gedacht“, habe ich mir die Frage gestellt „Was heißt dies überhaupt: Projekte neu gedacht?“. Hierzu habe ich mir einige der Artikel der aktuellen ZFO Ausgabe angesehen [1], [2], [3] und versucht mir die Frage zu beantworten, ob diese Artikel in bestimmten Perspektiven „Projekte neu gedacht haben“. Gleichzeitig habe ich den Versuch unternommen, diese Perspektiven an meinen Perspektiven zu spiegeln.

Die Artikel in ZFO werden sehr stark durch Autoren aus der universitären Forschung geprägt. Dementsprechend kann man zuerst einmal davon ausgehen, dass in den Artikeln neue Erkenntnisse aus der Forschung eingearbeitet sind und damit die Hypothese „Projekte neu gedacht!“ durchaus berechtigt ist.

Schauen wir uns den ersten Beitrag an [1]: Hier geht es darum, dass die erfolgreiche Entwicklung und Implementierung einer projektorientierten Organisation nur dann gelingt, wenn „das obere Management die Veränderung initiiert und treibt, dabei aber partizipativ führt und den mittleren Führungskräften einen Gestaltungsfreiraum gewährt, oder bei denen die Initiativen aus dem mittleren und unteren Management aufgegriffen und unterstützt werden, indem sie die erforderliche Legitimation und Ressourcenausstattung erhalten.“ Des weiteren verwenden die Autoren ein Promotorenmodell aus den 70er Jahren, das zwischen Macht-, Fach- und Prozesspromotoren unterscheidet, um die verschiedenen Schlüsselpersonen einer Transformation zu „klassifizieren“ und ihre Wirkung auf den Erfolg der Transformation zu untersuchen. Das Ergebnis ist, „alle drei Schlüsselrollen der Promotoren-Troika müssen angenommen werden, um eine komplexe Managementinnovation (meine Anm.: also hier die Einführung einer projektorientierten Organisation) umzusetzen.

Ich glaube, dass dies für die meisten Projektmanager (mit Transformationserfahrung) keine neue Erkenntnis sein dürfte. Im Management 4.0 Ansatz gehen wir deshalb einen deutlichen Schritt weiter [4], [5]. Die Einführung einer komplexen Managementinnovation kann nur gelingen, wenn:

  • Alle Hierarchieebenen an der damit verbundenen Transformation mit Schlüsselpersonen beteiligt sind (Rahmenparameter der Selbstorganisation): Die Auswahl der Schlüsselpersonen hängt nicht nur von ihrer Macht-, Fach-, und Prozesskompetenz ab, sondern auch ganz entscheidend von ihrer Persönlichkeit und der damit verbundenen Fähigkeit Meta-Kompetenz zu zeigen und Selbstorganisation zu gestalten sowie von der Einbindung in das soziale Netzwerk der Organisation. Die Art und Struktur der Einbindung hat eine nicht unerhebliche Auswirkung auf die Wirksamkeit der Schlüsselpersonen.
  • Das Mindset aller Schlüsselpersonen aller Hierarchieebenen darf in den Werten und Grundannahmen keine mentalen Blockaden erzeugt, im Idealfall sollte sogar eine persönlichkeitsorientierte Team-Kommunikation befördert werden (Kontrollparameter der Selbstorganisation). Eventuell auftretende Blockaden sind durch Team-Coaching Interventionen aufzulösen.
  • Die Ausrichtung auf ein Ziel erfolgt über eine gemeinsam erarbeitete Ziel-Hierarchie aller Schlüsselpersonen (Ordnungsparameter der Selbstorganisation), so dass für alle Schlüsselpersonen ein gemeinsames Großes Bild entsteht und damit Sinn erzeugt wird.

