Von Glaubenssätzen, Zeitreisen und der Digitalisierung

Projektmanager einer Organisation nehmen an dem inhouse-Seminar „Agiles Management 4.0 und der Digitale Wandel“ teil. Die Projektmanager lernen das Große Bild, ausgedrückt über die Faustregel „Agiles Management 4.0 = Agiles Mindset* Agile Governance * Agile und Klassische Techniken“ kennen und anwenden. Hierbei findet die Dilts Pyramide als Modell für das individuelle Mindset und das organisationale Mindset (Kultur) besonders viel Interesse.

Im Rahmen der Mittagspause kommt es zu einer recht intensiven Diskussion zwischen einigen Projektmanagern. Bernd stellt ziemlich vehement fest, dass die heute überall angebotenen Trainings zu Aufmerksamkeit und Achtsamkeit für die heute dreijährigen in 20 Jahren nicht mehr notwendig sein werden. Claudia widerspricht dieser Aussage und behauptet, dass sie dies ganz anders sähe und dass Aufmerksamkeit und Achtsamkeit auch in 20 Jahren für die dann 23-Jährigen von Bedeutung sein werden und dass entsprechende Trainings auch dann nicht ihre Bedeutung verloren haben werden. Die Aussagen werden mehrmals, mit steigender Aggressivität auf beiden Seiten, wiederholt. Um seine Argumentation zu unterstreichen führt Bernd u.a. an, dass man bei der Einführung der Dampflokomotiven vor den Gefahren, die durch eine Geschwindigkeit von 20 km/h hervorgerufen werden, sehr heftig warnte. Und wie wir ja heute wüssten, sei dies ja ziemlicher Unsinn.

Bernd weist hier unbewusst auf die Kontextabhängigkeit unserer mentalen Modelle und die damit verbundenen Aussagen hin: Nahezu niemand konnte sich zum damaligen Zeitpunkt – zu dem damals erfahrbaren Kontext – vorstellen, dass von 20 km/h keine Gesundheitsgefährdung ausgeht, da 20km/h zum damaligen Zeitpunkt schon unvorstellbar schnell gewesen sein muss. In unserem Buch „Projektmanagement am Rande des Chaos“ verstehen wir unter Aufmerksamkeit, die Fähigkeit, die Muster, die in unserer Umwelt enthalten sind, zu erkennen. Unter Achtsamkeit verstehen wir, die erkannten Muster zu respektieren, u.a die Motive, Werte und Grundannahmen der Anderen und zu erkennen wie diese mit den eigenen Motiven, Werten und Grundannahmen ein komplexes soziales System der Kommunikation hervorrufen. Aufmerksames und achtsames Handeln basiert also auf einer Kompetenz, die den Kontext wahrnimmt und gleichzeitig von diesem abstrahieren kann. Wir sprechen deshalb auch von einer Meta-Kompetenz.

Zurück im Trainingsraum, spürt der Trainer die angespannte Stimmung, die sich zwischen einigen der Teilnehmer breit gemacht hat und er fragt vorsichtig nach den Ursachen. Erst als er auf die Bedeutung der Werte Mut und Transparenz im Agilen Management 4.0 hinweist, erklärt sich Hans bereit die Situation am Mittagstisch zu schildern. Hans versichert sich vorher durch Blickkontakt eines leisen Einverständnisses der anderen. Nachdem Hans die Situation geschildert hat, sowie Claudia und Bernd die Darstellung von Hans bestätigen, fragt der Trainer, ob alle damit einverstanden sind, dieses Beispiel mit den Werkzeugen des Agilen Managements 4.0 zu bearbeiten und vielleicht sogar aufzulösen.

Der Trainer weist auf die Modellierung der Mindsets mittels der Dilts Pyramide hin und insbesondere auf die Verortung von Glaubenssätzen „oberhalb“ der Verhaltensebene, in der Ebene Werte und Grundannahmen. Er betont, dass die Aussagen von Claudia und Bernd auch als Glaubenssätze betrachtet werden können. Glaubenssätze sind Aussagen, die sich von ihrem jeweiligen Kontext, in dem sie gültig sind, verselbständigt haben und damit den Anspruch erheben in jedem Kontext gültig zu sein.

