Die Digitale Transformation – Chancen und Risiken – Ein Diskussionsbeitrag

Die Digitale Transformation (DT) [0] ist eine der Hauptthemen der GPM Fachgruppe Agile Management und das Hauptthema der GPM Fachgruppe Digitale Transformation. Der von der Politik gesetzte Rahmen lässt sich gut an Hand der beiden Strategiepapiere [1] und [2] sowie ergänzend an Hand der Hightech-Strategie 2025 [3] und des Gutachtens der Expertenkommission Forschung und Innovation [4] einschätzen. Das Strategiepapier „Digitalisierung gestalten“ [1] ist für die Digitale Transformation das zentrale Dokument. Es enthält Maßnahmen zur Verbesserung der Digitalen Kompetenzen verschiedener Bevölkerungsgruppen (u.a. DigitalPakt Schule), zu Infrastruktur und Ausstattung (u.a. Glasfaserausbau, 5G), zu Innovation und digitale Transformation (u.a. KI, Blockchain, Digitale Medizin, Make-it (FabLabs), Startups, Nachhaltigkeit, Arbeit 4.0, Cybersicherheit), zur Gesellschaft im digitalen Wandel (u.a. Ethik und Algorithmen, Datenökonomie, Digitalisierung und Kultur, Smart Cities, Autonomes Fahren, Digitalisierung und Entwicklungsländer) und zum Modernen Staat (u.a. Digitalisierung der Verwaltung, BIM, digitale Agrarförderung).

Es fällt hingegen sehr schwer, unter der Vielzahl an Einzelmaßnahmen ein „Großes Bild“ zu erkennen, das alle Maßnahmen bündelt und leitet. – Eventuell ist dieses „Große Bild“ auch gar nicht vorhanden.

Auf der Basis verschiedener Publikationen [4], [5], [6] hat die GPM Fachgruppe Agile Management in dem neuen Release 3 ihres Management 4.0 Handbuches [7] den Versuch unternommen, ein „Großes Bild“ der Digitalen Transformation zu skizzieren (Man siehe hierzu auch meine Blog-Beiträge: April 2017: Agile Management und Digitalisierung, passt dies überhaupt zusammen? sowie Januar 2019: Bits to Atoms – Die Dritte Digitale Revolution.)

Abbildung 1: Die Digitale Transformation [7]

Abbildung 1 zeigt dieses „Große Bild“ zur DT: Unten im Bild sind die derzeit sichtbaren Basistechnologien zu sehen, die die Digitale Transformation treiben. – Nicht alle dieser Basistechnologien sind z.B. in [1] berücksichtigt. Ein oder mehrere Basistechnologien kommen in den grün gekennzeichneten Anwendungsfeldern zum Einsatz. Diese Anwendungsfelder treiben die Transformation unserer Gesellschaft – nicht selten werden lediglich die grünen Anwendungsfelder als Aspekte der Transformation benannt: Die heute schon erkennbaren sozialen Auswirkungen der Transformation sind in der Mitte des Bildes als rote Themenbereiche zu sehen. Diese sozialen Themenbereiche habe ich zum Beispiel in keinem der Strategiepapiere der Bundesregierung wahrgenommen. Sie entstehen durch die mit der Digitalisierung verbundene zunehmende soziale und technische Vernetzung. – Die Gesamt-Komplexität wächst, unvorhersehbare Dynamiken bilden sich aus und die Geschwindigkeit der Veränderung nimmt zu. Dies führt zu zentralen Chancen oder Risiken; oben im Bild angedeutet durch jeweils überlappende hellblaue Kreise: Beispielsweise treibt die zunehmende Vernetzung die Ausbildung von Crowd Dynamiken, die im Positiven Bewegungen wie „Fridays for Future“ oder im Negativen leider die globale Koordination nationalsozialistischer oder terroristischer Bewegungen ermöglichen.- In diesem Bild fehlen zwei sehr große Themen, nämlich Cybersicherheit/Cyberkriminalität und die Cyber-Kriegsführung (d.h. Cyber-Angriffe auf bestehende Infrastrukturen und die autonome Kriegsführung mittels entsprechender Waffentechnologien).

Die Autoren der Publikationen [4], [5] und [6] gewichten die Risiken und Chancen völlig unterschiedlich. Während Land [6] eine durchgehend optimistische Sicht auf die Digitale Transformation hat (d.h. die Technologie führt zu Wohlstand für alle), überwiegt bei O’Neil [5] die „Herrschaft“ der Algorithmen. Kucklick [4] nimmt eine mittlere Position ein und betont, dass sich mit der Digitalisierung neue Wirklichkeitsräume eröffnen, die wir bisher nicht gekannt haben. – Und diese neuen Wirklichkeitsräume besitzen Chancen aber auch Risiken. In [8] gehen wir von der Grundannahme aus, dass diese neuen Wirklichkeitsräume durch Komplexität geöffnet werden und wir nehmen an, dass Komplexität die Basis des Seins und des Lebens ist. Komplexität ist also ein Geschenk und treibt unsere Evolution. Geht man davon aus, dass die Digitalisierung heute einer der vorherrschenden Komplexitätstreiber ist, so treibt die Digitalisierung unsere Evolution. Dies ist u.a. auch für Harari der zentrale Grundgedanke der Digitalen Transformation [9, 10].

Im Management 4.0 betrachten wir die Digitale Transformation auf dieser Basis und schließen uns der mittleren Position [4], die Chancen wie Risiken sieht, an: 

Aus Abbildung 1 lassen sich folgende („Große Bild“-) Chancen und Risiken ableiten:

Chancen

  • Die zunehmende Vernetzung treibt unsere Evolution an. – Wir entwickeln neue individuelle und soziale Entwicklungsstufen, die die Makrostruktur der Gesellschaft positiv beeinflussen. (Man siehe hierzu auch meinen Blog-Beitrag vom Februar 2019: Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution)
  • Die Wirklichkeit wird immer fein-granularer. – Die Individualisierung der Produkte nimmt zu. In nahezu allen Bereich des Lebens bereichern Innovationen unser Leben. – Z.B. nehmen wir inzwischen schon mit Smartphones und biofeedback-Algorithmen und -Daten (dies sind feingranulare Daten) Einfluss auf unser Verhalten.
  • Die Verlagerung von Entscheidungen auf Algorithmen ermöglicht uns gesellschaftliche Werte und Grundannahmen transparent zu machen.
  • Die Digitalisierung unterstützt die Demokratisierung in Kontinenten wie Afrika.
  • Die Digitalisierung führt zu einer „Befreiung“ von schweren, gefährlichen und langweiligen Tätigkeiten und eröffnet die Möglichkeit sich kreativ zu beschäftigen. Das Arbeiten um der Erwerbstätig wegen verliert an Bedeutung oder verschwindet ganz. 

Risiken

  • Die Gesellschaft teilt sich in „Versteher“ der DT und in „Nicht-Versteher“ der DT: Es gibt eine neue Form der Elite.
  • Die voranschreitende Automatisierung (u.a. KI, Robotik) führt zum Verlust vieler Arbeitsplätze, dies kann die Ungleichheit verstärken und die Demokratie gefährden.
  • Der Faktor Arbeit in der Produktion nimmt weiter ab. Kapital spielt eine noch größere Rolle in Industrie/Produktion.
  • Die Verlagerung in virtuelle Welten begünstigt exponentielle Organisationen (wie google, amazon,..), die eine weltbeherrschende Stellung einnehmen.
  • Die Demokratisierung wird durch die weltbeherrschende Stellung einzelner Organisationen unterlaufen.
  • Algorithmen treffen Entscheidungen: Die individuellen Werte und Grundannahmen der Algorithmen-Ersteller fließen intransparent in die Algorithmen ein. 
  • Crowd-Dynamiken können sich selbst-organisiert bilden oder bewusst eingesetzt werden, um Manipulationen in Gesellschaften vorzunehmen. – Die Demokratie wird unterhöhlt.

Die klare Benennung dieser Chancen und Risiken ist für mich in den Strategiepapieren [1] und [2] nicht erkennbar. In den Strategiepapieren ist eine pauschale Grundannahmen wahrnehmbar: Für das Wohlergehen des Standortes Deutschland ist es unabdingbar, die DT aktiv so zu gestalten, dass wir zu den ersten Staaten mit einer erfolgreichen DT gehören.

Wenden wir die Management 4.0 Prinzipien auf die Sicht der Bundesregierung zur Digitalen Transformation an, ergibt sich folgendes Bild: Die Strategiepapiere [1] und [2] sind Maßnahmenkataloge, die jedoch explizit keine Chancen und Risiken benennen und diesen, auf dieser Basis, Maßnahmen zuordnen. – Es ist nicht nachvollziehbar inwieweit der Maßnahmenkatalog auf etwaige Chancen und die Risiken-Milderung einzahlt. Viel weniger noch kann man nachvollziehen inwieweit die angedachten Maßnahmen zur Selbstorganisation der Gesellschaft beitragen. Denn dies würde den Aufbau einer Hierarchie an Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter erfordern und im Maßnahmenkatalog müsste dies u.a. über eine entsprechende Ziel-Hierarchie mit einer klaren Priorisierung abgebildet werden. Hierzu müssten auch Wirkzusammenhänge sichtbar gemacht werden, wie dies in der Betrachtung von Systemdynamiken üblich ist [11]: Die Maßnahmen müssten als Interventionen in das System betrachtet werden, und sind hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu monitoren. – Ein Monitoring ist in den Strategiepapieren vorgesehen, es ist jedoch fraglich, ob dieses über das reine Umsetzungsmonitoring hinaus geht und die Wirksamkeit des Maßnahmen-Netzwerkes als Ganzes berücksichtigt.

Für den Teilbereich (Projekt-) Arbeit und (Projekt-) Management, den die GPM (wahrscheinlich) beeinflussen kann, sehe ich folgende Konsequenzen für die projektorientierte Organisation:

Ausbau der Physical Technologies Kompetenz

Ich nehme an, dass die Anzahl an Projekten mit Schwerpunkt Digitalisierung deutlich zunehmen wird. Für das Kompetenzprofil der Projektmitglieder und insbesondere der Projektmanager hat dies enorme Konsequenzen. Dies erfordert eine sehr gute Physical Technologies Kompetenz in den Basistechnologien wie KI und Blochchain. Darauf aufbauend ist spezifisches digitales Anwendungswissen zu erwerben (siehe Abbildung 1): Vielfach kann dieses in GPM Fachgruppen verortet werden (z.B. Autonomous Mobility in der Fachgruppe Automotive PM oder Smart Health in der Fachgruppe PM-Healthcare, usw. ).

Ausbau der Social Technologies Kompetenz

Da mit der Digitalisierung immer mehr Prozesse, Transaktionen und Strukturen in digitale Systeme (u.a. via Künstliche Intelligenz und Blockchain) verlagert werden, werden damit auch bisherige implizite Werte und Grundannahmen und auch explizite Normen und Strukturen in digitalen Systemen abgebildet. Projektteilnehmer und insbesondere Projektmanager, die diese digitalen Systeme erstellen, müssen über entsprechende Social Technologies Kompetenz verfügen, um diese Verlagerung ethisch verantwortungsvoll durchzuführen.

Ausbau der Digitale Transformation Kompetenz

Mit der Digitalen Transformation werden digitale Werkzeuge auch zunehmend in die Projektarbeit und in das (Projekt-) Management Einzug halten. Hiermit sind nicht die schon seit langem bekannten (digitalen) PM-Werkzeuge gemeint, sondern, z.B.

  • Einsatz von KI zur Planung und Steuerung von Projekten (Hierzu sind entsprechende Daten vergangener Projekte zu sammeln und für das KI-Training verfügbar zu machen).  
  • Einsatz von innovativen Kollaborationswerkzeugen (man siehe hierzu auch das Kapitel 4.2 ‚Agile Leadership 4.0 – Digital Network Intelligence‘ des Release 3 unseres Handbuches Management 4.0 [7])
  • Einsatz von sogenannten People Analytics [12], [13] Werkzeugen, die helfen soziale Interaktionen bewusster im Hinblick auf ein Ziel oder eine Ziel-Hierarchie auszugestalten. Hierzu zählt u.a. die digital unterstütze Auswahl von Teammitgliedern und das Tracken und Monitoren von Verhaltensweisen im Hinblick auf Team- und Organisations-Performance. People Analytics ist ein Teilbereich der Social Technologies Kompetenz und hat einen direkten Bezug zum Thema „feingranulare Gesellschaft“.– Diese Werkzeuge basieren teilweise auf den in [8] und [7] beschriebenen Modellen und Methoden und gehen inzwischen an vielen Stellen durch die KI-Anwendung in People Analytics darüber hinaus (man siehe hierzu auch meine Blog Beiträge: April 2017: Agile Management und Digitalisierung, passt dies überhaupt zusammen? sowie Juni 2018: Von Glaubenssätzen, Zeitreisen und der Digitalisierung).
  • Einsatz von neuen Transaktionswerkzeugen auf der Basis von Blockchain, um das Vertrags- und Claim-Management transparenter und sicherer zu gestalten.

Die nachfolgende Tabelle fasst zusammen, wie diese o.g. Konsequenzen, als Management 4.0 Maßnahmen umgesetzt, auf die Chancen bzw. die Risiko-Milderung einzahlen:

Chancen Risiken „Einzahlungen“ der (Projekt-) Arbeit und des (Projekt-) Managements
Die zunehmende Vernetzung treibt unsere Evolution an. Wir entwickeln neue Entwicklungsstufen, die die Makrostruktur der Gesellschaft positiv beeinflussen.




Die Gesellschaft teilt sich in „Versteher“ der DT und in „Nicht-Versteher“ der DT: Es gibt eine neue Form von Eliten.   Crowd-Dynamiken können sich selbstorganisiert bilden und bewusst eingesetzt werden, um Manipulationen in Gesellschaften vorzunehmen und die Demokratie zu unterhöhlen.   Die Social Technologies Kompetenz aller (Projekt-) Mitarbeiter ist deutlich auszubauen, weil:   Die Komplexität steigt und es damit notwendig wird, Kompetenzen zur Erkennung von komplexen sozialen (Makro-) Mustern zu entwickeln, um kompetent agil intervenieren zu können.

People Analytics Technologien werden immer mehr eingesetzt: Damit wir nicht zu deren Sklaven werden, sollten wir sie verstehen und ggf. regulieren können.


Die Wirklichkeit wird immer fein-granularer. – Die Individualisierung der Produkte nimmt zu. In nahezu allen Bereich des Lebens bereichern Innovationen unser Leben. Die Verlagerung in virtuelle Welten begünstigt exponentielle Organisationen, die eine weltbeherrschende Stellung einnehmen.





 
Individuen, Teams und Unternehmen sollten Komplexitäts-Kompetenzen aufbauen, um die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesellschaft einschätzen zu können und ggf. regulieren zu können.






Die Verlagerung von Entscheidungen auf Algorithmen zwingt uns dazu gesellschaftliche Werte und Grundannahmen transparent zu machen.   Algorithmen treffen Entscheidungen: Die individuellen Werte und Grundannahmen der Algorithmen-Ersteller fließen intransparent in die Algorithmen ein.

   
Ein Projektteam sollte über Physcial und Social Technologies Kompetenzen verfügen, um Werte und Grundannahmen in Algorithmen und bei der Auswahl von KI-Trainingsdaten sichtbar zu machen und ggf. regulieren zu können.



Die Digitalisierung unterstützt die Demokratisierung in Kontinenten wie Afrika.








Die voranschreitende Automatisierung (Robotik) führt zum Verlust vieler Arbeitsplätze, dies kann die Ungleichheit verstärken und die Demokratie gefährden.   Die Demokratisierung wird durch die weltbeherrschende Stellung einzelner Organisationen unterlaufen. Der verantwortungs-bewussten Führungskraft kommt in der DT eine ganz besondere Rolle zu: Der Beitrag zur Wertschöpfung durch Projekte wird wachsen, zusätzlichen werden die Projekte immer komplexer und erfordern einen mentalen Entwicklungssprung (einen „v-Mem Sprung“ im Mindset). Dieser „Sprung“ ist bewusst zu gestalten.




Die Digitalisierung führt zu einer „Befreiung“ von schweren, gefährlichen und langweiligen Tätigkeiten und eröffnet die Möglichkeit sich kreativ zu beschäftigen. Die Erwerbstätig verliert an Bedeutung oder verschwindet ganz.  Der Faktor Arbeit in der Produktion nimmt weiter ab. Kapital spielt eine noch größere Rolle in der Industrie/Produktion.










Projekte werden zunehmend Linientätigkeiten verdrängen, deshalb kommt einer nachhaltigen Projektarbeit eine ganz besondere Aufgabe für die Gestaltung unserer Zukunft zu. Diese Nachhaltigkeit sollte ganzheitlich sein und erfordert eine bewusste Ausgestaltung des organisationalen Mindsets: Die „Führung“ durch Prozesse und Strukturen geht zunehmend verloren und ist durch die Gestaltung von Governance für die bewussten „Führung“ des organisationalen Mindsets (Kultur) zu ersetzen.

[0] Digitale Transformation (2019)
https://de.wikipedia.org/wiki/Digitale_Transformation

In Kurzform definiere ich die Digitale Transformation wie folgt: Die Digitale Transformation ist ein Prozess, in dem digitale Technologien die soziale und technische Vernetzung und Dynamik so stark treiben, dass neue Muster der sozialen Evolution entstehen.

[1] Bundesregierung (2018a) Digitalisierung gestalten – Umsetzungsstrategie der Bundesregierung, 3. Überarbeitete Auflage, Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, Berlin, www.digital-made-in.de

[2] Bundesregierung (2018b) Strategie Künstliche Intelligenz der Bundesregierung, Berlin, www.ki-strategie-deutschland.de

[3] Bundesregierung (2018c) Forschung und Innovation für die Menschen – Die Hightech-Strategie 2025, Berlin, https://www.hightech-strategie.de/

[3] EFI (2019) Gutachten zu Forschung, Innovation und Technologischer Leistungsfähigkeit, EFI Expertenkommission Forschung und Innovation, Berlin, www.e-fi.de

[4] Kucklick Christoph (2016) Die granulare Gesellschaft: Wie das Digitale unsere Wirklichkeit auflöst, Ullstein Taschenbuch, Kindle edition

[5] O’Neil Cathy (2016) Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases Inequality and Threatens Democracy, Allen Lane, Kindle edition

[6] Land Karl-Heinz (2018) Erde 5.0: Die Zukunft Provozieren, futurevisionpress e.K., Kindle edition

[7] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0“, BoD, Norderstedt

[8] Oswald A, Köhler J and Schmitt R (2016) Projekt Management am Rande des Chaos, oder in der englischen Version: (2018) Project Management at the Edge of Chaos, Springer Heidelberg

[9] Harari, Yuval (2017) Homo Deus: A Brief history of tomorrow, Harper

[10] Harari (2018) https://www.youtube.com/watch?v=FSloTpkHYYI

[11] Vester F (2002) Die Kunst vernetzt zu denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität, Ein Bericht an den Club of Rome, dtv Verlagsgesellschaft

[12] https://de.wikipedia.org/wiki/People_Analytics

[13] https://pafow.com/

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