Schauen wir uns den zweiten Beitrag an [2]: „Governance – als struktureller Versuch, Management zu steuern kann die erwartete Wirkung haben, aber nur dann, wenn sie durch eine menschliche Dimension ergänzt wird, die als Governmentality bezeichnet wird.“ Governance wird also „Gestaltungsrahmen für Manager für ihre Aufgaben – die Art und Weise wie Manager für ihre Arbeit zur Rechenschaft gezogen werden – die Strukturen, Politiken, Prozesse etc.“ angesehen. Governmentality sind die „Arten der Interaktion, um den Gestaltungsrahmen zu implementieren und zu erhalten – die Art und Weise wie die Führenden mit den Geführten umgehen.“ „Governance ist der strukturelle Kontext, in dem Governmentality stattfindet und wirkt, daher ist es eine Kontextvariable, keine unabhängige Variable mit direktem Einfluss auf die Projektleistung.“ Es wurde besonders betont, dass im Jahre 2017 Forscher in einer Studie zeigen konnten, „dass die Governmentality direkte Wirkung auf den Erfolg auf Projekt- und Organisationsebene besitzt, während die Governance nur indirekt durch die Interaktion mit der Governmentality Auswirkung auf die Performance hat und dass die Wechselwirkung zwischen Governance und Governmentality für die Leistung von Projekt und Organisation entscheidend ist. Es ist daher wichtig, dass die Governmentality einen hohen Fit zum Kontext, den die Governance setzt, aufweist, wenn sie das Verhalten leistungsfördernd beeinflussen soll.“

Sieht man davon ab, dass mit Governmentality ein Begriff (wohl schon in den 50er Jahren) eingeführt wurde, den man meines Erachtens durch den Begriff „Agiles Mindset“ ersetzen kann, so ist das zitierte Forschungsergebnis aus dem Jahre 2017, von großer Bedeutung für die Bestätigung des Management 4.0 Konzeptes: Management 4.0 betont die enorme Bedeutung des Agilen Mindsets, das einerseits über Führung am System eine Governance designed und implementiert, also die Selbstorganisation möglich macht, und andererseits über Führung im System diese Governance so ausgestaltet, dass sie wirken kann. Dieses mündet in die Faustformel ‚Management 4.0 = Agiles Mindset * Agile Governance* agile oder planorientierte Arbeitstechniken’.  Die mit weitem Abstand größte Hebelwirkung liegt beim Agilen Mindset, das die Agile Governance à la Selbstorganisation mit Leben füllt. Damit erhalten die zitierten empirischen Befunde im Lichte der Theorie der Selbstorganisation eine deutlich weitreichendere Bedeutung, denn sie weisen – wie viele andere empirische Befunde auch – darauf hin, dass die aus der Natur bekannten universellen Prinzipien auch für soziale Systeme anwendbar sind und vor allem werden diese empirischen Befunde damit erst wirklich verstehbar.

Wenden wir uns dem dritten Artikel zu [3]: Der Artikel „Agilität braucht Stabilität“ basiert auf folgender zentraler Aussage: „Nach den empirischen Erkenntnisse … (meine Anm.: aus den Jahren 2010 und 2013) verfügen stark anpassungsfähige Unternehmen zugleich über eine starke Identität.  Langfristig erfolgreiche Unternehmen sind … sowohl ‚rapid adopters’ als auch ‚champions in stability’. Diese Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht in revolutionärer Weise alles infrage stellen, sondern permanent in Bewegung bleiben und sich eher evolutionär an sich verändernde Marktbedingungen anpassen. Eine starke Identität scheint also kein hemmender Faktor, sondern ein geradezu begünstigender Faktor für Langlebigkeit zu sein.“  Als Erklärung für diese empirischen Befunde wird das AGIL-Schema von Talcott Parsons aus den 1950er Jahren herangezogen. Aus der empirischen Kleingruppenforschung hat er sein AGIL-Schema abgeleitet. Die Kleingruppen haben nämlich nach Parsons nur dann dauerhaft Bestand, wenn vier grundlegende Funktionen erfüllt sind:

  • „Adapation (Anpassung/Zukunftsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, auf die sich ändernden äußeren Bedingungen zu reagieren und sich entsprechend anzupassen.
  • Goal Attainment (Zielverfolgung/Zukunftsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, eigene Ziele zu definieren und zu verfolgen (langfristige Programme und Strategien).
  • Integration (Eingliederung/Gegenwartsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) im Inneren herzustellen und abzusichern (Rollen, Positionen, Arbeitsorganisation etc.).
  • Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (Aufrechterhaltung/Gegenwartsbezug): Die Fähigkeit eines sozialen Systems, zur dauerhaften Gewährleistung seiner inneren Ordnung grundlegende Werte und Normen auszubilden und aufrechtzuerhalten (Identität, Kultur).“