Um der Bedeutung des Kontextes auf die Spur zu kommen, schlägt der Trainer ein Gedankenexperiment, eine kleine Zeitreise, vor: Stellen wir uns vor, wir sind 20 Jahre später, die heute 3-Jährigen sind 23-Jährige, jedoch hat es keine nennenswerte technologische Entwicklung gegeben. Die 23-Jährigen sind lediglich mit den heute verfügbaren Smartphones, Smartpads und Smartwatches groß geworden. Auf diese Weise haben wir jetzt einen Kontext „definiert“. Und es stellt sich die Frage, wird dies zu einer solchen Veränderung der Gehirnstrukturen der 23-Jährigen führen, dass sie in einer Kommunikation mit oder ohne technische Hilfsmittel aufmerksam und achtsam kommunizieren werden. Wir können vermuten, dass die dann 23-Jährigen noch souveräner mit diesen technischen Hilfsmitteln umgehen. Nach allem was wir heute wissen, wird das Arbeiten mit Smartphone, Smartpad und Smartwatch wahrscheinlich Aufmerksamkeit und Achtsamkeit der dann 23-Jährigen in gleichem Maße beeinflussen wie es heute schon geschieht. – Man siehe hierzu auch Langzeitstudien an heute 13-jährigen bis 23-jährigen, wonach die intensive Nutzung von Smartphones Jugendliche einsamer und depressiver macht (Im Buch von Jean Twenge, Me, My Selfie and I). Wir können derzeit auf der Basis unserer aktuellen Kenntnisse also nicht davon ausgehen, dass die Verwendung von Smartphone, Smartpad und Smartwatch von frühester Jugend an, unsere neuronalen Strukturen so beeinflusst, dass sich dies auf eine Verbesserung von Aufmerksamkeit und Achtsamkeit auswirkt.  – Natürlich, auch diese Aussage ist ein Glaubenssatz, den wir aktuell nicht beweisen können. Jedoch haben wir durch das Ausleuchten des Kontextes diese Aussage relativiert und damit als Glaubenssatz sichtbar gemacht.

Stellen wir uns jetzt einen anderen Kontext vor: Es sind 20 Jahre vergangen, die dann 23-Jährigen verfügen zum Beispiel über Smartglasses mit eingebauter Artifical Intelligence (AI). Alle Kommunikation findet unter Verwendung der Smartglasses statt: Diese Smartglasses spielen zum Beispiel während der Kommunikation Informationen aus dem Internet ein, die zum Inhalt der Kommunikation passen. Gleichzeitig analysiert eine AI die Körpersprache, die Modalitäten der verbalen Sprache (u.a. Tonalität, Frequenz) und den Inhalt der verbalen Sprache der Gesprächspartner. Die AI liefert Informationen zur Persönlichkeit, dem Mindset und der Stimmung der Gesprächspartner und macht Vorschläge für eine resonante Kommunikation. Zusätzlich scannt die AI das gesamte soziale System und dessen Umgebung, identifiziert systemische Muster sowie bietet Vorschläge für eine gelungene Gruppen- oder Teamkommunikation an. Da alle Kommunikationspartner über diese Hilfsmittel verfügen, hat sich die Qualität der Kommunikation wahrscheinlich (?) zum Besseren verschoben. – Jedoch ist nicht davon auszugehen, dass alle Gesprächspartner die technischen Hilfsmittel gleich gut beherrschen und die bereitgestellten Informationen gleich gut und verantwortungsvoll in den Gesprächsfluss einfließen lassen werden. Achtsamkeit und Aufmerksamkeit werden also wahrscheinlich weiterhin ihren Platz behalten – auch ein Glaubenssatz – jedoch wird ein Training in 20 Jahren bei dem so skizzierten Kontext andere Lerninhalte haben müssen. – Das was wir heute also unter Aufmerksamkeit und Achtsamkeit verstehen wird wahrscheinlich in 20 Jahren einen anderen Inhalt haben.