Die Autoren des Artikels ziehen hieraus folgende Konsequenz: „Während ‚Adapation’ und ‚Goal Attainment’ für Anpassung und Veränderung eines sozialen Systems stehen (Agilität), sichern ‚Integration’ und ‚Latency’ die Ordnung, die Normen und Werte des Systems (Stabilität).“

Parsons hat in den 50er Jahren mit seinem AGIL-Schema – ohne es zu wissen – die zentralen Parameter der Selbstorganisation genannt, wenngleich der tiefere Zusammenhang (damals natürlich) im Dunkeln blieb: Die Fähigkeit zur Anpassung einer Person ist direkt mit deren Mindset verbunden; die Fähigkeit einer Organisation sich an den Kontext anzupassen ist direkt mit deren organisationalem Mindset verbunden. Im Management 4.0 wird gezeigt, dass ein Mindset sowohl zur Flexibilität als auch zur „Starrheit“ befähigen kann. Der Übergang von Identität wahrender Stabilität zur die Anpassung verhindernden „Starrheit“ ist fließend.  Gleichwohl ist es wichtig, dass die Werte und Glaubenssätze einer Organisation wirklich wertgeschätzt werden (diese Wertschätzung ist ein Kontrollparameter), denn sie sind die Manifestationen von Erfahrungen. Solche Manifestationen ohne triftige Gründe über Bord zu werfen, ist weder klug noch sinnvoll: Denn damit werden Erfahrungen entwertet und mentale Blockaden bei den Betroffenen hervorgerufen. Integration und Latency stehen für eine persönlichkeitsorientierte Kommunikation, die das in der Vergangenheit durch Erfahrung gewonnene organisationale Mindset wertschätzt.  Bei Bedarf helfen Coaching-Interventionen dieses Mindset zu hinterfragen und ggf. zu transformieren, um sich besser an den Kontext anzupassen.

Damit steht Adaption für die Anpassung an einen (für die Organisation von außen gegebenen) Rahmenparameter, Integration und Latency für die Ausgestaltung des Kontrollparameters innerhalb der Organisation (im zweiten Beitrag wurde dies mit dem Begriff Governmentality verbunden) und Goal Attainment für die kollektive Ausrichtung an einer gemeinsamen Ziel-Hierarchie.

Insgesamt ziehe ich für alle drei Artikel die Schlussfolgerung, dass sie nicht wirklich ‚Projekte neu gedacht’ haben. Einzelne empirische Befunde, die durchaus Bewegung in ein ‚Projekte neu gedacht’ bringen könnten, werden im Lichte von 50 Jahre alten Modellen und Theorien interpretiert. Diese haben sicherlich ihre Verdienste, deren Alter zeigt aber auch auf eine grundsätzliche Schwäche der Forschung zu projektorientierten Organisationen.

[1] Lehner Patrick und Gemünden Hans Georg (2018) Eine projektorientierte Organisation entwickeln – Die zentrale Rolle der Promotoren, in Zeitschrift für Organisation, Ausgabe 5/2018, gfo Gesellschaft für Organisation, St. Augustin

[2] Müller Ralf und Gemünden Hans Georg (2018) Governance und Governmentality – Das Yin und Yang der Steuerung in projektbasierten Organisationen, in Zeitschrift für Organisation, Ausgabe 5/2018, gfo Gesellschaft für Organisation, St. Augustin

[3] Linke Bodo, Gergs Hans-Joachim und Lakeit Arne (2018) Agilität braucht Stabilität – Was Unternehmen von Kampflugzeugen, James Bond und Moses lernen können, in Zeitschrift für Organisation, Ausgabe 5/2018, gfo Gesellschaft für Organisation, St. Augustin

[4] Oswald Alfred und Müller Wolfram (Hrsg.) (2017) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD, Norderstedt

[5] Oswald Alfred, Köhler Jens und Schmitt Roland (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

 

Governance: Die hohe Kunst der Führung von Gesellschaft, Unternehmen und Projekten.

In den letzten Jahren sind auf der Weltbühne Ereignissen geschehen, die den ein oder anderen innehalten lassen. Sie oder er, fragt sich, was läuft schief – hätte man es ändern können und wenn ja, wie: Sei es das Flüchtlingsthema und deren Behandlung in Europa, das Auftauchen der AfD, der Austritt Großbritanniens aus der EU, das Auftauchen des Narzissten Trump oder das des Sultans Erdogan, der Abgas-Skandal und die Skandale bei Großprojekten wie dem BER.