Gehen wir noch einen Schritt weiter: Wir stellen uns vor, dass eine Gruppe von zukünftigen Projektmanagern ausgestattet mit den geschilderten Smartglasses über die Bedeutung von Aufmerksamkeit und Achtsamkeit in ihrer zukünftigen Welt diskutiert. Biotechnologische Neuroimplantate sind schon am technologischen Horizont sichtbar. Die Smartglasses werden wohl zukünftig durch entsprechende Kontaktlinsen und andere Sensorik ersetzt, gleichzeitig wird die AI noch intelligenter und die Kenntnisse zu neurobiologischen Zusammenhängen hat einen gewaltigen Sprung gemacht. Zukünftig, so diskutieren die Projektmanager, wird es möglich sein, dass die von der AI erkannten Kommunikationsmuster sofort durch geeignete Neuroimplantate in entsprechendes resonantes Verhalten umgesetzt werden… Schöne, neue Welt …?

Entfallen damit Aufmerksamkeit und Achtsamkeit? Wahrscheinlich nicht! Jedoch werden die Trainings völlig andere Trainingsinhalte enthalten bzw. enthalten müssen: Die AI und und die Neuroimplantate nehmen uns das Erkennen vieler Kommunikationsmuster und sogar die passende Reaktion dazu ab. Wenn wir damit aber nicht zu Robotern werden wollen, erfordert diese neue Welt eine erhebliche Aufmerksamkeit und Achtsamkeit gegenüber der Interaktion von Mensch und Technik. Aufmerksamkeit und Achtsamkeit werden damit (wieder) auf ein neues Niveau gehoben: Das Erkennen systemischer Muster und damit verbundenem nachhaltigem Handeln in einer Gruppen-Kommunikation verschiebt sich zu einem Erkennen systemischer Muster und entsprechendem nachthaltigen Handeln auf gesellschaftlicher Ebene. Und natürlich ist diese Skizze des Kontextes der Zukunft nur ein Szenario, aus dem sich Aussagen, verallgemeinert, nur als Glaubenssätze ableiten lassen. Wie in der 3sat scobel Sendung vom 24.05.2018 (www.3sat.de, Ethik der Algorithmen, Die Grenze zwischen Software und menschlichem Verhalten) diskutiert, wird es notwendig werden, Aufmerksamkeit und Achtsamkeit um gesamt-gesellschaftliche Aspekte zu ergänzen, denn die AI bringt weitere Komplexität mit sich und damit mehr Potential aber auch mehr Gefahren für die weitere Entwicklung.

Was hat dies Alles mit Agilem Management 4.0 zu tun?

Agilität beginnt im Kopf! Mit diesem Glaubenssatz verbunden ist die Aussage, dass Aussagen immer einen Kontext benötigen. Wenn der Kontext weggelassen wird, entstehen automatisch Glaubenssätze. Diese können uns helfen Komplexität zu meistern, denn sie helfen uns komplexe Sachverhalte zu vereinfachen. Wenn die Kontextabhängigkeit jedoch völlig vergessen wird, können sie Glaubenskriege hervorrufen. Wie in unserem Beispiel geschildert, führen nicht identifizierte Glaubenssätze zu mentalen Blockaden und damit zu einem Verschwinden der Fähigkeit sich anzupassen, und damit zu einem Verschwinden von Agilität.

X-Evolution: Referenzmodell für Agile Organisationen 4.0

Agile Organisationsformen haben Hochkonjunktur. Handlungsrahmen wie Scrum, Kanban, Critical Chain, SAFe, LESS, Holacracy sind Zeichen dieser Hochkonjunktur.

Scrum zeichnet sich durch einen minimalen Handlungsrahmen aus, SAFe als Scrum of Scrum für die Entwicklung von IT-Produkt-Portfolios gedacht, stößt in seiner Kompliziertheit schon in diejenige „klassischer“ Vorgehensmodell vor.

Falls man sich nicht mit einem Zoo an verschiedenen Organisationsformen zufrieden geben will, deren Bedeutung sich für die Evolution sozialer Organisationsformen im Laufe der nächsten Jahre oder Jahrzehnte herausstellen wird, dann stellt sich die Frage „Was ist an all diesen verschiedenen Prozessen, Rollen und Strukturen wesentlich und wofür?“ Oder anders gefragt: „Enthalten diese verschiedenen Organisationsformen überhaupt die für das Überleben einer Organisation wichtigsten Systemelemente?“

Um diese Fragen zu beantworten, schlage ich vor, ein Referenzmodell für die Architektur Agiler und Fluider Organisationen zu entwickeln. Denn Agile und Fluide Organisationsarchitekturen haben den Anspruch die organisationale Lebensfähigkeit deutlich zu steigern. Hierzu nehmen sie die Komplexität der Welt an und versuchen diese nicht durch eine „gedankenlosen“ Linearisierung von Komplexität zu Kompliziertheit zu meistern. – Denn das einfache Anwenden von Handlungsrahmen als Methoden entspricht dem „klassischen“ Denkansatz.

Ich gebe diesem Referenzmodell für die Architektur Agiler und Fluider Organisationen den Namen „X-Evolution“. X-Evolution kann auf eine beliebige bestehende Organisation „X“ angewendet werden. Die Assoziation zu der Filmserie „X-Men“ ist gewollt und verdeutlicht, dass dort wie hier eine Veränderung der Informationssubstanz „DNA“ zu völlig neuen Eigenschaften führt.

X-Evolution stellt eine organisationale Referenz, einen Rahmen, dar, der die wesentlichen Elemente Agiler und Fluider Organisation transparent macht und damit die Möglichkeit zur praktischen Ausgestaltung für eine Organisation offen lässt. Gleichzeitig eröffnet sich damit die Möglichkeit, bekannte am Markt verfügbare agile Handlungsrahmen wie Scrum, Kanban oder Critical Chain PM zu beleuchten, indem wesentliche Elemente von unwesentlichen Elementen getrennt werden, oder sogar Unsinnigkeiten in den Handlungsrahmen aufgedeckt werden. Des weiteren können auf dieser Basis hybride Organisationsformen gestaltet werden, die verschiedene Handlungsrahmen oder auch nur Elemente verschiedener Handlungsrahmen mischen, um so der Vielfalt an organisationalen Anforderungen besser gerecht zu werden.

Die folgenden Gedanken sind bei weitem nicht vollständigen, skizzieren jedoch meines Erachtens zentrale Gedanken zum Referenzmodell:

X-Evolution basiert ganz wesentlich auf der Grundannahme, dass Selbstorganisation ein universelles Prinzip ist, dem sowohl natürliche, soziale als auch technische Systeme unterliegen. Damit tritt Selbstorganisation gleichwertig neben das Prinzip der Evolution und ergänzt dieses. Dieser Grundgedanke ist insbesondere mit Namen wie Stafford Beer, Gregory Bateson,  Erich Jantsch, Ervin Laszlo und Hermann Haken verbunden.  Diese Grundannahme ist auch die Basis der in den Büchern „Projektmanagement am Rande des Chaos“ von Alfred Oswald et al. sowie „Management 4.0 – Handbook for Agile Practices“ der GPM Fachgruppe Agile Management (dieses Buch befindet sich gerade in der Veröffentlichung) beschriebenen Konzepten für Organisation und Management, auf denen ich hier aufbaue.

Wir verstehen unter einer Organisation eine Gruppe von Menschen, die unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen einen gemeinsamen Zweck verfolgen. Eine Organisationsarchitektur beschreibt die wesentlichen Prinzipien der Zusammenarbeit dieser Menschen und wird durch die wesentlichen Elemente des organisationalen Mindsets modelliert (man siehe hierzu die o.g. Literatur).

X-Evolution basiert auf folgenden Grundannahmen (für eine detaillierte Darstellung dieser Grundannahmen verweise ich auf die obige Literatur):

  • Evolution und Selbstorganisation sind die zentralen Prinzipien natürlicher, sozialer und technischer Systeme.
  • Das Referenzmodell selbst unterliegt der Evolution, d.h. alle Prinzipien und deren Ausgestaltung sind nur als „vorläufig“ zu betrachten und unterliegen dem Lernen. X-Evolution sorgt für ein Lernen auf der Bateson-Lernstufe III und IV.
  • Die Agile oder Fluide Organisation ist ein System, bestehend aus Systemen von Systemen, und basiert auf Selbstorganisation auf allen System-Ebenen. Die System-Ebenen sind: Mensch, Team oder Zelle, Cluster (Gruppe von Zellen), Organisation (Gruppe von Clustern) sowie Netzwerk von Organisationen. X-Evolution kann unterschiedliche agile Handlungsrahmen wie Scrum, Kanban, Critical Chain Projektmanagement, Design Thinking, Collective Mind Methode, Theorie U, SAFe, LESS, usw. aufnehmen und integrieren.
  • Management heißt hier das Arbeiten an der Organisation mittels Governance. Governance bedeutet einen minimalen Satz von System-Parameter für alle System-Ebenen so einzustellen und abzustimmen, dass sich Selbstorganisation auf allen Ebenen ausbilden kann. Dieser minimale Satz an System-Parametern (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) unterliegt der evolutionären Ausgestaltung.
  • Die Mindsets von Personen, Zellen, Clustern, Organisationen sowie Netzwerken werden mittels der Dilts Pyramide beschrieben und werden über die Organisationssysteme 1-5 des Viable System Modells in Strukturen und Rollen abgebildet. Jede Zelle, Cluster, Organisation und Netzwerk benötigt eine entsprechende Modellierung, die idealerweise gemäß den Prinzipien der Selbstorganisation vollständig in dem jeweiligen Teilsystem enthalten ist.
  • Die Perspektiven Agilität (also Flexibilität und Schnelligkeit) und  systemische Sicht gehören untrennbar zusammen, sie erzeugen zusammen Lernen und sichern damit die Überlebensfähigkeit des Systems.

Die zentralen Prozess-Elemente der Agilen und Fluiden Organisation sind:

Jeder Mensch verfügt über verschiedene kontextspezifische Mindsets und nimmt mit diesen Mindsets verschiedene Rollen ein. Diese Rollen können zu einer Zelle (einem Kontext) oder zu verschiedenen Zellen (verschiedenen Kontexten) gehören. Der Mensch „haucht“ den Rollen über sein Rollen-spezifisches Mindset Leben ein. Hierbei ist zu beachten, dass die Rollen, die ein Mensch einnimmt, seine persönliche Fähigkeit zur Selbstorganisation nicht einschränken dürfen.

Eine Zelle ist ein System mit einem organisationalen Mindset, d.h. Vision, Mission, Identität (Zweck), Zugehörigkeit, Werte und Glaubenssätze, Fähigkeit  (Methoden, Werkzeuge, Handlungsrahmen), Verhalten (Prozesse) und Kontext. Im Handlungsrahmen sind operative Prozesse und operative Rollen definiert. Die Rollen werden von Menschen „ausgeführt“. Das Mindset wird im Rahmen von Governance-Prozessen an den Zweck der Zelle und deren Umgebung angepasst. Die Governance-Prozesse obliegen (im wesentlichen) dem System selbst. – Die Selbstbestimmung von Governance-Prozessen in den Zellen ist ein zentrales Element der Selbstorganisation und ergänzt damit wesentlich die operativen Prozesse. Die Umgebung und das System kommunizieren über definierte Schnittstellen miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine integrale Einpassung des Systems (und seines Mindsets) in das übergeordnete System (und dessen Mindset).

Ein Cluster besteht aus verschiedenen Zellen, die einen gemeinsamen Zweck und einen Cluster-Handlungsrahmen haben. Diese Zellen können permanent oder temporär zur Organisation gehören. Bei Bedarf werden Zellen auf- und abgebaut. – In diesem Fall sprechen wir von fluiden Organisationen. Die verschieden organisationalen Mindsets der Zellen zeigen eine „hohe Verwandtschaft“ (hohe Kopplung). Dementsprechend bedarf der Cluster Cluster-Governance-Prozessen, die die „hohe Verwandtschaft“ der Mindsets der Zellen immer wieder herbeiführen und für den Auf- und Abbau der Zellen sorgen.  Die Umgebung und das System kommunizieren über definierte Schnittstellen miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine integrale Einpassung des Clusters (und seines Mindset) in die übergeordnete Organisation (und deren Mindset).

Eine Organisation besteht aus verschiedenen Clustern, die einen gemeinsamen Zweck und einen gemeinsamen Organisations-Handlungsrahmen haben. Diese Cluster können permanent oder temporär zur Organisation gehören. Bei Bedarf werden Cluster auf- und abgebaut. Die verschiedenen organisationalen Mindsets der Cluster zeigen eine „mittlere Verwandtschaft“ (mittlere Kopplung). Dementsprechend bedarf die Organisation Organisations-Governance-Prozessen, die die „mittlere Verwandtschaft“ der Mindsets der Cluster immer wieder herbeiführen. Die Umgebung und die Organisation kommunizieren über definierte Schnittstellen miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine integrale Einpassung der Organisation (und ihres Mindsets) in das übergeordnete System (und dessen Mindsets).

Ein Netzwerk von Organisationen besteht aus verschiedenen Organisationen, die temporär einen gemeinsamen Zweck und einen gemeinsamen Netzwerk-Handlungsrahmen haben. Die Organisationen gehören temporär zum Netzwerk. (Die Zeitskalen der Zugehörigkeit sind unterschiedlich und sind kürzer als die Lebensdauer des Netzwerkes selbst.)   Die verschiedenen organisationalen Mindsets der Organisationen zeigen eine „geringe Verwandtschaft“ (geringe Kopplung). Dementsprechend bedarf das Netzwerk Netzwerk-Governance-Prozessen, die die „geringe Verwandtschaft“ der Mindsets der Organisationen immer wieder herbeiführen. Die Organisationen kommunizieren über definierte Schnittstellen im Netzwerk miteinander. Diese Schnittstellen sorgen für eine gewisse integrale Einpassung der Organisationen (und deren Mindsets) in das übergeordnete Netzwerk-System (und dessen Mindset).

Auf dieser Basis lassen sich bestehende Managementsysteme betrachten:

Beispiel: Scrum of Scrum Organisation

Bei einer Scrum of Scrum Organisation sind die Zellen als Scrum-Teams organisiert. Der Handlungsrahmen einer Zelle ist ein Scrum-Handlungsrahmen mit den Rollen Product-Owner, Scrum-Master und Development Teammitglied. Der Product Owner (und ggf. der Scrum Master) stellt die Schnittstelle zu einem übergeordneten Cluster dar. Die Ausrichtung auf den Zweck des übergeordneten Clusters erfolgt durch den Produkt-Owner. Dieser vertritt (ggf. mit dem Scrum-Master) die Zelle in einem Cluster, der aus mehreren Scrum-Zellen besteht. Der Handlungsrahmen des Clusters ist wieder ein Scrum-Handlungsrahmen. Eine Organisation besteht dann ggf. aus mehreren Cluster-Ebenen. Eine solche Organisation kann z.B. für die Erstellung komplexer Produkte oder Vorhaben verwendet werden. Explizite Governance-Prozesse gibt es hierbei nicht. Die Retrospektiven im Scrum-Handlungsrahmen dienen in erster Linie der Verbesserung der operativen Abläufe, wenngleich auch in einem eingeschränkten Rahmen Governance-Aktivitäten durchgeführt werden. Ein „Infragestellen“ des Scrum-Handlungsrahmens selbst oder die explizite Anpassung von Mindsets ist nicht vorgesehen. Die Frameworks SAFe und LESS sind Spielarten dieser Organisationsform.

Beispiel: Multi-Projektmanagement Organisation

Eine Multi-Projektmanagement besteht aus den Zellen, den Projekten, die sich eine Menge von Ressourcen teilen. Die Projekte können nach Bedarf zu Clustern oder Clustern von Clustern zusammengefasst werden. Der Projektleiter vertritt das Projekt (die Zelle) im Cluster. Daneben gibt es Programm- und Portfoliomanager. Im „klassischen“ Multi-Projektmanagement spricht man von den Ebenen Programm und Portfolio, die eine hierarchische Systemstruktur definieren. Die Form der Projektorganisation oder die eingesetzten Methoden obliegen sehr oft dem Projektbedarf bzw. den „Einsichten“ des Projektleiters bzw. seines Teams. Projektorganisation und Methoden können innerhalb eines Clusters oder eines Clusters von Clustern gewissen Vorgaben unterliegen. Sei es, dass die Vorgaben durch das Portfolio- oder Programmmanagement erfolgt oder ein sogenanntes Project Management Office (PMO) Vorgaben in Form von Leitplanken (Governance) macht.  In einigen Fällen übernimmt das PMO auch die strategische inhaltliche Ausrichtung aller Projekte über ein Multi-Projektmanagement Board. Die Governance und die strategische Führung obliegt dann nicht den einzelnen Projekten, sondern wird durch das PMO, das als zentrales Organisationsorgan wirkt, durchgeführt.