Es wäre vermessen, anzunehmen, dass ich auf all diese Ereignisse und deren eventuelle Verhinderung eine passende und vor allem vollständige Antwort habe. Jedoch glaube ich, dass es unter diesen Ereignissen, wie z.B. dem Austritt Großbritanniens aus der EU, Ereignisse gibt, die man bei entsprechender rechtzeitiger „Führung“ mit recht großer Wahrscheinlichkeit hätte verhindern können.

Dieser Blog-Beitrag versucht zu erläutern, warum ich diesen Glaubenssatz habe. Der Blog Beitrag steht in unmittelbarem Bezug zu meinem Blog Beitrag „Karl Marx und die Theorie der Selbstorganisation“. Ich verweise auch auf den Blog Beitrag zum Großprojekt BER „Made in Germany – Management am Scheideweg“. Der erste Beitrag betrachtet die Marx’sche Theorie im Lichte der Theorie der Selbstorganisation und der zweite Beitrag schildert wie das Mindset der BER Führungskräfte die Projekt-Governance des Großprojektes BER verunstaltet hat.

Ich verallgemeinere die dort beschriebenen Erkenntnisse zur Selbstorganisation und stelle folgenden Glaubenssatz auf: Selbstorganisation findet immer und überall statt. Die Systeme (Gesellschaft, Unternehmen, Projekte) bilden selbstorganisiert kollektive Muster aus. Die Ausbildung dieser Muster hängt von den zur jeweiligen Zeit wirkenden Rahmenbedingungen ab. Diese Rahmenbedingungen schränken die möglichen Freiheitsgrade des Systems ein, was wiederum die Muster der Selbstorganisation einschränkt. Rahmenbedingungen sind Gesetze, Strukturen und Prozesse sowie Visionen, Werte und Glaubenssätze aber auch das individuelle Handeln von „herausragenden“ Personen oder Kollektiven.

Individuelles und kollektives Handeln unmittelbar zu beeinflussen ist sehr schwierig, ggf. unmöglich, in jedem Fall äußert ineffizient. Diese Form von Führung über unmittelbare Einflussnahme, nenne ich „Führung im System“. Effizienter und auch effektiver ist die „Führung am System“. Verfassungen von Staaten sind z.B. Ausdruck dieser Führung am System. Sie geben einen Rahmen vor, in dem sich das System, also der Staat und die Gesellschaft bewegen können. Nachgelagerte Gesetze haben im Prinzip die gleiche Funktion. Die Verfassung ist sozusagen das Big Picture, die Vision, und die nachgelagerten Gesetze die untergeordneten „Zielkorridore“, in denen sich die Gesellschaft bewegen darf. Leider schießt die Gesetzgebung nicht selten über das Ziel hinaus, und reguliert in einem falsch verstandenen Führen das individuelle und kollektive Handeln im Detail. Wenn dies passiert, hat man eine Diktatur der Gesetze: Die Freiheitsgarde werden massiv beschnitten, und das System, insbesondere auch das soziale System, sucht sich neue Wege, Freiheitsgrade auszubilden. Die öffentlichen Diskussionen der letzten Wochen zum Thema Abschiebung, sind auch Ausdruck dieser Problematik: Jeder kennt wahrscheinlich einen Abschiebe-Fall, in dem intergrierte Mitbürger abgeschoben werden, weil das Gesetz es so vorsieht. Es stellt sich dann die Frage: Befördern die Gesetz Demokratie, Gerechtigkeit und Menschlichkeit oder behindern sie diese, weil sie nicht (mehr) zum gesellschaftlichen Kontext passen?