Die so definierte MPM-Organisation entspricht damit nicht oder nur teilweise den o.g. Leitplanken für den Aufbau eines X-Evolution Systems. Die Critical Chain Projektmanagement Methode trägt dieser Tatsache Rechnung und führt für eine projektorientierte Organisation Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter ein. Damit gibt sie eine Form der Governance vor, die Selbstorganisation auf der Cluster-Ebene (Projekt-Ebene) ermöglich. Damit werden Unzulänglichkeiten der geschilderten MPM Organisation geheilt (man siehe auch die oben angeführte Literatur). Damit wird jedoch noch keinen Lernen auf den Bateson Lernstufen III und IV unterstützt.

Beispiel: Holacracy

Holacracy ist ein System, das sich nach eigenen Aussagen stark an dem Prinzip der Selbstorganisation ausrichtet (wobei tendenziell eher Selbstmanagement gemeint ist):

Holacracy kennt eine hierarchische Organisation der Teilsysteme: Zelle (Circle), Cluster (Circle of Circle) und Organisation (Gesamtorganisation/Unternehmen)

Jedes Teilsystem verfügt über Governance-Prozesse und Operative Prozesse, die durch zwei unterschiedliche Formen von Meetings unterstützt werden. Für diese beiden Formen von Meetings gibt es klar definierte formale Prozesse und Rollen.

Jedes Teilsystem kennt folgende Rollen: Rep-Link (Schnittstelle nach Außen), Lead-Link (Schnittstelle in das Teilsystem), Facilitator, Secretary und ggf. einen horizontalen Link zwischen Teilsystemen gleicher Hierarchieebene. Der menschliche Repräsentant des Lead-Links wird von der höheren Ebene vorgegeben, der wiederum die menschlichen Repräsentanten der anderen Links bestimmt.

Die Rollen werden durch die Menschen repräsentiert, die Menschen kommunizieren (nur) über diese Rollen.

Lead-Link und Rep-Link repräsentieren das Teilsystem auf der nächst-höheren Systemstufe.

Die initiale Governance-Ausprägung wird am Anfang von oben nach unten „durchgereicht“, entwickelt sich danach jedoch im Einklang mit den Vorgaben der höheren Systemebene im Selbstmanagement des jeweiligen Teilsystems. Die Governance jedes Teilsystems wird in entsprechenden Artefakten vom Secretary festgehalten und steht jedem Mitglied der gesamten Organisation jeder Zeit zur Verfügung.

Holacracy kennt die Idee einer organisationalen App, die auf dem organisationalen Betriebssystem „Holacracy“ läuft. Apps sind z.B. Marketing, Service, Vertrieb. Die Integration anderer agiler Handlungsrahmen ist (wohl) nicht vorgesehen. Ein Hinterfragen der Basisorganisation von Holacracy selbst ist ebenfalls nicht vorgesehen.

Gleichwohl ist Holacracy am weitesten der Selbstorganisation verpflichtet, in dem nicht nur das Selbstmanagement in operativen Prozessen vorgesehen ist, sondern über die Selbstorganisation der Governance die Tür zur Gestaltung von Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter weit geöffnet wird.

Aus den obigen Ausführung und ohne hier schon ein abschließendes Ergebnis vorlegen zu können,  ergeben sich damit folgende Meta-Kriterien für die Architektur von Agilen und Fluiden Organisationen:

  • Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter
  • Governance-Prozesse
  • Lernen auf den höheren Lernstufen nach Bateson
  • Ausgestaltung der Kopplung der selbstorganisierten Systemebenen mittels starker, mittlerer, schwacher Kopplung via Dilts Pyramide, ggf. Beachtung unterschiedlicher Zeitskalen auf verschiedenen Systemebenen
  • Einhaltung der Viable System Model Funktionshierarchie