Mein Kollege Reinhard Wagner erläutert Governance und Management in seinem GPM Blog Beitrag „Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ [1] wie folgt:
„Governance und Management sind zwei sehr unterschiedliche Konzepte. Management plant und steuert die operative Ausführung von Aktivitäten (meine Anm.: Führen im System), wohingegen die Governance sich übergeordnet, d.h. strategisch und langfristig, um die Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Management kümmert (meine Anm.: Führen am System). So geht es bei Governance vor allem darum, strategische Grundsätze, Prinzipien, Regeln bzw. Leitlinien für das Management einer Organisation zu definieren. Diese sollen dem Management Orientierung geben, aber auch Leitplanken für dessen Aktivitäten setzen.“

Governance entspricht also dem „Führen am System“ und Management entspricht dem „Führen im System“. Diese bedeutet jedoch keineswegs, dass eine Governance einmal gesetzt wird und dann nie mehr auf Effizienz und Effektivität überprüft wird:  Governance dient dazu einerseits Freiheit zu geben und andererseits Stabilität anzustreben. Dementsprechend hat Governance auch immer einen Kontext in dem diese gültig ist bzw. zu dem sie passt.

Werden die Systeme selbst und deren Wechselwirkung immer komplexer, versagt irgendwann das „Führen im System“, also das Management. – Denn das „Führen im System“ erfordert sehr viel kleinteiliges Management (Micro-Management) mit dem großen Nachteil, dass die Führungskraft (Manager, Politiker) diese „Kleinteiligkeit“ sehr genau kennen muss. – Wenn die Führungskraft (Manager, Politiker) nicht über dieses „kleinteilige“ Wissen verfügt – was im Projekt, im Unternehmen oder gar im Staat, ja oft der Fall ist – ergeben sich Entwicklungen, die für die Führungskraft überraschend sind.

Und damit sind wir wieder bei unserem Ausgangspunkt angekommen: Hätte man z.B. den Brexit verhindern können. Ich glaube ja, wenn man die EU über Governance, nach den Prinzipien der Selbstorganisation, führen würde. D.h. es müssten Rahmenparameter, Kontrollparameter und Ordnungsparameter entwickelt werden, die Selbstorganisation ermöglichen (man siehe für die Erläuterung dieser Systemparameter meinen Blog-Beitrag „Karl-Marx und die Theorie der Selbstorganisation“)… Wir müssen ja nicht klüger sein als die Natur: Denn soweit wir dies wissen, führt uns die Natur über eine Governance, die nach den Prinzipien der Selbstorganisation wirkt.

Die EU hat seit 2005 eine Verfassung, die, so war es gedacht, auf dem Subsidiaritätsprinzip beruht. Das Subsidiaritätsprinzip bringt das Prinzip der Selbstorganisation der einzelnen Länder zum Ausdruck, wenn auch nicht in Form der o.g. Systemparameter: Die EU greift nur dort und dann in die Führung der einzelnen Mitgliedsstaaten ein, wenn dies (aus übergeordneter Sicht) erforderlich ist. Dieses Prinzip der Subsidiarität wird nur leider nicht wirklich gut von der EU gelebt.

Die EU- Verfassung verletzt schon rein äußerlich den Grundgedanken der Governance. – Governance zeichnet sich durch die Abwesenheit von Kompliziertheit aus. D.h. nicht, dass der Weg zu einer guten Governance einfach ist. – Das Ergebnis einer guten Governance, die sich an den Prinzipien der Selbstorganisation orientiert, ist zwar einfach, in dem nur relativ wenige System – oder Führungsparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) einzustellen sind. Gleichzeitig erfordert der Weg zu einer guten Governance ein Führen, das in einem hohen Maß von Muster-Wahrnehmung, von einem sehr guten Komplexitätsverständnis sowie von mutiger Intuition getragen wird.

Mit 475 Seiten ist die EU Verfassung ein mächtiges Stück „Kleinteiligkeit“, insbesondere wenn man sich vergegenwärtigt, dass die ursprüngliche Verfassung der USA nur wenige A4-Seiten umfasst.  So titelt die Zeit Online denn auch kürzlich erst: „Die EU braucht eine neue Verfassung“ [2]. Meine englischen Kollegen von der Association of Project Management (APM) haben den Zusammenhang von guter Governance und effizienter wie effektiver Führung wohl schon 2004 verstanden. Denn damals ist erstmals das Büchlein „Directing Change – A Guide to Governance of Project Management“ rausgekommen. Der wirklich wichtige Inhalt mit den Projekt-Governance Prinzipien findet auf 7 Seiten in der aktuellen Ausgabe seinen Platz! [3]

Wir konnten in den letzten Jahren aber auch beobachten wie nur wenige Worte die Bedeutung eines Ordnungsparameters bekommen haben (Ordnungsparameter sind die Parameter einer guten Governance, die einem System eine Ausrichtung geben). Obama hat mit seinem „Yes, we can!“ die Werte des Aktiven, Gestaltenden und des Gemeinschaftlichen angesprochen. In der Sprache des Bewusstsein- und Kulturmodells Spiral Dynamics [4] spricht man von Ausprägungen der Werte-Meme „orange“ (aktiv, gestaltend) und „grün“ (gemeinschaftlich, wir-orientiert). Trump hat sich einen anderen Ordungsparameter gegeben: „America first!“: Macht, Rücksichtslosigkeit, Arroganz gepaart mit meinem Ansatz von Mystik indem er „alternative Fakten“ einführt und Amerika als Heilsversprechen stilisiert und damit eine selbstverständliche Ordnung wieder herstellen will. In der Sprache von Spiral Dynamics spricht man von den Werte-Memen „purpur“ (mystisch) und „rot“ (macht-orientiert) sowie „blau“ (Ordnung). Auch unsere Bundeskanzlerin hat sich im Rahmen der Flüchtlingsthematik eines Ordnungsparameters bedient: „Wir schaffen dies schon!“ Sie adressiert damit in erster Linie unseren Gemeinschaftssinn. In der Sprache von Spiral Dynamics entspricht dies dem „grünen“ Werte-Mem (gemeinschaftlich, empathisch).

Diese Meme sind für ein Individuum Ausdruck seines Bewusstseins und für ein Kollektiv Ausdruck seiner Kultur. Die verschiedenen Meme gehören mehr oder weniger stark zu unserer Persönlichkeit. Obama spricht mit seinem Ordnungsparameter andere Personen an als Trump. Personen, die z.B. vorwiegend durch die Meme purpur (mystisch), rot (Macht) und blau (Ordnung) in ihrem Handeln „geführt“ werden, lassen sich gut durch (politische) Führungskräfte mit entsprechenden Werte-Memen führen.

Wenn Werte-Meme fehlen, so hat dies auch Konsequenzen: Im Fall der Flüchtlingsthematik fehlte in der Anfangsphase das orangene und das blaue Mem. – Mit den entsprechenden uns allen bekannten Konsequenzen. Manchmal hat das Fehlen von Werte-Meme oder das selektive gezielte Einsetzen von Werte-Memen eine erstaunliche Wirkung: Im Falle der Auseinandersetzung von Trump mit dem koreanischen Diktator Kim hat Trump diesen mit seinen eigenen Waffen geschlagen, denn die Werte-Meme beider Personen zeigen sehr ähnliche Ausprägungen. Hingegen konnte Obama mit seinen Werte-Memen bei Kim keine Wirkung hervorrufen. Man kann sich auch Fragen, ob die Werte-Meme mit denen die EU zur Zeit mit Trump versucht wirksam zu kommunizieren, geeignet sind beim ihm Wirkung hervorzurufen.

Der EU fehlt ein geeigneter, die EU einigender Ordnungsparameter, der im Idealfall alle Werte-Meme enthält, denn es sollen sich alle Nationen und deren unterschiedliche Gruppierungen in diesem Ordnungsparameter wiederfinden. – Damit kann man vielleicht nachvollziehen, dass der Ordnungsparameter eine gewisse Einfachheit haben muss, aber sehr schwer zu finden ist. Gleichwohl wäre es die oberste Aufgabe der EU diesen Ordnungsparameter und natürlich auch die beiden anderen Parametertypen, Kontroll- und Rahmenparameter, zu finden. Bei der Gestaltung der Flüchtlingsthematik spielen alle Parameter eine große Rolle, insbesondere auch die Gestaltung des oder der Rahmenparameter, also die Behandlung der Grenzen und des damit verbundenen Umfeldes.

Werte-Meme können wie in den obigen Beispielen geschildert als Ordnungsparameter wirken, in vielen Fällen wirken sie auch als Kontrollparameter: Gesellschaften, Gesellschaftsbereiche oder gesellschaftliche Gruppen lassen sich recht gut in ihrem Handeln durch ihre Werte-Meme verstehen. Die Werte-Meme z.B. der Wähler der Grünen sind mit Sicherheit andere als diejenigen der AfD-Wähler: Hier wirken eventuell die Werte-Meme „grün“ mit (etwas) „orange“ dort die Werte-Meme „blau“ mit (etwas) „rot“. Es wäre fatal beide Werte-Konstellationen gegeneinander auszuspielen oder zu sagen, dass die eine Werte-Konstellation „mehr Wert“ ist als die andere. Vielmehr ist es die Führungsaufgabe der Politik nach Maßnahmen zu suchen, die das Bedürfnis beider Werte-Konstellation berücksichtigt. Diese Maßnahmen sind jedoch keine „kleinteiligen“ Micro-Management Aktivitäten, sondern erfordern Führen mittels Governance.

Falls die Politiker dieser Führungsaufgabe nicht gerecht werden, dann suchen sich die sozialen Gruppen über Selbstorganisation ihren eigenen Weg. – Selbstorganisation ist nicht per se gut, sie kann ins Desaster führen. Dies erfahren wir fast täglich in den medialen Berichten. Entscheidend ist, dass die Politiker wahrnehmen, dass sie mit ihrem Verhalten zu solchen Entwicklungen nicht unwesentlich beitragen. Und zwar dann, wenn die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen – objektiv oder gefühlt -, die vorherrschenden Werte-Meme (die Kontrollparameter) einer gesellschaftlichen Gruppierung verletzen. Aus meiner Sicht haben der Brexit und das Auftauchen der AfD sowie die jüngsten Gewaltausschreitungen bei uns gleiche fundamentale Ursachen: Es gibt in England wie bei uns einen nicht geringen Anteil an Menschen für die Sicherheit und Ordnung (Werte-Mem „blau“) eine große Bedeutung hat, ggf. gepaart mit einem gewissen Anteil an „rot“ (Macht) und „purpur“ (Mystik). Es fehlen weitgehend „orange“ (gestalten, unternehmen) und „grün“ (Gemeinschaft, Empathie). Entscheidend ist, dass Werte-Mem Konstellationen, denen eine oder mehrere Farben fehlen, Instabilität in sich tragen. In der Sprache von Spiral Dynamics fehlt das „Integrale“. Das „integrale“ Ausbilden aller Werte hat viel mit dem sozialen Kontext, der Bildung, und nicht zu unterschätzen, auch mit den materiellen Gegebenheiten (Einkommen, Vermögen) zu tun. (Wie man am Beispiel Trump sehen kann, kann, man reich sein, und doch über kein integrales Werte-System verfügen.) – Menschen, die um „ihre Existenz“ kämpfen müssen, denen rührt jede Form von Unsicherheit an „ihrer Existenz“. So gesehen erzeugt die Ineffizienz und Ineffektivität der EU und das Auftauchen der Flüchtlinge Unsicherheit. – Und dies führt zum Einsetzen von „unkontrollierter“ Selbstorganisation. Also einer Selbstorganisation, die nicht mittels Governance geführt wird. – Man spricht auch von kritischer Selbstorganisation: Ab einem bestimmten Punkt tritt die kritische Selbstorganisation ein und sie ist dann nur noch schwer zu stoppen.

Mein Appell an die Politiker ist deshalb: Reduzieren Sie das „kleinteilige“ Management zu Gunsten eines integralen Denkens in großen Bildern und gestalten Sie eine wirksame Governance auf EU wie auf Landes-Ebene. Mit diesem Appell verbunden ist auch die Erkenntnis, dass einer Transformation unserer Gesellschaft, eine Transformation der Politik vorausgehen muss, denn die Politik bzw. die Politiker sollen ja führen. Es stellt sich also als erste Frage nicht, wie wir die Gesellschaft transformieren, sondern wie die Politik zu transformieren ist.

[1] Reinhard Wagner (2015) Project Governance – Eine Aufgabe des Topmanagements“ im Blog http://gpm-blog.de/project-governance-eine-aufgabe-des-topmanagements

[2] Steffen Dobbert und Stefan Lorenzmeier (2018) Die EU braucht eine neue Verfassung in der ZEIT Online https://www.zeit.de/politik/2018-06/europaeische-integration-eu-verfassungaenderung-recht-asylpolitik

[3] APM Association of Project Mangement (2018) Directing Change – A guide to Governance of Project Management, www.apm.org.uk

[4] Alfred Oswald, Jens Köhler, Roland Schmitt (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer