Metakompetenz: Nudging als Rahmenparameter der Selbstorganisation

Im Management 4.0 (und natürlich in allen agilen Handlungsrahmen wie z.B. Scrum) spielen Rahmenparameter wie die Gestaltung von Raum und Zeit eine sehr große Rolle: Hierzu gehören zum Beispiel, die „Befreiung“ von Sitztischen als Kommunikationsbarrieren oder die Gestaltung der Zeit über Time Boxing, u.a. in der Form von Iterationen bzw. Sprints. Eine der eindrucksvollsten bewussten Gestaltung eines Rahmenparameters ist die Positionierung einer Säule in einem gewissen Abstand vor einem Notausgang. Experimente haben gezeigt, dass dadurch der Durchfluss an Menschen durch den Notausgang erheblich verbessert wird. Andere Beispiele sind die bewusste Gestaltung von Büroräumen, um unsere Kommunikation gezielt in Raum und sogar in Zeit „zu lenken“. Rahmenparameter sind immer da, ob wir wollen oder nicht: Man geht heute davon aus, dass z.B. die Evolution verschiedener Zivilisationen (zufällig) vor zehntausenden von Jahren erheblich durch entsprechende Rahmenparameter wie Klima, örtliche Lage oder dem Vorkommen von Tier- und Pflanzenwelt positiv wie negativ beeinflusst wurde (und natürlich auch noch wird) [1]. – Heute sind jedoch wahrscheinlich andere Rahmenparameter wichtiger, wie z.B. die Struktur unserer Städte [2].

Wir sprechen im Management 4.0 von Kompetenz, wenn man in der Lage ist, die Rahmenparameter z.B. von Raum und Zeit aufgrund von gelernten Mustern aus den agilen Handlungsrahmen in einem ähnlichen Kontext neu anzuwenden: Z.B. wird das Time Boxing auch in Situationen wie einem (fachlichen) Teammeeting angewendet und im Meeting spezifisch ausgestaltet. Metakompetenz liegt damit noch nicht vor.

Wir sprechen von Metakompetenz, wenn jemand in der Lage ist, über so völlig unterschiedliche Kontexte wie oben geschildert, nämlich z.B. die Auswirkungen von Raum und Zeit im Agilen Management, der Raumgestaltung im öffentlichen und firmenspezifischen Raum oder in der Evolution wahrzunehmen und diese Wahrnehmungen einigen wenigen zugrundliegenden Prinzipien zuzuordnen. Mit Hilfe der Anwendungen dieser Prinzipien ist diese Person dann in der Lage aus der Situation heraus agil neue Modelle und Werkzeuge zu kreieren. Das Sammeln und Jagen nach scheinbar völlig unterschiedlichen immer wieder auf dem Markt der Tools angebotenen Werkzeugen kann damit entfallen. – In meinem Blog vom Juni 2019 – Vom Unterschied, der den Unterschied macht: „Principles rather than processes are what matter” – habe ich das Vier-Schritt-Zyklen Modell (PDCA-Modell) und die Ziel-Hierarchie als an Prinzipien orientierte grundlegende Modelle angeführt. – Diese Modelle tauchen an vielen Stellen immer wieder in abgewandelter Form auf und werden dort als „neue“ Modelle mit neuem Erkenntnisgewinn vermittelt.    

In der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Führung+Organisation ist der sehr schöne Beitrag „Nudging als Instrument der Wertevermittlung“ mit vielen Nudges-Beispielen erschienen. Nudge (engl. schwacher Stoß oder Schubs) oder Nudging ist eine Form der Kommunikation, die die „Veränderung der Entscheidungsumgebung, ohne dabei die Entscheidungsoptionen oder zugrundeliegenden Leistungsanreize zu verändern“ zum Ziel hat [3]. Dieser Beitrag vermittelt ohne Zweifel Kompetenz, jedoch keine Metakompetenz.

Als ein Beispiel für Nudging wurde angeführt, dass in einem Unternehmen, das sich ökologischer orientieren wollte, die Standardeinstellung am Firmendrucker von einseitigem Druck auf zweiseitigen Druck umgestellt wurde. Die Grundidee ist hierbei, dass diese kleine Änderung schon zu einer Änderung im Verhalten führt: Denn die aktive Änderung der Standardeinstellung ist mit Verhaltensenergie verbunden und sollte im Normalfall dazu führen, dass die Standardeinstellung (nahezu immer) beibehalten wird. Die Anzahl an möglichen Entscheidungsoptionen wird in diesem Beispiel also nicht verändert, jedoch führt die zusätzliche Energie, die notwendig ist, eine alternative Entscheidung umzusetzen, zu einem Verharren in der Standardeinstellung. Leider hat der gut ausgedachte nudge nicht wirklich funktioniert, da es eine recht große Anzahl an Mitarbeitern gegeben hat, die ihre Unterlagen doppelseitig und zusätzlich einseitig ausgedruckt haben. Es bestand nämlich die zusätzliche Regel, dass im Kontext von Besprechungen, die Unterlagen einseitig vorliegen müssen.

Hieraus wurden die folgenden „neuen“ Erkenntnisse für einen Kompetenzerwerb abgeleitet [3]:

  • Nudging muss die jeweiligen Kontexte einer Organisation berücksichtigen.
  • Nudging muss die Werte und Glaubenssätze von Menschen und organisationalen Systemen berücksichtigen, denn diese können die Wirksamkeit der nudges erheblich beeinflussen. Da Menschen oder Organisationen unterschiedliche Kontexte, Werte und Glaubenssätze haben, ist das Finden von geeigneten nudges nicht einfach.
  • Nudging unterliegt einem Anpassungsprozess: Da man nur Hypothesen über Kontexte, Werte und Glaubenssätze machen kann, sind geeignete nudges iterativ zu ermitteln.
  • „Nudges sind überall und jederzeit.“ [3]
  • „Jeder ist ein choice architect, also jemand der eine Entscheidungsumgebung entwirft oder beeinflusst.“ [3]

Mit einer relativ einfachen Erweiterung können diese Erkenntnisse für den Metakompetenzerwerb nutzbar gemacht werden. Hierzu ist es lediglich notwendig, nudges als spezielle Varianten von Rahmenparametern der Selbstorganisation zu verstehen [4], [5]. Hierbei ist es zwar nicht für das Ergebnis, jedoch für die grundlegenden systemischen Muster gleichgültig, ob diese Rahmenparameter bewusst erzeugt werden oder einfach per Zufall so sind wie sie sind. In der Sprache der Selbstorganisation ergeben sich folgende verallgemeinerte Erkenntnisse:

  • Neue Rahmenparameter müssen die jeweiligen Kontexte einer Organisation berücksichtigen. Denn die bestehenden Kontexte einer Organisation sind Rahmenparameter, die mit den neuen Rahmenparametern kollidieren können.
  • Rahmenparameter müssen die Werte und Glaubenssätze von Menschen und organisationalen Systemen berücksichtigen, denn diese können die Wirksamkeit der Rahmenparameter erheblich beeinflussen. Da Menschen oder Organisationen unterschiedliche Kontexte, Werte und Glaubenssätze haben, ist das Finden von geeigneten Rahmenparametern nicht einfach. Werte und Glaubenssätze bzw. die damit verbundene persönlichkeitsorientierte Kommunikation sind in der Selbstorganisation Kontrollparameter. Rahmenparameter und Kontrollparameter hängen sehr stark voneinander ab und müssen abgestimmt designed werden.
  • Das bewusste Designen von Rahmenparametern unterliegt einem Anpassungsprozess: Da man nur Hypothesen über Kontexte, Werte und Glaubenssätze machen kann, sind geeignete Rahmenparameter iterativ zu ermitteln. Es macht sich also bemerkbar, dass Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter kein einfaches, lineares System darstellen, sondern ein sehr dynamisches Geflecht von komplexen Abhängigkeiten, für das man Metakompetenz und nicht nur Kompetenz benötigt.
  • Rahmenparameter sind überall und jederzeit.- Hieraus ergibt sich die sehr weitreichende Feststellung „Der Begriff Selbstorganisation verspricht mehr als er hält.“ – Denn Rahmenparameter geben unserer Selbstorganisation einen nicht unerheblichen „Rahmen“.
  • Jeder ist ein ´selforganisation architect´, also jemand der eine Selbstorganisations-Umgebung entwirft oder beeinflusst. Vorausgesetzt…     

er oder sie besitzt die entsprechenden Metakompetenz. Wir verstehen im Management 4.0 [5], Metakompetenz als eine Disposition zur Selbstselektion (man siehe auch den Blog Beitrag Soziologie 4.0) und der damit verbundenen Fähigkeit aus einem (eigenen) mentalen System und einem organisationalen System kognitiv und affektiv heraus zu treten. Im obigen Beispiel geht es darum, aus dem vermeintlich „neuen“ Gedankensystem des Nudging herauszutreten und dieses in einen umfassenderen Kontext zu stellen. Diese Metakompetenz wird als zentral angesehen, um in komplexen Kontexten kompetent handlungsfähig zu sein [6], [7].  

Einen weiteren Beitrag zum Thema Rahmenparameter und Nudging findet ihr bei meiner Kollegin Sonja Armatowski: Vorsicht Fremdselektion (!) oder Vom Nutzen der Metakompetenz Selbstselektion

[1] Diamond J (2017) Guns, Germs & Steel, Vintage kindle edition

[2] West G (2017) Scale: The Universal Laws of Life and Death in Organisms, Cities and Companies, Weidenfeld & Nicolson, kindle edition

[3] Böhm K L und Renz E (2019) Nudging als Instrument der Wertevermittlung, in zfo Zeitschrift für Organisation 5/2019, Schäfer-Poeschel

[4] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[5] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt

[6] Erpenbeck J et al. (2006) Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung, QUEM-Report, Heft 95 Teil 1, Berlin

[7] Bergmann G et al. (2006) Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung, Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung in systemisch-rationaler Sicht, Selbstorganisationsmodelle und die Wirklichkeit von Organisationen, QUEM-Report, Heft 95 Teil 2, Berlin

Politik 4.0: Politik im Angesicht von Komplexität und Selbstorganisation, von Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierter Kritikalität

Als die GPM Fachgruppe Agile Management vor ungefähr 10 Jahren das erste Mal den Begriff Management 4.0 kreierte, hatten wir nicht Industrie 4.0 oder die Digitale Transformation im Sinn. Industrie 4.0 bzw. die Digitale Transformation waren als Begriffe in Google damals noch nicht sichtbar.

Uns geht es heute, wie damals, um das Verständnis von Komplexität und der damit sehr eng verbundenen Selbstorganisation. Es geht uns, um ein geeignetes Denken und Handeln im Angesicht von Komplexität: 4.0 steht also für das Denken und Handeln in komplexen Situationen und Umfeldern und hat zuerst einmal nichts mit Industrie 4.0 bzw. der Digitalen Transformation zu tun. – Jedoch, … die Digitale Transformation, als sozial-technisches Phänomen, ist einer der derzeit recht vielen globalen Komplexitätstreibern. Andere Komplexitätstreiber, die ihre Auswirkungen in Gesellschaft, Natur und Technik haben, sind der mögliche Klimakollaps oder die soziale Sicherheit und die Verfügbarkeit von Arbeit und Wohnen. Damit sehr eng verbundenen sind die gesellschaftlichen Auswirkungen der Bereiche Energie, Mobilität, Nahrung, Gesundheit sowie lokaler und globaler Umweltschutz.

Auf der Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse zeigt das Management 4.0 Prinzipien für das Handeln unter Komplexität auf. – Dieser Blogbeitrag wendet einige dieser Prinzipien auf einige Aspekte des aktuellen gesellschaftlichen Diskurses und der Politik an.

Der Schmetterlingseffekt – „Der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien löst einen Tornado in New York aus“ – steht als realitätsnahe Metapher für die enorm unterschiedlichen Auswirkungen, die kleine Unterschiede in den Anfangsbedingungen eines komplexen Systems haben. Insbesondere mit unserem Klima stehen wir an einem möglichen Tipping Point (Kipppunkt). Das was wir heute entscheiden oder nicht entscheiden kann in der Zukunft enorme Auswirkungen haben, also einen Schmetterlingseffekt zeigen: Das was wir entscheiden kann den Fortbestand unserer Erde, so wie wir sie heute (noch) kennen, massiv gefährden oder ermöglichen. Es besteht auch die Möglichkeit, dass der Tipping Point längst erreicht ist, und sich selbstorganisiert Mechanismen in Gang setzen, die wir nicht (mehr) aufhalten können. Man spricht von selbstorganisierter Kritikalität.

Schmetterlingseffekt, Tipping Point und selbstorganisierte Kritikalität gibt es nicht nur in der Natur, sondern auch in sozialen Systemen, also in Gruppen, Organisationen oder in der gesamten Gesellschaft.   

Forschungsergebnisse aus dem Jahre 2018 haben starke Hinweise, dass in sozialen Systemen ein Tipping Point bei 25% der Population liegt [1]: Sind also 25% einer Organisation oder Gesellschaft von etwas wirklich überzeugt, kippt die gesamte Gesellschaft in die entsprechende Richtung. Interessante, neugierig machende Lügen (Fake News) und die richtige Auswahl bzw. Platzierung der Promotoren des Kippens begünstigen den Übergang.

Wie der neueste Deutschlandtrend des ARD zeigt [2], geben inzwischen 63% der Bevölkerung dem Klimaschutz Vorrang vor dem wirtschaftlichen Wachstum.- Eine erfreuliche Entwicklung. – Die Ausweitung der Grünen Grundstimmung und vor allem auch die „Fridays for Future“ haben hierzu beigetragen. – 52% der Bevölkerung schätzen die Bedeutung von „Fridays for Future“ für diese Entwicklung hoch ein. Das (halbherzige) Umschwenken der Meinung des politischen Establishments (CDU/CSU und FDP) ist sicherlich ganz wesentlich auf die letzten Wahlergebnisse und die „Fridays for Future“ Bewegung zurückzuführen. – Es gab nicht wenige Politiker, die den jungen Menschen in den Anfängen öffentlich Kompetenz abgesprochen und Disziplinlosigkeit zugesprochen haben. – Inzwischen sind besagte Politiker wesentlich vorsichtiger geworden.- Sie könnten ja Wählerstimmen verlieren. Das Kippen der öffentlichen Meinung vollzieht sich gerade, jedoch die politische Führung bleibt in ihrer mentalen Blockade gefangen.- Die Maßnahmen des Klimakabinetts werden schon während ihrer Publikation als Fehlentwicklung und Augenwischerei bezeichnet (unter vielen sehr ähnlichen Aussagen, hier nur eine in [3]).

Die Bildung der AfD und auch der Brexit kann man als selbstorganisierte Kritikalität verstehen: Das „Eindringen der Flüchtlinge“ hat neue Komplexität mitgebracht, die vielen Menschen Angst macht bzw. gemacht hat. – Diese Angst ist ein enormer Brandbeschleuniger. Die mit dem drohenden Klimakollaps verbundenen Maßnahmen, können, wenn sie jetzt falsch „designed“ werden, weitere Ängste schüren und diese Ängste könnten dann noch viel schlimmere Auswirkungen haben: Sollten die Klimaziele zu Lasten der sozialen Sicherheit gehen, ist dies der „gefundene Kontrollparameter“ den die AfD sucht, um die Gesellschaft weiter zu spalten bzw. zu destabilisieren. – Es könnte sein, dass das politische Establishment genau hiervor Angst hat und dementsprechend das Klimapaket falsch schnürt. – Es ist aber auch zu vermuten, dass sie das Denken unter Komplexität nicht wirklich beherrschen und damit die Wirkung der angedachten Maßnahmen nicht wirklich einschätzen können: Die CO2-Bepreisung ist ein Kontrollparameter, damit er wirkt, muss man ihn erkennen und auch im Wert richtig einstellen, was offensichtlich bisher nicht getan wurde. – Der aktuelle Wert ist nur ein Fünftel des notwendigen Wertes.- Also als Kontrollparameter völlig wirkungslos. – Diesen Effekt des Festhaltens an alten Denkmustern kennen meine Kollegen und ich auch aus der Agilen Organisationsentwicklung: Dort gibt es u.a. den Kontrollparameter Work-in-Progress, der im Idealfall bei 1 liegen sollte, also eine Aufgabe pro Zeiteinheit pro Mitarbeiter… Die Führungskräfte und die Mitarbeiter der Organisation finden tausend Gründe warum die Organisation diesen Wert nicht einhalten kann, auch wenn man weiß, dass damit Agilität in weite Ferne rückt. Stattdessen werden viele kleine, wenig sinnvolle Maßnahmen eingeführt, in der Hoffnung, dass in der Summe der Effekt eintritt. Dies ist lineares Denken für nicht-lineare komplexe Prozesse. Damit verbunden ist die zentrale Erkenntnis, dass es keinen Sinn macht einen Kontrollparameter eines Bereiches (hier der Bereich Energie und Mobilität) niedriger als gefordert anzusetzen, weil man Angst vor den Konsequenzen in einem anderen Bereich (hier dem der sozialen Sicherheit oder Arbeit) hat: Das Klima weiss nichts von den Problemen im Bereich Arbeit; es wartet nicht, es geschieht einfach…

Selbstorganisation in komplexen Systemen findet immer statt. Hierbei ist es gleichgültig, ob man die Systemparameter bewusst einstellt oder sich diese durch den Kontext wie von alleine ergeben. – Auch eine Diktatur führt zu einer Selbstorganisation, die jedoch sehr wenige Freiheitsgrade hat und damit keine entsprechende innovative soziale Entwicklung ermöglicht.

Das Auffinden von Systemparametern (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparametern), die dem System Freiheiten für neue Strukturen geben, ist, wie man aus der Wissenschaft weiß, kein leichtes Unterfangen: Es gibt evtl. nicht nur viele Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Systemvariablen, die einen beim „Design“ der Systemparameter verwirren, sondern es sind nur wenige, ganz bestimmte Parameter, die es zu finden gilt: Zur Zeit tobt die Diskussion „CO2-Zertifikate versus CO2-Bepreisung“. Diese Diskussion wird noch vernebelt durch viele weitere Detail-Maßnahmen, wie z.B. die Vorgabe einer e-Auto Mindestanzahl für die Automobilindustrie, die Diskussion zum SUV, die Erhöhung der Pendlerpauschale, usw. Die Experten sind sich einig, dass die CO2-Bepreisung die effektivste Form für die Reduktion des CO2 Ausstoßes ist (siehe u.a. [3]). Auch nach meinen jetzigen Erkenntnissen ist die richtige CO2 Bepreisung der beste Kontrollparameter, vielleicht auch der einzige. – Die vielen weiteren Maßnahmen schaden vermutlich nicht, sie nutzen aber auch nicht (viel) für die Verhinderung des Klimakollapses.

Jedoch… sie lassen die Bevölkerung und die Politiker im Glauben, dass ein Nutzen damit verbunden ist, und dies ist die wirklich gefährliche mentale Verzerrung.

Anlässlich einer Diskussion in der Sendung „Anne Will“ [4] zwischen dem Verkehrsminister und einer Greenpeace Aktivistin kann man diese Verzerrung leicht nachvollziehen: Der Verkehrsminister fragte die Aktivistin, ob sie es denn nicht gut fände, dass Porsche ein e-Auto Werk baut, das 1500 Menschen Arbeit gibt. Die Aktivistin sagte hierauf lediglich, dass dies das falsche Signal sei, ohne zu erklären, was sie damit meint.

Stattdessen hätte sie sagen können, dass mit dem Lob „Porsche, super gemacht“ durch die Politik, die gesellschaftlichen Werte unterstützt werden, die ganz wesentlich zum Klimakollaps beitragen (man sie hierzu meinen Blog vom August 2019: Selbstorganisation Straßenverkehr – Der Straßenverkehr ein Spiegelbild unserer Gesellschaft?!). Vielmehr wäre es wichtig, dass die Politik neue Werte in den Diskurs einführt, damit sich diese mit der Zeit als soziale Kontrollparameter etablieren können. – Dies heißt auch, dass die Maßnahme von Porsche nicht verteufelt wird, aber in ihrer Bedeutung stark relativiert wird. Wie oben schon gesagt, ist es notwendig, den Wandel so zu gestalten, dass den Rechtspopulisten kein Kontrollparameter „fehlende soziale Sicherheit“ in die Hand gegeben wird.

Abbildung 1 zeigt einen möglichen, sehr groben Vorschlag für die Ausgestaltung der Deutschland-Systemparameter. Dem obersten Ordnungsparameter (Leben im Einklang mit und im Respekt für die Natur, Würdevolles Leben für Jeden) kommt hierbei die zentrale Rolle für den Wandel in der Gesellschaft zu. Dieser ist in einem „Kasten“, der andeuten soll, dass dieser Ordnungsparameter „immer“ als „Großes Bild“ visualisiert wird, um ihn für die gesamte Bevölkerung sichtbar zu machen. Die Kontrollparameter in Form von Werten (und weniger Regeln oder Verboten) helfen im täglichen Handeln bei der Umsetzung des „Großen Bildes“. Und natürlich dienen diese übergeordneten Systemparameter als „Rahmenparameter“ für die Ausgestaltung der Systemparameter in den jeweiligen Bereichen Nahrung, Arbeit, Gesundheit, Energie, Mobilität, lokaler und globaler Umweltschutz, Migration und Digitalisierung. – Es entsteht also eine Hierarchie an vertikal wie horizontal abgestimmten Systemparametern. Die CO2-Bepreisung haben wir ja schon als Kontrollparameter kennengelernt; sie dient für die Bereich Mobilität und Energie als Kontrollparameter. Natürlich, wie oben geschildert, kann diese nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn ein geeigneter Wert eingestellt wird und ggf. immer wieder adjustiert wird. Die Ausgestaltung der bereichsspezifischen Ordnungsparameter erfolgt auf der Basis des obersten Ordnungsparameters als Leitplanke: Für den Bereich Nahrung könnte dies zum Beispiel heißen: „Qualität vor Quantität: Die Nahrungsmittelproduktion unterliegt nicht dem Diktat des Marktes. Es gilt der Respekt vor uns Menschen, den Tieren und den Pflanzen. Der Respekt vor Tieren und Pflanzen sichert über die Nahrungskette auch ganz wesentlich unsere Gesundheit.“ Dies hat dann nahezu automatisch zur Konsequenz, dass es keine prophylaktische flächendeckende Behandlung der Tiere mittels Antibiotika mehr gibt, dass die Tiere nicht wie Ware behandelt werden, die es tod- oder lebendig zu exportieren gilt, usw… Für den Bereich Lokaler und Globaler Umweltschutz könnte dies heißen: „Das, was wir an Müll erzeugen beseitigen/recyclen wir im eigenen Land. Wir erzeugen weder direkt noch indirekt in anderen Ländern Müll.“    

Abbildung 1: Politik 4.0: Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter auf Deutschland-Ebene

Politik 4.0 weiß also einerseits um die komplexen Zusammenhänge der verschiedenen sozialen-natürlichen-technischen Bereich, orientiert sich – wie oben geschildert- an einer Systemparameterhierarchie, stimmt diese vertikal wie horizontal ab, und berücksichtigt hierbei, dass Steuerungsmechanismen (Kontrollparameter) nicht politischen Interessen geopfert werden dürfen, denn sie sind, wie am Beispiel Klima (Mobilität und Energie) skizziert, nicht verhandelbar.  

Politik 4.0 strebt nach einer hohen öffentlichen Transparenz der Systemparameter. – Hierzu sind wahrscheinlich neue Mechanismen der integrierten Kommunikation notwendig. – Den öffentlich-rechtlichen Medien kommt hier sicherlich eine besondere weitere Bedeutung zu.

Politik 4.0 etabliert transparente PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Adapt-Zyklen): Denn öffentliches Erfolgsmonitoring ist von enormer Bedeutung für die Transformation der Gesellschaft.

[1] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Noderstedt

[2] ARD (2019) https://www.tagesschau.de/inland/deutschlandtrend-1807.html

[3] Ockenfels A (2019) https://www.wiwo.de/politik/deutschland/umweltoekonom-axel-ockenfels-deutschland-gilt-beim-klimaschutz-als-negativbeispiel/24995656.html?utm_source=pocket-newtab

[4] Anne Will ARD (2019) https://www.focus.de/politik/deutschland/bei-anne-will-e-auto-zoff-in-der-ard-greenpeace-aktivistin-blamiert-sich-im-rededuell-mit-scheuer_id_11148287.html

Selbstorganisation Straßenverkehr – Der Straßenverkehr ein Spiegelbild unserer Gesellschaft?!


Am 13.08.2019 brachte das WDR Fernsehen in der Reihe „Quarks“ den Beitrag: Wem gehört die Straße? Aggressionen im Verkehr [1].

Hiernach hat sich die Anzahl der PKW’s in der BRD seit den 50er Jahren mehr als verfünfzigfacht. Seit den 1970er Jahren verdreifacht. Reiht man alle Autos aneinander, so ergibt sich heute eine Parklänge die ca. 7mal die Erde umrundet. Wir haben ca. 2000 Staus/Tag, 400 Unfälle/Tag durch aggressives Fahren, insgesamt 7223 Unfälle/Tag sowie 9 Tote/Tag [2]. 70% der Autobahnkilometer sind ohne Tempolimit.- Wir sind das einzige europäische Land ohne Tempolimit. – Die bisher unberücksichtigten Folgekosten des Verkehrs betragen ca. 150 Milliarden/Jahr [3]

In den Innenstädten hat sich der für den Verkehr zur Verfügung stehende Raum nicht wesentlich geändert. – Es konkurrieren immer mehr Autos mit Fußgängern, Radfahrern und neuerdings auch E-Scootern. D.H. auch, dass wir einen erheblichen Ressourenkonflikt haben. Außerhalb der Innenstädte wird nach wie vor immer mehr Fläche u.a. von unserem Straßenverkehr „gefressen“.  

Berücksichtigen wir, dass neben dem Flächenfrass [4], die Luftverschmutzung und die Verschmutzung durch Lärm über die letzten Jahrzehnte erheblich zugenommen haben, so wird offensichtlich, dass der Straßenverkehr eines der großen Probleme unserer Zeit darstellt. – Das Problem grundsätzlich anzugehen, hat die Politik bisher versäumt. – Ich fühle mich unwillkürlich an das amerikanische Beharrungsvermögen bezüglich der amerikanischen Waffengesetze erinnert.

Gleichzeitig nimmt der Zeitdruck durch Privatleben und Beruf immer mehr zu und entlädt sich durch die bestehenden Rahmenparameter unseres Straßenverkehrs (geringer werdender Verkehrsraum in den Städten, Erlaubnis zu hoher Geschwindigkeit,…) in einer höheren Aggressivität. Selbst das Design der Autos ist über die Jahre aggressiver und dominanter geworden. Im WDR Beitrag wird als Beispiel die Veränderung des VW Golf Designs angeführt. Betrachtet man die Ausmaße und das Design der beliebten großmotorigen SUV’s von Mercedes, BMW und Audi, so könnte man vermuten, dass es geradezu eine Explosion von Dominanz, „Sportlichkeit“ und Aggressivität im Autodesign gibt. – Von einer Explosion des ökologischen Fußabdruckes ganz zu schweigen.

Begonnen hat Alles in den Zeiten des Deutschen Wirtschaftswunders. – Die Straßen wurden damals so angelegt, dass die damals noch wenigen Autos ungehindert fahren konnten und sich ein „ungestörter“ Verkehrsfluss einstellen konnte. Das Wirtschaftswunder hatte als oberstes Ziel – also als einen der obersten gesellschaftlichen Ordnungsparameter der Selbstorganisation [siehe Anmerkung unten] – ökonomisches Wachstum ausgebildet. – Dieses oberste Ziel wurde durch die zunehmende Ausbildung der Werte Erfolg, Status, Spaß, Freiheit und Autonomie möglich gemacht. Im Straßenverkehr wurde der gesellschaftliche Ordnungsparameter durch Ordnungsparameter wie „Freie Fahrt dem Tüchtigen!“ oder „Freie Fahrt dem freien Bürger!“  umgesetzt. Dies mündete in eine entsprechende Ausgestaltung des Flächenfrasses, die Geschwindigkeitseuphorie, die Vernachlässigung des Schienenverkehrs, die Markt-Dominanz der Autoindustrie, usw.. Slogans wie „Das Beste oder nichts!“, „Freude am Fahren!“ oder „Vorsprung durch Technik“ sind von der Autoindustrie entsprechend adaptierte Ordnungsparameter der gesellschaftlichen und verkehrspolitischen Ordnungsparameter. – Mit den Jahren hat sich eine heute sehr stabile Ordnungsparameter-Hierarchie ausgebildet, untermauert von den sie stützenden Wertvorstellungen (Erfolg, Status, Spass, Freiheit und Autonomie).

Heute können wir jeden Tag erfahren, dass unser Straßenverkehr jeden Tag viele Kollapse hat und dass die Autos einen verschwenderischen ökologischen Fußabdruck von der Herstellung bis zur Verschrottung erzeugen. – Trotzdem ergeht sich die Politik in törichten Maßnahmen. – Ich glaube zwar, dass wir alle unseren Beitrag jeden Tag leisten sollten. – Jedoch ist es die Aufgabe der Politiker, ihrer gesellschaftlichen Führungsaufgabe gerecht zu werden. Dietrich Dörner, der sich seit Jahrzehnten als Wissenschaftler mit dem Denken in komplexen Situationen und Kontexten beschäftigt, schreibt kürzlich hierzu [5]:

„Welcher Berufsstand gefährdet Gesundheit und Leben der Menschen am meisten? Ist der Soldat am gefährlichsten? Nein, nicht der Soldat, auch nicht der Mafiosi (wenn man denn die Mafia als einen Berufsstand akzeptieren möchte). Auch nicht der Arzt, wie manche Leute meinen. – Wer dann? Nun, die größte Gefahr für Leib und Leben seiner Mitmenschen geht vom Politiker aus. …. …Fehler, die in der Politik gemacht werden, (sind) nicht einfach Fehler, sondern törichte Fehler.“

Auch Politiker sind „Kinder ihrer Zeit“! Falls sie keine Metakompetenz entwickelt haben – was man nach den in den Medien berichteten Gedanken und Aktion wohl überwiegend annehmen darf – dann machen sie einen törichten Fehler nach dem anderen [5]. Törichte Fehler (der Politiker) sind gekennzeichnet durch:

  • Die Politiker nehmen nicht wahr, dass sich unser Kontext seit den 70er Jahren dramatisch verändert hat (Wahrnehmungsabwehr und -verzerrung).
  • Ihr persönlicher politischer Ordnungsparameter „An der Macht bleiben“ hindert sie daran, in komplexen Zusammenhängen zu denken und zu handeln (Vereinfachungen bringen Wählerstimmen, das Phänomen des Populismus ist keine neues Phänomen, das man nur der AfD zuschreiben kann, Wahrnehmungsverzerrung, Realitätsleugnung und Vereinfachung gehören zum „Handwerkszeug“ jedes Politikers). – Zur Diskussion persönlicher Ordnungsparameter, siehe den Artikel „Interaction Patterns for the Digital Transformation in [6].
  • Sie zeigen Aktionismus, denn wer agiert ist präsent (siehe die „beScheuert“ wirkenden Gedanken und Aktionen unseres Verkehrsministers).
  • Und sie wenden sehr oft immer die gleichen einfachen, in der Vergangenheit erworbenen  Methoden und Regeln an (Methodismus) (u.a. z.B. Arbeitsplätze haben Vorrang, das Auto ist des deutschen liebstes Kind, also nicht angreifen, …)     

Was könnte man tun? Dietrich Dörner sieht eine entscheidende Maßnahme: Ausbildung der Politiker in komplexem Denken. Hier beißt sich die Katze in den Schwanz, denn wer sollte so etwas in die Wege leiten, wenn nicht die Politiker selbst. …Ich ergänze dies um die aktive politische Auseinandersetzung mit den Parametern der Selbstorganisation:

  • Transparente und bewusste Diskussion zu unseren Kontrollparametern: Dies bedeutet insbesondere eine Diskussion zu den Werten Erfolg, Status, Spaß, Freiheit und Autonomie und den daraus abgeleiteten Konsequenzen: Ist es sinnvoll, neben Autos weitere Verkehrsteilnehmer mit evtl. noch mehr Energieverbrauch einzuführen. Oder ist es notwendig Autos nicht mehr in erster Linie mit Erfolg, Spaß, Autonomie und Status zu verbinden, sondern eher mit Umweltverschmutzung und unbezahlten Rechnungen auf die Zukunft. Ist es evtl. sinnvoll, den Kontrollparameter „Anzahl an Autos“ zu limitieren, ähnlich wie den WIP im Agilen Management.
  • Transparente und bewusste Diskussion zu unseren Ordnungsparametern: Ist es sinnvoll, uns an einem quantitativen Wachstum auszurichten, sei es in der Landwirtschaft, der Nahrungsmittelindustrie, der Pharmaindustrie, der Autoindustrie, usw. Oder ist es notwendig und sinnvoll z.B. die Landwirtschaft und Nahrungsherstellung nicht dem Diktat des globalen Wachstums und Handelns zu unterwerfen? Ist es also notwendig und sinnvoll, neue Ordnungsparameter zu kreieren, die qualitatives Wachstum hervorheben?

Wir haben es mit komplexen Zusammenhängen zu tun haben. – Und für die Gestaltung dieser komplexen Zusammenhänge benötigen wir die Fähigkeit zu komplexem Denken, das auf systemischem Verständnis beruht und agiles politisches Handeln ermöglich. – Also möglichst wenige törichte Fehler macht! – Dies kommt einer radikalen Trendwende im Kompetenzprofil der Politik aber auch auch der Gesellschaft gleich!

[Anmerkung]: Der Straßenverkehr wird oft als Beispiel für Selbstorganisation herangezogen: Gemeint ist die Selbstorganisation, die sich auf dem Straßennetz über die Autos einstellt: Der ungehinderte Verkehrsfluss entspricht dem sich selbst einstellenden Ordnungsparameter. Leider bildet sich dieser heute nur noch sehr selten aus. Es entstehen Staus, auch eine Form von „negativer“ Ordnung. Man könnte auch sagen, „das Ganze ist weniger als die Summe seiner Teile“. Ein Kontrollparameter wäre die bewusste Regulierung/Reduzierung von Verkehrsteilnehmern entsprechend der Verkehrssituation. – Dies geschieht in der Praxis nur sehr selten. – Anlässlich der Ölkrise in den 70er Jahren hat man so etwas zum letzten Mal flächendeckend gemacht. Rahmenparameter haben wir sehr viele: Die vielen Verkehrsregeln und ihre Umsetzung durch Verkehrszeichen, das Verkehrsnetz, die vielen Baustellen sowie der zunehmend geringere Verkehrsraum pro Verkehrsteilnehmer in den Innenstädten. In diesem Blog Beitrag diskutiere ich diese „nachgelagerte“ Selbstorganisation nicht, sondern eine Facette der gesellschaftlichen Selbstorganisation, die dieser Selbstorganisation „vorausgeht“. – Der Straßenverkehr ist also ein selbstorganisiertes Teilsystem einer Hierarchie von selbstorganisierten (Teil-) Systemen.  

[1] WDR Fernsehen (2019) Wem gehört die Straße? Aggressionen im Verkehr https://www1.wdr.de/mediathek/video/sendungen/quarks-und-co/video-wem-gehoert-die-strasse-aggressionen-im-verkehr-100.html, vom 13.08.2019

[2] Statistisches Bundesamt (2019) https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Verkehrsunfaelle/_inhalt.html, aufgerufen am 16.08.2019

[3] Deutschlandfunk (2019) https://www.deutschlandfunk.de/verkehrsstudie-folgekosten-von-knapp-150-milliarden-euro.1939.de.html?drn:news_id=1042304&utm_campaign=Bundle&utm_medium=referral&utm_source=Bundle

[4] ZDF (2019) Flächenfrass überall, https://www.zdf.de/wissen/nano/190822-lebensraum-102.html

[5] Dörner Dietrich (2019) Schwierigkeiten des Denkens in der Politik, veröffentlicht in researchgate.net, August 2019

[6] Oswald Alfred und Müller Wolfram (Hrsg) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.


Soziologie 4.0 – Vom Nutzen über den Tellerrand zu schauen.

Unlängst hat der Soziologe Dirk Baecker ein Buch herausgebracht, das den Titel trägt „4.0 oder Die Lücke die der Rechner lässt“ [1].

4.0 – Grund genug, eventuelle Gemeinsamkeiten und Verbindungen zwischen Soziologie 4.0 und Management 4.0 [3] aufzuspüren. Ich betrachte hierzu neben [1] eine ältere Veröffentlichung [2], die wichtige Ergänzungen zum soziologischen Verständnis des Begriffes „System“ enthält.

Die Sprache in [1] und [2] ist keineswegs einfach, aus meiner Sicht nicht selten kryptisch (d.h. u.a., dass Begriffe nicht klar definiert sind oder deren Verwendungen (mir) nicht nachvollziehbar erscheinen oder, dass Sätze Negationen von Negationen von …enthalten). Ich nehme in beiden Werken drei Sprachebenen wahr: Die Sprache, die den Bezug zur Alltagswelt herstellt, die Sprache eines Soziologen Luhmann’scher Prägung und eine Sprache, die naturwissenschaftliche Erkenntnisse wiedergibt oder verarbeitet. Bemerkenswert ist, dass immer wieder ein Thema in allen drei Ebenen ausgedrückt wird und die Suche nach der „Einheit“ von Natur, Technik und Gesellschaft überall durchschimmert.

In [1] analysiert Baecker die Entwicklungsstufen (1.0 bis 4.0) der Gesellschaft von der tribalen Gesellschaft (1.0 „Erfindung“ der Sprache), der antiken Gesellschaft (2.0 „Erfindung“ der Schrift), der modernen Gesellschaft (3.0 „Erfindung“ des Buchdrucks) zur nächsten (post-modernen) Gesellschaft (4.0 „Erfindung“ der elektronischen Medien). Um diese Gesellschaftsformen zu beschreiben, ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten verwendet er 26 Themen (dies sind u.a. Überschusssinn, Strukturform, Kulturform, …., Witz). – Ich gehe nicht auf diese 26 Themen ein, sondern vielmehr auf dahinterliegende Grundaussagen. – Die „Übersetzung“ dieser Themen in eine operationalsierbare und damit in der Praxis testbare Theorie sprengt bei weitem den Rahmen eines Blogbeitrages. 

Die zeitliche und inhaltliche Zuordnung der Nummerierung 1.0 bis 4.0 entspricht nicht derjenigen der im Management 4.0 verwendeten [6]. – Mit der Kennzeichnung 4.0, beziehen sich jedoch beide auf die nächste, sich gerade entwickelnde Gesellschaftsform. Management 4.0 und Soziologie 4.0 enthalten sehr viele gemeinsame Aussagen und stimmen in ihren Prinzipien (meines Erachtens) überein. 

Um dies zu zeigen, habe ich im Folgenden eine Reihe von Aussagen aus [1] und [2] herausgegriffen und damit eine Perspektive eingenommen, die sicherlich nicht vollständig ist, jedoch vielleicht einige wesentliche Aspekte der Soziologie 4.0 einfängt und die Verbindung zum Management 4.0 aufzeigt.- Meine Kommentare zu den Soziologie 4.0 Aussagen füge ich in kursiv hinzu:

„4.0 steht für die Gesellschaft elektronischer Medien und nicht nur für die elektronischen Medien.“ [1, S. 30]

Hier taucht schon eine Sicht auf, die Medien/Digitalisierung und Gesellschaft als „Einheit“ betrachtet und nicht als etwas „Getrenntes“. Eine grundlegende Aussage, um die nächste, jetzt anstehende Gesellschaft (ich verwende der Einfachheit wegen im Folgenden den Begriff post-moderne Gesellschaft) zu verstehen.

„Eine Soziologie 4.0 ist eine Soziologie, die Trajektorien im Netzwerk folgt und ein intensives Interesse daran entwickelt, wie Elemente heterogener Art, vermittelt über Schnittstellen digitaler und analoger Art, unwahrscheinliche Muster, Geschichten und Modelle bildet, an denen sich Operationen orientieren, die im nächsten Moment zu Operanden werden.“ [1, S.58].

Trajektorie heißt ein gesellschaftlicher, historischer, wirtschaftlicher, ökologischer oder technologischer Entwicklungsverlauf [4], und ist ein Begriff der in Natur-, Technik- und Sozialwissenschaften sehr ähnlich verwendet wird. Er beschreibt den Entwicklungspfad von Systemen. Das System der post-modernen Gesellschaft wird als heterogenes Netzwerk verstanden, das Komplexität ausprägt (Muster, Geschichten und Modelle). Prozesse (Operationen) wirken in diesem komplexen Netzwerk und werden in „höheren“ Prozessen weiterverarbeitet. – Dies deutet auf eine selbstreferentielle Entwicklung zu „höheren“ Stufen hin. Der Begriff „emergente Phänomene“ taucht hier zwar nicht auf, im Management 4.0 verbinden wir jedoch diese selbstreferentielle Entwicklung mit Emergenz.

„Die sogenannte digitale Transformation (der Gesellschaft) ist rekursiv und nicht-trivial. Sie verändert die Voraussetzungen, unter denen sie stattfindet, und damit auch die Ziele, die sie verfolgt.“ [1, S. 61]

Dieser Satz führt die vorherige Aussage fort: Prozesse, Regeln oder Strukturen der Transformation erbringen ein Transformationsprodukt, das wieder Prozessen, Regeln und Strukturen ausgesetzt wird. Hierbei können sich die Prozesse, Regeln und Strukturen, die das Produkt hervorrufen, schon wieder verändert haben. In diesem Sinne liegt keine „ideale“ Rekursion vor. Im Management 4.0 verwenden wir deshalb den Begriff der Selbstreferenzialität (auch wenn wir wissen, dass das Selbst sich durch den Selbstbezug ändern wird). Komplexität und Selbstreferenzialität sind im Management 4.0 die Basis von Selbstorganisation und damit von emergenten Strukturen.

„Der gemeinsame Nenner von Wissenschaft, Natur und Gesellschaft ist die Eigenschaft der rekursiven Komplexität.“ [1, S.137] „Rekursivität ist die Voraussetzung jeder kontextuellen Berechnung, die die eigenen Ansätze überprüft, indem sie sie im Material überprüft.“ [1, S. 138]

Hier wird mit dem Begriff der rekursiven Komplexität, der Natur, der Technik und der Gesellschaft ein gemeinsamer Nenner gegeben. – Mir ist allerdings nicht bekannt, dass es Komplexität ohne Rekursion gibt. – Der Begriff ist aus meiner Sicht ein Pleonasmus (weißer Schimmel): Komplexität beruht immer auf Feedback, also u.a. auf Rekursion.
Im Management 4.0 gehen wir von der Grundannahme aus, dass die grundlegenden Prinzipien in Natur, Technik und Gesellschaft gleich sind. Die kontextuelle Berechnung unter Einbeziehung von Selbstreferenzialität („rekursiver“ Komplexität) führt im Kontext von Personen oder sozialen Systeme zur Selbstreflexion. Sie ist eine zentrale Basis des Agilen Managements.

„Als Einmalerfindungen liegt die Gesellschaft auf derselben Ebene wie das Leben, das Gehirn, das Bewusstsein, vielleicht auch die Welt. Es gibt sie, man kann sie beobachten und beschreiben, aber man kann sie nicht erklären. Sie verdanken sich Symmetriebrüchen, wie man in der Physik formuliert.“ [1 S. 143]

Hier wird Emergenz in seiner höchsten Form beschrieben. Diese wird im Zusammenhang mit Symmetriebrüchen genannt. Nicht „Alles“ auf der jeweiligen Stufe bleibt „symmetrisch“ vorhanden, sondern es wird eine Selektion vorgenommen, also die Symmetrie im „Alles“ wird gebrochen. Dies führt zur nächsten Entwicklungsstufe. Ein Symmetriebruch ist eine zentrale Voraussetzung für die Ausbildung von Selbstorganisation (Prinzip 7) [5]  

„Die soziologische Systemtheorie im Stile Luhmanns ist der theoretische und nicht entschiedene Versuch, die Teleologie und die Teleonomie miteinander zu verbinden, das heißt gesellschaftliche Institutionen als Einrichtungen zu untersuchen, die sich teleonomisch ihr Gesetz selbst geben, um teleologisch eine gesellschaftliche Funktion zu erfüllen.“ [1 S. 144] (Teleologisch ist Phänomenen ein bestimmter Logos verordnet, teleonomisch geben sie sich ihre Gesetze selbst. [1 S. 144])

Die soziologische Systemtheorie kann den „Unterschied“ zwischen teleonomisch und teleologisch nicht auflösen, da diese Form der Systemtheorie nur die Makroebene und nicht die Mikroebene kennt [5]. Über die Verbindung dieser beiden Ebenen lässt sich dieser Widerspruch (meines Erachtens) auflösen. In der sozialwissenschaftlichen Veröffentlichung von Stadelbacher und Böhle [6] wird die teleonomische Ausrichtung im Kontext der Selbstorganisation als autonome Selbstorganisation bezeichnet, eine von der Organisation selbstgeleistete, selbstbestimmte absichtliche Selbstorganisation. Die telelogische Ausrichtung wird als autogene Selbstorganisation, eine von der Organisation, in der Organisation nicht absichtlich herbeigeführte Selbstorganisation bezeichnet. Die Theorie der Selbstorganisation (u.a. die Synergetik) löst den „Widerspruch Teleologie-Teleonomie“ auf. Die Theorie der Selbstorganisation macht keinen Unterschied, ob die Systemparameter (Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter) absichtlich oder unabsichtlich gerade so sind, dass emergente Makrostrukturen entstehen. – Ich betrachte diesen „Widerspruch“ als Anzeichen der Reife einer wissenschaftlichen Disziplin: Die Thermodynamik war über viele Jahrzehnte, wenn nicht Jahrhunderte, eine phänomenologische Theorie der Makrostruktur von (makroskopischen) Objekten. Ludwig Boltzmann war im 19ten Jahrhundert derjenige, der auch die Mikroebenen-Sicht vertrat und diese mit der Makroebene zusammenbrachte. Er wurde Zeit seines Lebens hierfür angefeindet, so dass er sich wahrscheinlich deshalb das Leben nahm. Erst Einstein und die Quantenmechanik trug zur Auflösung dieser vermeintlichen „Widersprüche“ bei.

„Genügt dem Individuum in der modernen Gesellschaft fachliche und soziale Kompetenzen sowie die Fähigkeit, zwischen Ihnen zu wechseln, so benötigt es jetzt zusätzlich die Kompetenz der Selbstselektion.“ [1 S. 158]

Die Kompetenz der Selbstselektion bezeichnet im Management 4.0 die Metakompetenz: Dies ist die Fähigkeit, sein Verhalten über die höheren Ebenen der sogenannten Dilts-Pyramide (Vision, Mission, Zugehörigkeit, Identität, Werte und Grundannahmen) dem Kontext entsprechend selbst zu selektieren und entsprechend zu handeln [5], [3]. Diese Selbstselektion ist die zentrale Fähigkeit, um in komplexen Umfeldern Komplexität zu regulieren und Unsicherheit zu meistern.

„Man liebt sich, weil man ist, wer man ist, und keine Rolle spielt, wer man ist. Liebe ist die andere Seite aller Verbreitungsmedien, die eingeschlossene ausgeschlossene Wahrnehmung im Kontext des Ausschlusses der eingeschlossenen Kommunikation.“ [1 S. 167]

Der erste Satz stellt wohl ein Beispiel für einen allgemein verständlichen Satz dar, der im zweiten Satz abstrahiert wird. – Man kann dies mit etwas Mühe nachvollziehen, jedoch erschließt sich (mir) der Mehrwert der Abstraktion nicht wirklich.
Werte wie Liebe werden in der Soziologie 4.0 als Verbreitungsmedien angesehen. – Werte sind also Medien, in denen sich Kommunikation verbreitet. Mit dem Agilen Manifest wurde explizit der Übergang zu einer wertorientierten Kommunikation eingeleitet. Die Gestaltung der Kommunikation über eine bewusste und transparente Persönlichkeitsorientierung ist eine Basis des Management 4.0. – Die Persönlichkeitsorientierung schließt nicht nur die Werteorientierung, sondern alle eine Persönlichkeit ausmachenden Charakteristika mit ein. – Die Quellen der Werte einer Gesellschaft sind also Menschen. Wir modellieren eine Persönlichkeit mit der sogenannten Dilts Pyramide [3], [5]. Deshalb werden die logischen Ebenen der Dilts Pyramide (Zugehörigkeit, Identität, Werte und Grundannahmen) mit der Theorie der Grundbedürfnisse (Grawe Neuropsychiatrie), dem Kultur- und Bewusstseinsmodell Spiral Dynamics, dem Modell des Schnellen und Langsamen Denkens nach Kahneman und Tversky, dem Reiss Motive Profil sowie dem MBTI Temperamentprofil ausgestaltet. Man kann das resultierende Feld der Interaktion der Persönlichkeiten als ein Verbereitungsmedium oder ggf. als mehrere Verbreitungsmedien mit unterschiedlichen Charakteristika ansehen. 

„Die nächste Organisation ist entweder Plattform oder agil. Sie ist entweder, wie oben bereits zitiert, Schnittstelle und Nutzer, System und Programm, Bühne und Regelwerk, Standard und Abweichung, Zentrum und Peripherie zugleich, oder Projekt in jenem Sinne der Philosophie eines agilen Managements, die zugleich auf einen hohen Grad der Vertaktung von Organisation und der Schaffung von Spiel- und Freiräumen setzt.“ [1, S. 173]

Dies entspricht vollständig dem Management 4.0 Ansatz. Für die umfangreiche Ausgestaltung dieses Satzes im Sinne des Management 4.0 verweise ich auf Release 3 des Management 4.0 Handbuches [6].

„Im agilen Management ist das Projekt eine Art internalisierte und strikt temporalisierte Plattform.“ [1 S. 176]

Dies entspricht vollständig dem Management 4.0 Ansatz. Die Gestaltung von Raum und Zeit als Ausgestaltung des Rahmenparameters (Abschottung, time boxing und PDCA-Zyklus) spielt für die Regulation von Komplexität u.a. durch Selbstorganisation eine sehr große Rolle [6].

„Technische Objekte sind mitten unter uns. Und mehr Objekte sind technisch, als es sich die Moderne mit ihrer Unterscheidung von Technik, Natur und Gesellschaft träumen ließ. Im Grunde ist jedes Objekt, vom Faustkeil über das Fell, den Stuhl und das Fahrrad bis zum Phasenprüfer und Smartphone ein technisches Objekt der Herstellung von Einfachheit an der Schnittstelle von Black Boxes, hinreichend komplexen Einheiten.“ [1 S. 185]

Dies entspricht einem der wichtigsten Glaubenssätze des Management 4.0: Hiernach löst sich der Glaubenssatz der willkürlichen Unterscheidungen von Natur, Technik und Gesellschaft in der post-modernen Gesellschaft auf, er wird obsolet und schließlich abgeschafft. Die post-moderne Gesellschaft ist für das Management 4.0 eine Gesellschaft in der gemäß der Spiral Dynamics Codierung die value meme gelb (vernetzt) und türkis (holistisch) ihre Wirkung entfalten.

„Die Abstraktion ist eine Vorstellung, die sich von der Anschauung unabhängig macht, um in sie zurückzukehren. Sie ist nicht der Sündenfall eines Verrats an der Lebenswelt, sondern ein Medium der Erkundung dieser Lebenswelt.“ [1, S. 239]

Dies entspricht einem der wichtigsten Glaubenssätze des Management 4.0: Ohne die Abstraktion ist keine Metakompetenz und damit keine Selbstselektion möglich. Ein selbstbestimmtes Leben in einer komplexen Welt der Netzwerke wäre damit verwehrt. Ich verweise auch auf meinen Blog-Beitrag „Vom Unterschied, der den Unterschied macht: „Principles rather than processes are what matter.”“ vom Juni 2019.

„Architektur und Kleidung, Praktiken und Routinen, kognitive Schemata und institutionalisierte Selbstverständlichkeit. Sobald sie als das Produkt eines Designs auftreten, absorbieren sie Ungewissheit, weil sie sich verdächtigen und somit testen lassen.“ [1, S. 258]

Dies entspricht einem der wichtigsten Glaubenssätze des Management 4.0: „Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie.“ Eine gute Theorie liefert die Grundlage für ein bewusstes Design und reguliert damit Komplexität, um Ungewissheit zu absorbieren. In [5] haben wir einen verallgemeinerten PDCA Prozess eingeführt, um Hypothesen auszutesten und das Design iterativ und bewusst zu gestalten.

Zusammenfassend stelle ich bisher fest, dass die Soziologie 4.0 und das Management 4.0 sehr viele Gemeinsamkeiten und Verbindungen besitzen und die Kennzeichnung über die 4.0 dies auch zum Ausdruck bringt.

Die Veröffentlichung zum Systembegriff [2] ist aus dem Jahre 2010. Sie enthält einige der Grundlagen, die in der Soziologie 4.0 zum Tragen kommen. Ich verwende die gleiche Vorgehensweise wie oben, um [2] in seinen Aussagen zu skizzieren:

…nach dem Tod der beiden größten Mathematiker, die sich mit der Kybernetik beschäftigt haben, John von Neumann und Norbert Wiener, [waren] drei Probleme der Kybernetik ungelöst liegen geblieben: das Problem unzureichender statistischer Datenreihen, um neben technischen auch soziale Probleme mit den Mitteln der Kybernetik lösen zu können; das Problem der Kopplung nichtlinearer Oszillatoren; und das Problem kontinuierlich nichtlinearer Vorhersage.

Die o.g. drei Probleme wird man heute wohl nicht mehr allein der Kybernetik, sondern eher der breiter aufgestellten Komplexitätsforschung (inkl. Theorie der Selbstorganisation, Chaostheorie, Synchronisationstheorie) zuordnen. Das Problem unzureichender statistischer Datenreihen, um soziale Probleme quantitativ anzugehen, ist sicherlich immer noch vorhanden, jedoch befindet es sich mit dem Thema von Big Data (und KI) in der Auflösung.- Hierzu gibt es zahlreiche Beispiele, man siehe u.a. [7], [8]. Die Kopplung nichtlinearer Oszillatoren ist ein aktuelles Forschungsgebiet, das u.a. über die durch Synchronisation induzierte Selbstorganisation von gekoppelten Systemen und komplexen Netzwerken enorme Fortschritte gemacht hat [9]. Der verwendete Begriff „kontinuierlich nichtlineare Vorhersage“ entzieht sich so meinem Verständnis. Ich interpretieren ihn so, dass damit die zukünftige Vorhersage in nichtlinearen Systemen auf der Basis eines beliebigen Ausgangszustandes gemeint ist. Auch hier wurden erhebliche Fortschritte gemacht [9], wenngleich jedes komplexe oder chaotische Systeme Unvorhersehbarkeit in sich trägt und damit dieses Problem wahrscheinlich nie ganz gelöst wird.

Dabei interessierte ihn [John von Neumann] in Diskussionen mit Heinz von Foerster laut McCulloch insbesondere die Frage eines Verständnisses der Selbstorganisation von Sternen, Kristallen und Organismen auf der Grundlage eines Systembegriffs, der von informationaler Geschlossenheit (bei energetischer Offenheit, das versteht sich von selbst) ausgeht.

Ich kenne kein System, das energetische Offenheit und informationale Geschlossenheit hat. Energetische oder materielle Offenheit führt auch immer informationale Offenheit mit sich. – Energie/Materie transportiert Information. Die Aufnahme oder Abgabe von Information ist wesentlich, damit sich Systeme an die Umgebung anpassen können.- Natürlich darf die Offenheit nur so groß sein, dass sich das System selbst erhalten kann. 

Aus der Frage, welche statistischen Zeitreihen komplexe Phänomene beschreiben, wird die Frage, wie Systeme zählen und rechnen. Die Frage nach der Kopplung nichtlinearer Oszillatoren wird übersetzt in die Frage der symmetrischen Tauschfähigkeit unter den Werten, die die Zustände eines Systems beschreiben. Und aus der Frage nach der kontinuierlich nichtlinearen Vorhersage wird die Frage nach einer funktionalen Beobachtung, die in der Lage ist, die Zustände eines Systems asymmetrisch zu ordnen und diese Ordnung nach Bedarf auch wieder aufzulösen. Tausch und Ordnung laufen über eine Befähigung des Systems zur Negation, die möglicherweise an dieselbe Erfahrung der Inkommensurabilität und unreduzierbaren Komplexität der Komponenten des Systems rückgekoppelt ist, die auch das Zählen ermöglicht, wenn nicht sogar erzwingt.

Die nachfolgende Tabelle listet diese zentralen Fragen, ordnet diesen dann die abgeleiteten Fragen der sozialen Systemtheorie zu und skizziert entsprechende Fragen des Management 4.0:

Zentrale Fragen der Kybernetik Abgeleitete Fragen der sozialen Systemtheorie Fragen im Management 4.0
Unzureichende statistische Zeitreihen oder das Beschreiben statistischer Zeitreihen Wie zählen und rechnen Systeme?   Die Wahl der Verben „zählen und rechnen“ erschließt sich mir nur bedingt. Es geht um Wechselwirkung und damit verbundene charakteristische Größen. In der Mathematik werden Wechselwirkungen durch Operationen abgebildet. Zählen und Rechnen sind sicherlich eine Form von Operationen. Was sind die zentralen Größen und deren Wechselwirkung? Und ist es auf der Basis dieser zentralen Größen möglich, Zeitreihen für die zentralen Größen zu definieren. Z.B. ist die Persönlichkeit eine zentrale Größe? Und durch welche Variablen lässt sich diese beschreiben und welche Zusammenhänge gibt es zwischen diesen Variablen -und wie ergibt sich aus den Persönlichkeiten und evtl. anderen Größen (und welche sind die wichtigsten?) eine soziale Makrostruktur? Zu charakteristischen Zeitreihen siehe man für Gruppen [10] oder für social media Groß-Gruppen [7]. People Analytics ist ein neues Anwendungsgebiet, das auf Big Data und KI aufsetzt.- Man siehe hierzu auch meinen Blog“#PAFOWLondon – People Analytics & Future of Work – Deutschland, wo bist Du?“ vom April 2019
Kopplung nichtlinearer Oszillatoren Symmetrische Tauschfähigkeit unter den Werten.   Auch hier erschließt sich mir die Wahl der Zuordnung nur bedingt: Gehe ich mal davon aus, dass es sich nicht (allein) um materielle Werte (Gold, Aktien, usw.) handelt, sondern um Kulturwerte, so geht es nicht nur um Tausch, sondern um Wechselwirkungen und diese müssen auch keinesfalls vollständig symmetrisch sein. Wie führt die Kopplung nichtlinearer Agenten, u.a. deren Persönlichkeiten (u.a. die Werte, aber nicht nur diese, s.o.) zu nichtlinearen Wechselwirkungen, die wiederum nichtlineare soziale Felder ausbilden. In der Theorie der Selbstorganisation ist die Kopplung nichtlinearer Oszillatoren/Agenten sehr stark mit der Variation der sogenannten Kontrollparameter verbunden [5]. Man siehe auch [9], [10].
Kontinuierliche nichtlineare Vorhersage funktionale Beobachtung, die in der Lage ist, die Zustände eines Systems asymmetrisch zu ordnen und diese Ordnung nach Bedarf auch wieder aufzulösen Handlungen auf der Basis des verallgemeinerten PDCA Zyklus ausgehend von falsifizierbaren Hypothesen [5].
Ausgestaltung von Systemen mittels der acht Prinzipien der Selbstorganisation [5] und Anwendung des verallgemeinerten PDCA Zyklus.
Iterative, selbstkonsistente Ausbildung eines symmetriegebrochenen Makrozustandes

Das, was sich in einem System zu einem System zusammenstellt (griech. syn-histamein), greift aus dem System heraus, um innerhalb des Systems eine Ordnung aufrechtzuerhalten oder herzustellen.

Dies entspricht in der Theorie der Selbstorganisation der Ausbildung von Ordnungsparametern und der damit verbundenen Emergenz von Makrostrukturen [5], [10], [9].

Mit der Kybernetik und ihrer Rezeption der mathematischen Kommunikationstheorie Claude E. Shannons wird jedoch eine Mathematik verfügbar, die für diese Ergänzungsbedürftigkeit einen eigenen Begriff hat, denjenigen der Nichtlinearität, und die in der Lage ist, diesen Begriff auf die Beschreibung von Gesamtsystemeigenschaften zurückzubeziehen, die mit Hilfe der Thermodynamik nicht mehr mechanisch verstanden werden müssen, sondern als Zustände gemischter Ordnung und Unordnung verstanden werden können. Der entscheidende Punkt hierbei ist die Verwendung eines probabilistischen Ordnungsbegriffs, der sowohl den Zufall als auch die Entscheidung zu inkorporieren erlaubt, und so erstmals den Systembegriff auf die Spitze der Differenz eines Ereignisses stellt, bei dem alles darauf ankommt, den Unterschied zwischen System und Umwelt zu verstehen und zu verarbeiten. »Zufall « heißt einerseits Unsicherheit und andererseits Material für abweichende Elemente und Operationen.

Damit ist klar, daß die Operationen eines Systems zwischen das Rauschen und den Zufall einerseits und die Entscheidung und die Beschreibung eines dafür passenden Möglichkeitsraums andererseits eingespannt sind.

Die Theorie von Komplexität und Chaos ist eine deterministische Theorie. – Z.B. ist die rekursive (!) Gleichung, auf der die Mandelbrot Bäumchen basieren, eine deterministische Gleichung. Jedoch ist die numerische Sensitivität dieser Gleichung so enorm hoch, dass sich wohldefinierte chaotische Strukturen ergeben: Hiermit wird oft die Metapher verbunden, dass ein Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Hurrikan in New York auslösen kann. Ereignisse werden als „Zufall“ sichtbar, da sie andere (dominante) Ereignisse aufgrund einer gerade vorliegenden Systemkonstellationen mitauslösen: Der Flügelschlag des Schmetterlings (Zufallsereignis) löst aufgrund der aktuellen Wetterverhältnisse (Systemkonstellation) einen Hurrikan (neues Ereignis) aus. Natürlich können Systeme verschiedene „Mischungen“ von Ordnung oder Unordnung enthalten (was immer man auch als Ordnung oder Unordnung ansieht): Eine Gruppe von Personen votiert für A und eine andere Gruppe von Personen votiert für nicht-A. Aufgrund eines Ereignisses und der aktuellen Systemkonstellation kann das soziale Systeme in eine bestimmte dominante Struktur (Ordnung) wechseln: Alle votieren für A. Und natürlich ist es möglich und sinnvoll solche „Mischungen“ und deren Änderungen mit Wahrscheinlichkeiten zu belegen. Rauschen und Zufall können je nach Kopplungsstärke in Systemen, Systeme stabilisieren (u.a. zur selbstorganisierten Synchronisation führen) oder destabilisieren [9]. – Fehlende Informationen (auf Mikroebene) werden durch Aussagen zu Wahrscheinlichkeiten oder zu Wahrscheinlichkeitsverteilungen „kompensiert“.         

Die Systemtheorie, so dann auch Niklas Luhmann, hat es mit Prozessen einer »Konstitution von oben« zu tun, nicht einer »Emergenz von unten«.

Die Systemtheorie hält sich damit an das Vorbild der Thermodynamik.

Wie weiter oben schon skizziert, enthält die Systemtheorie nach Luhmann meines Erachtens eine große Einseitigkeit in der Betrachtungsweise. Die Thermodynamik hatte, wie schon erwähnt, sehr lange Zeit, aus der „wissenschaftlichen Not heraus“ – d.h. das Wissen war noch nicht so weit – ebenfalls diese einseitige Betrachtungsweise. Mit der statistischen Mechanik oder Quantenmechanik hat sich ihre Betrachtungsweise seit Ludwig Boltzmann erheblich erweitert.

Das muß nicht darauf hinauslaufen, das System als etwas zu verstehen, was mehr ist als die Summe seiner Teile, wie eine allzu oft zitierte aristotelische Formel holistischen Denkens lautet. Die Systemtheorie rechnet auch mit der Möglichkeit, daß das Ganze, verstanden als System, weniger ist als die Summe seiner Teile, und dies deswegen, weil die Teile eine höhere reflexive Kraft haben als das Ganze. Sie profitieren davon, wenn man so sagen darf, daß sie im Verhältnis zueinander mehr Probleme zu bewältigen haben als das Ganze.

In [5] skizzieren wir diese Aussage mit folgender Abbildung 1, sie ist eine Basis des Komplexitätsverständnisse im Management 4.0:

Abbildung 1: Komplexität und Entropie

Entscheidend ist das Verständnis des Systems als intervenierender Variable.

Eine der griffigsten Möglichkeiten, diesen Sachverhalt der nichtlinearen Reproduktion auf den Punkt zu bringen, besteht im Graph der perturbierten Rekursion, wie ihn Peter Bøgh Andersen gezeichnet hat.

Abbildung 2: System-Rekursion: Auf der Basis von [2].

Die Bezeichnung jener Black box, die für die Verschaltung von Rekursion und Perturbation verantwortlich ist, als »Prozeß« ist hier wie so oft ein Verlegenheitsbegriff, der die Stelle besetzt, an der von »Selbstorganisation« als dem entscheidenden Vermögen komplexer Phänomene die Rede sein müßte. Immerhin jedoch können wir aus dem Graph die basale Ungleichung der Systemtheorie ableiten, die das System, S, als Funktion seiner selbst, S, und seiner Umwelt, U, beschreibt:

S = S (S, U)

und daraus die Konsequenz ableitet:

S ≠ S.

Diese Paradoxie, die mit jedem auf eine Umweltstörung reagierenden Schritt der Systemreproduktion S als S identifiziert und differiert zugleich, muß aufgelöst werden, wenn das System sich reproduzieren können soll, wobei man sich eine Entparadoxierung nicht nur in der Zeitdimension des Sinns, abhängig vom Zeitpunkt t, St ≠ St‘, sondern auch in der Sachdimension, abhängig vom Beobachter b, Sb ≠ Sb’, und in der Sozialdimension, abhängig von der Differenz zwischen ego und alter oder zwischen Ich und Du, Sich ≠ Sdu, vorstellen kann.

Abbildung 2 skizziert schematisch eine Selbstkonsistenzbedingung für ein (komplexes oder selbstorganisiertes) System. Der Begriff Selbstkonsistenz ist hier enorm wichtig. Systeme zeigen, so lange sie existieren, nie das Verhalten S ≠ S, denn dann höheren sie auf zu existieren. Die geforderte Bedingung Selbstkonsistenz würde sich dann wie folgt ausdrücken S =! S, d.h. das System muss sich konsistent selbst erzeugen. Natürliche, technische und soziale Systeme kennen in der „Realität“ keine Paradoxie, Paradoxien entstehen in unserem Verständnis (unseren Theorien und Modellen) der Systeme – nicht in der „Realität“. Das Einführen von Variablen (Zeit, Beobachter, …) ermöglicht die Einführung einer Änderung des Systems nach diesen Variablen. Zum Beispiel für die Variable Zeit ergibt sich statt St ≠ St‘: dS/dt = S (S, U, t). Die Lösungen der Differentialgleichung (wenn sie denn existieren) sind selbstkonsistente Systemzustände.

Will man die Ergebnisse der Auseinandersetzung der Systemtheorie mit den ungelösten Fragen der Kybernetik zusammenfassen, so kann man festhalten, daß das System seine eigene Statistik aus einem Zählen gewinnt, zu dem es sich durch Negationen im Medium der eigenen inkommensurablen Komplexität befähigt. Das Problem der Kopplung nichtlinearer Oszillatoren wird von Sinnfiguren gelöst, die aus oszillierenden Unterscheidungen bestehen, deren Termini in je nach Bedarf und Findigkeit überraschenden und zwingenden Beziehungen zueinander stehen. Und das Problem der kontinuierlich nichtlinearen Vorhersage wird von funktionalen Bewertungen gelöst, die im Kontext der Beobachtung funktionaler Äquivalente stehen, die jede für sich die Frage einer unbekannten Zukunft sowohl aufwerfen als auch zu bearbeiten erlauben.

In Teilen wurde diese Zusammenfassung schon weiter oben betrachtet. Hier kommentiere ich lediglich die Aussage „Kopplung nichtlinearer Oszillatoren wird von Sinnfiguren gelöst“: Im Management 4.0 sagen wir, dass die Wechselwirkung der Menschen über Kontrollparameter (Werte, Grundannahmen, Temperament, Work-in-Progress) so einzustellen ist, dass sich ein Ordnungsparameter (eine Ziel-Hierarchie: u.a. Vision, Mission, Zugehörigkeit) einstellt, der Sinn vermittelt und daraus eine soziale Makrostruktur entsteht, die wir als Collective Mind bezeichnen.

Man darf gespannt sein, ob die Mathematik Anschluß an diese Rezeption mathematischer Ideen in der Systemtheorie finden wird.65 Deutlich ist bislang nur, daß der Rahmen der zweiwertigen Logik für diesen Anschluß der Mathematik unzureichend ist. Doch offen ist, inwieweit eine mehrwertige Logik semantischer Felder jene operative und kategoriale Bestimmtheit erreichen kann, die es erlauben würde, den statistischen Feldbegriff der Thermodynamik an den konstruktivistischen Systembegriff der kognitionswissenschaftlichen Forschung aufschließen zu lassen. Entschieden ist jedenfalls nichts.

65Es ist vermutlich kein Zufall, daß aktuelle Formulierungen der Systemtheorie als Theorie komplexer Systeme (Santa Fe) nur unter der Bedingung der Vermeidung einer Bearbeitung des Selbstreferenzproblems mit einer mathematischen Modellierung kompatibel sind.

Mir erschließt sich diese Aussage nicht wirklich: Operationalisierbare Theorien haben einerseits den Anspruch ein Modell zu liefern, das möglichst nahe an der Realität ist und andererseits für die Modelle auch (mathematische oder durch Simulation erhaltene) Lösungen anzubieten. Falls die Modelle (bisher) keine Lösungen liefern, werden die Modelle oft so einfach gemacht, dass Lösungen möglich sind. Die zitierte Literatur greift aus diesem Grunde der Einfachheit wegen auch auf binäre Modelle mit zwei Zuständen 1 und 0 zurück. – Dies entsprach auch schon vor 25 Jahren nicht mehr dem Stand der Erkenntnis und der mathematischen Technik. Die mathematische Abbildung von Selbstreferenz wird in seiner einfachsten Form mit S*S (x*x =x2) abgebildet und führt zur geforderten (rekursiven) Komplexität (man siehe auch Abbildung 2).

Abbildung 3 zeigt eine Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Temperamentdimension Extraversion-Introversion im Persönlichkeitsmodell MBTI oder Big Five. Mit der Einführung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen löst sich die binäre Logik auf.- Selbstverständlich wird damit eine mögliche mathematische Theorie wesentlich anspruchsvoller (u.a. sehr viele Freiheitsgrade) und derzeit ist mir keine Theorie bekannt, die auf der Basis von Persönlichkeitspräferenzen über Wahrscheinlichkeitsverteilungen eine emergente soziale Makrostruktur ableiten könnte. – Gleichwohl wird unter einer mathematischen Beschreibung die Klarheit im Verständnis der zugrunde liegenden Mechanismen deutlich erhöht.

Abbildung 3: Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Temperamentausprägung Extrovertiert (E) und Introvertiert (I) mit vereinfachter „zweiwertiger“ Wahrscheinlichkeitslogik (0,8 und 0,2)

Zusammenfassend sehe ich folgenden Nutzen für mein beispielhaftes Schauen über den Tellerrand:

Das eigene Verständnis wird im Betrachten eines Sachverhalts durch eine andere Brille wesentlich geschärft.

Fortschritt entsteht auch wesentlich aus Transdisziplinarität: Andere Sichtweisen helfen eigene Blockaden zu erkennen und damit zur Emergenz neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse beizutragen. 

Dies setzt jedoch voraus, dass sich unterschiedliche (wissenschaftliche) Disziplinen einer gemeinsamen Sprache oder zumindest einer gemeinsamen sprachlichen Basis bedienen. – Wie in den obigen Ausführungen zu sehen ist, ist die fehlende gemeinsame Sprache eine große Quelle für potentielle Missverständnisse. 

Dieser Blogbeitrag soll auch dazu beitragen in unserem Dialogforum „Projekte neu gedacht“, in dem verschiedenen Disziplinen um ein post-modernes Verständnis zu Projekten ringen, disziplinübergreifende Brücken zu bauen.

[1] Baecker Dirk (2018) 4.0 oder die Lücke die der Rechner lässt. Merve Verlag, Leipzig

[2] Baecker Dirk (2010) System, erstveröffentlicht in: Christian Bermes und Ulrich Dierse (Hrsg.), Schlüsselbegriffe der Philosophie des 20. Jahrhunderts, Archiv für Begriffsgeschichte, Sonderheft 6, Felix Meiner Verlag, Hamburg, 2010, S. 389-405 – ISBN 978-3-7873-1916-9, online: www.vordenker.de Neuss 2018, J. Paul (Ed.), ISSN 1619-9324, URL: < http://www.vordenker.de/dbaecker/dbaecker_system.pdf >

[3] Oswald A, Müller W (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD Verlag, Norderstedt

[4] Wikipedia (2019) Trajektorie https://de.wikipedia.org/wiki/Trajektorie_(Sozialwissenschaften), zugegriffen am 09.07.2019

[5] Oswald A, Köhler J, Schmitt R (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer, Heidelberg

[6] Stadelbacher S und Böhle F (2016) Selbstorganisation als sozialer Mechanismus der reflexiv-modernen Herstellung sozialer Ordnung in Böhle F und Schneider W, Subjekt-Handeln-Institution – Vergesellschaftung und Subjekt in der reflexiven Moderne, Velbrück Wissenschaft, Weilerwist

[7] Centola D (2018) How Behavior Spreads: The Science of Complex Contagions (Princeton Analytical Sociology, Band 3), Princeton Univers. Press

[8] West G (2017) Scale: The Universal Laws of Growth, Innovation, Sustainability, and the Pace of Life in Organisms, Cities, Economies, and Companies, Penguin Press, Kindle Edition

[9] Boccalletti S, Pisarchik A N, Del Genio C I, Amann A (2018) Synchronization – From Coupled Systems to Complex Networks, Cambridge University Press, Cambridge UK

[10] Haken H and Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten, Hogrefe, 2010

Vom Unterschied, der den Unterschied macht: „Principles rather than processes are what matter.”

Zurzeit schießen in Veröffentlichungen und Social Media die Vier-Schritt-Zyklen Modelle wie Pilse aus dem Boden (was nicht verwunderlich ist, man will ja smarter und agiler sein), z.B.:

OODA (Observe, Orient, Decide, Act), ursprünglich aus dem Militärischen kommend als Entscheidungsschleife im Feld gedacht, wird für das Agile Management diskutiert [1].

PPCO (Pluses (Vorteile), Potentials (Zukunftschancen), Concerns (Bedenken), Overcome Concerns (Überwinden der Bedenken)), gedacht als Modell um „Souveränität im Methodenwahn“ zu zeigen und Methoden auszuwählen, also gerade nicht immer eine „neue Sau durch’s Dorf zu treiben“ [2] – Ironischer Weise wird, um dies zu erreichen, gleich ein „neues“ Modell/Methode mitgeliefert.

BRDG (Break a problem into parts or steps, Recognize and find patterns or trends, Develop instructions to solve a problem or steps for a task, Generalize patterns and trends into rules, principles, or insights) als Prozess Beschreibung für das “Computational Thinking” eines “Algorithmic Leader’s” [3].

Auch die Agilen Handlungsrahmen basieren ganz wesentlich auf einem PDCA (Plan Do Check Act) oder einem PDIA (Plan Do Inspect Adapt) Zyklus [4]. – Nicht wenige Agilisten legen großen Wert darauf, dass PDCA und PDIA zwei völlig unterschiedliche Modelle sind, denn warum sonst hätte man zwei Namen.

Im Management 4.0 [4] und in [5] verwenden wir den PDCA für die kontinuierliche und situative Anpassung von Erfolgsfaktoren und Erfolgskriterien (siehe Abbildung 1) und schlagen auch ein Vier-Schritte-Transformationsmodell vor, das dem menschlichen kognitiven Prozess der situativen Anpassung folgt (Druckpunkte ausleuchten, Organisationale Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter extrahieren, Handlungsfelder des Collective Mind ausformulieren, Lernende Organisation einführen).

Abbildung 1: PDCA der Erfolgskriterien-Erfolgsfaktoren Anpassung

Es stellt sich die Frage, sind dies alles unterschiedliche Modelle bzw. Methoden oder ergäbe sich bei einer höheren Abstraktionsstufe eine klarere und gleichzeitig einfachere Sicht.

Bevor ich die Frage beantworte, ein weiteres Beispiel des „Vielzahl-Methodenwahns“:

Im Linienmanagement und im Projektmanagement kennt man seit vielen Jahren den Begriff der Ziel-Hierarchie.

Im Critical Chain Projekt Management kennt man seit mehr als 30 Jahren die Ziel-Hierarchie „Strategie- und Taktik-Baum“.

Auch der Agile Handlungsrahmen Scrum kennt Vision, Sprint-Goal und User Strories ggf. Tasks usw..

Die Scaled Agile Frameworks arbeiten mit Story Maps bestehend aus (Vision), Epics, Features, User Stories, usw..

In den letzten Monaten tauchen immer häufiger die sogenannten OKR’s (Objectives and Key Results) auf, obwohl diese schon fast zwei Jahrzehnten von google als Ziel-Hierarchie eingesetzt werden. Agile Kollegen wundern sich, dass Scrum Teams, die schon lange mit Scrum arbeiten, sich mit den OKR’s schwertun und gleichzeitig betonen sie den notwendigen Kulturwandel, um mit OKR’s arbeiten zu können [6].

Auch wir verwenden in Management 4.0 eine Ziel-Hierarchie, die bei einer Vision, einem „Großen Bild“ beginnt und wie ein Baum „unendlich viele“ Verästelungen hat. Wir setzen die Verästelungen aus Bausteinen (Fraktalen) von jeweils 3 Stufen zusammen (auf der jeweils dritten Ebenen (Wie-Ebene) werden die „Teile“ zu je einem neuen „Big Picture“ für das nächste Ziel-Hierarchie-Fraktal, siehe Abbildung 2). 

Abbildung 2: Ziel-Hierarchie des Management 4.0

Wie beim o.g. Beispiel der Vier-Schritt-Zyklen Modelle werden auch diese Methoden bzw. Modelle der Ziel-Hierarchie als „völlig getrennte Welten“ wahrgenommen und als „neu und anders verkauft“.

Abstraktion ist das Schlüsselwort, um die „Vielzahl“ schrumpfen zu lassen. Walsh [3] postuliert als die Schlüsselkompetenz von Führungskräften im Digitalen Zeitalter die Fähigkeit zur Abstraktion und kristallisiert dies in der Aussage „Principles rather than processes are what matter.” Mit dieser Feststellung gibt er auch indirekt gleichzeitig zu verstehen, dass diese Schlüsselkompetenz heute bei Führungskräften nicht sehr verbreitet ist. – Die Fähigkeit zur Abstraktion bezeichnen wir im Management 4.0 als Meta-Kompetenz. Hiermit meinen wir die Fähigkeit vom jeweiligen Kontext einer Situation zu abstrahieren und auf der Basis von Werten, Grundannahmen und Prinzipien fundamentale Erkenntnisse und dazugehörige Modelle kontextspezifisch anzuwenden. – Wir nennen diese kontextspezifischen Ausprägungen von fundamentalen Erkenntnissen und Modellen, Sozialtechniken.

Aus diesem Grunde sind alle Vier-Schritte-Zyklen Modelle kontextspezifische Ausprägungen eines Modells, das wir der Einfachheit und dem Respekt der Erstautorenschaft wegen, PDCA-Zyklus oder Deming-Kreis nennen: Entscheidend ist, dass der PDCA-Zyklus eine iterative, validierende Anpassung des Handelns in seiner allgemeinsten Form zum Ausdruck bringt. Bei entsprechender Abstraktion ist es gleichgültig, auf welcher Zeitskala diese Anpassung stattfindet. Im Feld aber auch in einer Sitzung, einem Workshop ist oft eine schnelle und passende Aktion/Intervention erforderlich: Die Wahrnehmung, die Beobachtung liefert den Hinweis für unser Gehirn um mittels Intuition (d.h. geronnener Erfahrung, dies ist auch eine Form von vorgefertigtem Plan) eine Aktion/Intervention einzuläuten, die dann auf ihre Wirksamkeit überprüft und ggf. angepasst wird [5]. So gesehen, also bei entsprechender Abstraktion und damit verbundener Meta-Kompetenz, gibt es keinen Unterschied zwischen den verschiedenen Vier-Schritte-Zyklen. Es sind lediglich kontextspezifische Anpassungen des gleichen Modells: Soll-Ist Vergleich bilden, Agieren, Überprüfen, Anpassen.

Eine entsprechende Aussage gilt auch für das fundamentale Modell der Ziel-Hierarchie. Für mich sind alle o.g. Ziel-Hierarchien Ausprägungen der fraktalen Ziel-Hierarchie aus Abbildung 2. Jedoch, wenn diese Ziel-Hierarchie Selbstorganisation unterstützen soll, dann muss die Ziel-Hierarchie als Ordnungsparameter [4], [5] wirken. Das grundlegende Prinzip, das wir in diesem Fall für jegliche Ausgestaltung der Ziel-Hierarchie anwenden, ist das der Selbstorganisation. Nach der Theorie der Selbstorganisation sind hierzu Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter auzugestalten.

Damit die Ziel-Hierarchie wirksam zur Ausbildung eines Ordnungsparameter eingesetzt werden kann, müssen folgende Prinzipien umgesetzt werden:

Die Ziel-Hierarchie als Informations-Hierarchie muss die gesamte Organisation abdecken. Die organisationale Struktur (Hierarchie) muss zur Informations-Hierarchie passen.

Die Ziel-Hierarchie muss transparent für alle Mitglieder einer Organisation, horizontal und vertikal, selbstreflexiv entwickelt werden: Teile der Ziel-Hierarchie dürfen also nicht von oben nach unten fix vorgegeben werden, sondern die Informations-Hierarchie wird von oben nach unten und von unten nach oben in einem PDCA-Zyklus überprüft und angepasst. Damit entstehen Sinn und Motivation für alle Mitglieder einer Organisation, die Basis damit sich der Ordnungsparameter ausbilden kann.

Diese Art des Arbeitens dürfte in den meisten Organisation einen dramatischen Kulturwandel notwendig machen, auch dann, wenn sie schon viele Jahre agile Techniken einsetzen. – Eine Erkenntnis, die sich bei entsprechender Abstraktion zwangsläufig ergibt. – Der Unterschied, der einen Unterschied macht, liegt also nicht in der Vielfalt der Ziel-Hierarchie Modelle, sondern in der souveränen kontextspezifischen Anwendung einiger weniger Prinzipien. – Agilität entsteht nicht auf Verhaltensebene bzw. Technikebene, sondern in der Abstraktion, Ebenen darüber.     

[1] Wikipedia (2019) OODA: https://de.wikipedia.org/wiki/OODA-Loop, zugegriffen am 24.06.2019, Anfang Juni 2019 in Linkedin diskutiert.

[2] Dietrich Sabine (2019) Schlau statt Sau – Souveränität im Methodenwahn, ManagerSeminare, Heft 256, Juli 2019

[3] Walsh Mike (2019) The Algorithmic Leader: How to Be Smart When Machines Are Smarter Than You, März 2019

[4] Oswald Alfred und Müller Wolfram (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, BoD

[5] Oswald Alfred, Köhler Jens, Schmitt Roland (2016) Projektmanagement am Rande des Chaos, Springer

[6] Weidemüller Arved (2019) OKR’s funktionieren nicht ohne Kulturwandel, ManagerSeminare, Heft 256, Juli 2019

Europa 4.0 – Der Wille zur Selbstorganisation, damit die europäische Einheit wächst.

Die Europawahl steht an und die öffentlich-rechtlichen Sender bringen eine ganze Reihe sehr interessanter Filme zum Thema Europa. Das ZDF zeigt u.a. den Film „Wut auf Brüssel – Polen, Ungarn und die EU“. Gegen Ende des Films, quasi als Ausdruck einer Vision, wird in diesem Film der Begriff „Europa 4.0“ verwendet.

Auch wenn ich nicht genau weiß, was der Beitrag mit „Europa 4.0“ meint, und dem ein oder anderen die Verwendung der 1.0, 2.0, 3.0 und 4.0 Kategorisierung wahrscheinlich zu stereotyp vorkommen mag, so stelle ich mir die Frage, wie müssten die Umrissen einer Vision von Europa, durch die Brille von Management 4.0 gesehen, aussehen. 

In [1] wird skizziert wie sich sowohl die Stimmung der polnischen als auch die der ungarischen Regierungsrepräsentanten in den letzten Jahren von einer eher Europa-freundlich zu einer eher Europa-unfreundlichen Haltung verschoben hat. Diese Beobachtung wird im Film sehr stark mit der Wahrnehmung konservativer Werte verbunden: Eine konservative religiöse Grundhaltung gepaart mit einer konservativen Haltung zu Ehe, Homosexualität oder dem fremden Anderen. Gleichzeitig betonen die jeweiligen Regierungsrepräsentanten ihren Stolz und ihre Ehre sowie ihre Unabhängigkeit und ihre Freiheit. Versetzen wir uns einen Moment in diesen Kontext und nehmen wie in einem Gedankenexperiment mal an, diese Regierungsrepräsentanten und die der übrigen EU-Länder gehörten zu einem agilen Team. Was wäre dann die wohl angebrachte Reaktion des Agile Masters? Sollte er eine „Diktatur“ der agilen Werte betreiben und diese im Handeln einfordern? In unserem EU-Fall, z.B. mit Verweis auf den agilen EU-Wert „Menschlichkeit“ die Annahme von Flüchtlingsquoten? Oder sollten bei ihm alle roten Ampeln angehen, als die polnischen und ungarischen Regierungsrepräsentanten von Stolz, Ehre und Freiheit gesprochen haben? (Man siehe auch die Reaktion Polens zum Fall einer Schutzsuchenden [2]. – Meines Erachtens erkennt man hieraus deutlich den verletzten Stolz der Polen.) Sollte der Agile Master vielleicht erkennen, dass schon eine Form von Ausgrenzung stattgefunden hat und dass er im Sinne eines agilen EU-Teams anders vorgehen muss? Er sollte sich vielleicht überlegen, wie eine Coaching-Strategie für Ungarn und Polen aussehen könnte, immer berücksichtigend, dass nicht alle im Team über einen Kamm zu scheren sind und dass er manchem Land/Repräsentanten mehr Zeit für eine Transformation geben müsste. Gleichwohl sollte der EU Agile Master die weitere Entwicklung im Auge behalten, um zu entscheiden, wann ein Team-Ausschluss nicht mehr zu vermeiden ist. Diese systemische, an den Grundbedürfnissen der Teammitglieder ausgerichtete Führung wird im Management 4.0 in dem Aspekt Neuroleadership zusammengefasst. Ich vermisse auf politischer EU-Ebene eine wirkliche respektvolle Auseinandersetzung mit Werten und Grundannahmen. Und es fehlt eine Instanz/Institution, die diese Auseinandersetzung führt, und im Sinne einer unabhängigen Agilen Führung sollte dies auch eine Führung sein, die nicht durch Politiker gestaltet wird, da hier die politischen Interessen viel zu groß sind.

Stichwort politische Interessen und Wahrheit? Gestern, am 20.05.2019, berichten die ARD [3] und andere Medien, dass es eventuell einen Zusammenhang zwischen Windkraft und Insektensterben gibt. Der Beitrag betont, dass es sich um eine Hypothese handelt, die von namhaften Wissenschaftlern auf der Basis von ersten Simulationen, geäußert wird. – Im wissenschaftlichen Kontext geht man Hypothesen auf den Grund. – Aus diesem Grund empfehlen diese Wissenschaftler und Andere, die Hypothese zu überprüfen. Der Bericht endet mit der Aussage „Umweltministerin Svenja Schulze sieht keine Notwendigkeit für weitere Forschungen – das Angebot der Wildtierstiftung, die Kosten zur Hälfte zu übernehmen, hat sie abgelehnt.“ Ich stelle mir die Frage, was berechtigt eine Politikerin eine solche Aussage zu treffen? Für mich steht diese Art des Handelns ganz dicht neben dem Handeln der Vorstände der Autoindustrie zum Dieselskandal oder neben dem Handeln des Exxon Konzerns im Kontext der CO2-Erwärmung [4]. Management 4.0 ist einem an der Wahrheit und an Fakten orientiertem Handeln verpflichtet und versteht sich als evidenzbasiertes Management. Eine Aussage, wie die von Svenja Schulze ist meines Erachtens gefährlich für die Ausgestaltung der Demokratie und gefährdet unsere Zukunft, selbst dann, wenn sich nach sorgfältiger Prüfung herausstellen sollte, dass diese Hypothese (glücklicher Weise) nicht haltbar ist.

In anderen Blog-Beiträgen habe ich schon auf den Zusammenhang von einer nicht an Selbstorganisation ausgerichteten EU-Governance und dem Auftauchen von Rechtspopulisten, dem Brexit oder wie oben geschildert den Problemen mit osteuropäischen EU-Ländern, hingewiesen. Stellen wir uns für einen Moment vor, die EU soll wie ein „Agile Organisation“ skaliert aufgebaut sein: Auf der obersten Ebene dieser Organisation kümmert man sich nur um das Große Bild mit einigen wenigen strategischen Vorgaben für die weitere Ausgestaltung. Unterhalb dieser Ebene wird das Große Bild in große Teilbereiche runtergebrochen, die wiederum weiter unten nochmals weiter ausgearbeitet werden, usw. Und dies ist ein rollierender Prozess von oben nach unten, und von unten nach oben – und möglichst schnell. Im Agilen Management hat man erkannt, dass eine der wesentlichen Gründe für hohe Flexibiltät bei gleichzeitiger Schnelligkeit diese Art der Skalierung der Selbstorganisation ist. Die EU hat Stand 2017 ca. 32.000 Beamte, die Europäische Kommission ist der Meinung, dass diese Anzahl ihren Aufgaben angemessen ist [5]. Der entscheidende Punkt ist, sich die Frage zu stellen „Was sind angemessene Aufgaben auf der obersten Ebene einer Agilen Organisation mit 500 Millionen Mitgliedern?“ Es wäre vermessen, zu behaupten, dass ich diese Frage beantworten könnte. Ich glaube aber auch, dass in der Brüsseler Administration sich keiner diese Frage ehrlich gestellt hat. Denn der Zusatz „Agile Organisation“ dürfte in keinem Fall vorgekommen sein. Für mich sind die Eruptionen wie Brexit, Probleme mit den osteuropäischen EU-Ländern und auch das Auftauchen der rechtsextremen Populisten zu einem hohen Maße der Unausgewogenheit der organisationalen Skalierung der EU und der damit verbundenen fehlenden EU-Governance geschuldet.

Ich fasse zusammen: Für mich ist ein Europa 4.0 ein Europa, das folgende Grundsätze berücksichtigt:

Eine Führung über Werte und Grundannahmen, die jeder Zeit für alle EU-Bürger transparent ist. Dies wird durch entsprechende (bisher nicht vorhandene) organisationale Maßnahmen abgesichert.

Ein Handeln, das sich nach bestem Wissen und Gewissen an Evidenz/Fakten ausgerichtet. Die Dominanz der Steuerung über Interessen wird über organisationale Maßnahmen reguliert.            

Eine agile Skalierung der EU-Organisation, die den Regionen und Ländern im Sinne einer europäischen Einheit die Freiheit zur Selbstorganisation lässt. Eine EU-Governance (die bisher nicht existiert) reguliert diese Skalierung zur Selbstorganisation. Die Erstellung, das Pflegen und das Monitoren der EU-Governance ist die Hauptaufgabe der obersten EU-Ebene.   

Ich staune, …es gibt sogar eine Partei, die diesen Vorstellungen recht nahe kommt [6].

[1] ZDF (2019) Wut auf Brüssel – Polen, Ungarn und die EU https://www.zdf.de/dokumentation/zdfinfo-doku/wut-auf-bruessel-polen-ungarn-und-die-eu-100.html, zugegriffen am 20.05.2019

[2] Zeit (2019) https://www.zeit.de/gesellschaft/2019-04/flucht-norwegen-sorgerecht-asyl-fluechtlinge-polen-staatsaffaere?utm_source=pocket-newtab

[3] ARD (2019) Riskante Höhe, https://www.tagesschau.de/inland/windkraft-insekten-101.html, zugegriffen am 20.05.2019

[4] Spiegel Online (2019) https://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/exxon-sagte-co2-gehalt-der-atmosphaere-fuer-2019-genau-voraus-a-1267915.html, zugegriffen am 20.05.2019

[5] Europäische Kommission (2019) https://ec.europa.eu/germany/eu60/verwaltungsmoloch_de, zugegriffen am 20.05.2019

[6] Partei DieHumanisten (2019) https://diehumanisten.de/, zugegriffen am 20.05.2019

Liebesaffären in der Projektarbeit – Hypnosystemisches Arbeiten und Management 4.0

Unlängst habe ich von meiner Kollegin Sonja Armatowski, die als systemischer Coach in Projekten arbeitet, das Buch „Liebesaffären zwischen Problem und Lösung, Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten“ von Gunther Schmidt [1] aus dem Jahre 2004 geschenkt bekommen. Dies ist ein Buch, das trotz seines Alters nichts an Aktualität verloren hat, und gerade für Führung und Management viele wertvolle Erkenntnisse bereit hält. Mit diesem Blog Beitrag möchte ich dies verdeutlichen.

Gunther Schmidt [2] ist innerhalb des deutschsprachigen Raumes sicherlich der bekannteste Experte für (systemische) Hypnotherapie. Seine Arbeiten beruhen auf den Hypnosetechniken von Milton Erickson. – Milton Erickson gehört neben Gregory Bateson, Virginia Satir und Fritz Perls zu den genialen Modelgebern des NLP [3]. Schmidt’s Buch enthält deshalb sehr viele implizite und explizite Verbindungen zum NLP.

Schmidt schreibt zum Titel seines Buches: „<der Titel> eben darauf hinweisen soll, wie „Problemmuster“ und „Lösungsmuster“, erfreuliche über ihr ursprüngliches Wesen hinausgehende Entwicklungen (im schönsten Fall „Liebesbeziehungen mit Folgen“) anregen können.“ Dem aufmerksamen Leser dürfte nicht entgangen sein, dass er im Titel von „Liebesaffären“ und im Text von „Liebesbeziehungen“ spricht. Beide Begriffe bezeichnen wohl unterschiedliche Kontextstereotype. – Schmidt wäre wohl kein Experte für Hypnosearbeit, wenn er den Titel nicht mit Bedacht ausgewählt hätte. – Der Titel erzeugt nämlich eine enorme Aufmerksamkeit und fokussiert über die damit verbundenen „romantisierenden“ [1] Gefühle. – Und genau um Aufmerksamkeit und Fokus geht es; sie sind die Schlüsselbegriffe in der Hypnosetherapie. Die Abbildung eines Clowns im Buch Cover trägt zur (weiteren) Irritation und letztendlich zur Fesselung bei. – Eine wichtige Interventionstechnik in der systemischen Hypnotherapie.

Und damit sind wir beim Kern, warum ich das Buch und einige seiner Inhalte für diesen Block ausgewählt habe. Das Buch enthält neben Kapiteln zur Anwendung in der systemischen Psychotherapie auch Kapitel zur Anwendung in Teams und Organisationen. – Schmidt verweist direkt am Anfang seines Buches auf Zusammenhänge zur Theorie der Selbstorganisation, insbesondere auch zur Synergetik, die einer der vier Basisbausteine des Management 4.0 [4] darstellt.- Die anderen drei sind Mindset-Entwicklung, Skalierung und Neuroleadership. Die Fachsprache von Schmidt verwendet nicht selten Begriffe der Synergetik. So schreibt er zum Beispiel im Kontext der Hauptaufgaben von therapeutischen Interventionen „Es soll erreicht werden, dass Klienten und Therapeuten ihre Aufmerksamkeit so intensiv als irgend möglich … auf die kontext-angemessenen Zielpotentiale fokussieren können. So soll eine Art Attraktorkraftfeld für das Lösungserleben geschaffen werden (wie bei der Synergetik), das immer stärker („Schneeballeffekt“) Feedbackschleifen unterstützt, die wieder das Kraftfeld des Lösungserlebens weiter verstärken.“ – Attraktor ist ein Begriff aus der Komplexitätstheorie. Er steht für einen dynamischen Zustand, auf den ein System sich hinbewegt oder hier hinbewegen soll. Die Fokussierung auf kontext-angemessene Zielpotentiale stellt den sogenannten Ordnungsparameter [5] dar, der zum Attraktor führt. – Damit ergibt sich noch eine Verbindung zum Titel des Buches bzw. zur Liebe: Liebe ist ein solcher Ordnungsparameter, der auf die Geliebte (den Geliebten) hinführt.- Entsprechende Neurotransmitter sorgen dafür, dass die Aufmerksamkeit extrem gebündelt wird. Nicht umsonst sagt man „Liebe macht blind“. – Liebe ist also eine Form von Trance bzw. Hypnose. – Schmidt hat genau diese Wirkung des Wortfeldes Liebe-Liebesbeziehung-Liebesaffäre im Titel sprachlich genutzt, um eine Fokussierung auf sein Buch zu erreichen.

Die Verwendung der Gedanken aus der Theorie der Selbstorganisation ist schon recht erstaunlich, zumal Haken und Schiepek die Theorie der Selbstorganisation für psychische und soziale Systeme erst im Jahre 2006/2011 in einem umfangreichen Buch [6] einem breiteren Publikum zugänglich gemacht haben. 

Schmidt führt an verschiedenen Stellen aus, dass „Unter Hypnose …generell der interaktionelle Prozess der systematischen Fokussierung von Aufmerksamkeit verstanden <wird>, welcher auf willkürlicher, besonders aber auf unwillkürlicher Ebene das Erleben gestaltet.“  Oder anders ausgedrückt, Hypnose versucht mittels Interventionstechniken die Aufmerksamkeit so stark zu bündeln (siehe auch obiges Zitat), dass ein neuer Ordnungsparameter entsteht, der neue Lösungsräume eröffnet. Die Interventionstechniken helfen als Rahmen- und vor allem Kontrollparameter von derzeitigen Problem-Ordnungsparametern zu neuen Lösungs-Ordnungsparametern zu wechseln. Das Buch von Schmidt erläutert zum einen diesen Zusammenhang und zum anderen vor allem die vielen möglichen vom Kontext abhängigen Interventionstechniken, um Aufmerksamkeit und Fokus zu erzeugen.

Der Zusammenhang zum Agile Management 4.0 [4] ist jetzt vielleicht schon fast greifbar. Ich wende das obige Zitat zum „Attraktokraftfeld“ auf den agilen Handlungsrahmen Scrum an, in dem ich einige Wortersetzungen mache:

„Es soll erreicht werden, dass Development Team und Produkt Owner mit Hilfe des Scrum Masters ihre Aufmerksamkeit so intensiv als irgend möglich … auf die kontext-angemessene Produktvision fokussieren können. So soll eine Art Attraktorkraftfeld für das Lösungserleben (für alle Stakeholder) geschaffen werden, das immer stärker („Schneeballeffekt“) Feedbackschleifen unterstützt, die wieder das Kraftfeld des Lösungserlebens (für alle Stakeholder) weiter verstärken.“

Ich glaube, dass damit der Zusammenhang von systemischer Hypnotherapie und Agile Management 4.0 greifbar wird. Tatsächlich findet man in Schmidt’s Buch unzählige Beispiele, die im Management 4.0 ihre Entsprechung haben. – Er selbst wendet seine Erfahrungen und Erkenntnisse auf Teams und Organisationen an; sehr ähnlich zu den im Management 4.0 praktizierten.

Auf dieser Basis wird auch sehr schnell verständlich, warum viele agile Handlungsrahmen in Theorie und Praxis nur wenig mit Selbstorganisation, die Hochleistung ermöglicht, zu tun haben: Den agilen Führungskräften wie z.B. Product Owner und Scrum Master fehlt meistens die Kompetenz, für Aufmerksamkeit und Fokus zu sorgen; also ihre Interventionen so zu gestalten, dass sich eine Produktvision, also der Ordnungsparameter, aus dem Team für alle Stakeholder selbstorganisiert entwickelt. – Management 4.0 und damit Agilität, haben also viel mehr mit hypnosystemischer Arbeit zu tun, als mit dem vorgegebenen „korrekten“ Ausführen von Agilen Handlungsrahmen.  – Aus diesem Grunde sind die agilen Techniken der unwichtigste Faktor unter den wichtigen Faktoren: Das Verständnis für die Wirkzusammenhänge der Selbstorganisation ist hundertmal wichtiger, das Mindset ist sogar tausendmal wichtiger!   

[1] Schmidt G (2017) Liebesaffären zwischen Problem und Lösung, Hypnosystemisches Arbeiten in schwierigen Kontexten, Hypnotherapie, systemische Therapie, Beratung, 7. Auflage (1. Auflage von 2004), Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg

[2] Wikipedia (2019a) https://de.wikipedia.org/wiki/Gunther_Schmidt_(Mediziner), zugegriffen am 30.04.2019

[3] Mohl A (2010) Der große Zauberlehrling. Das NLP-Arbeitsbuch für Lernende und Anwender. Teil 1 und Teil 2. Junfermann Verlag

[4] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0“, BoD, Norderstedt

[5] Oswald A, Köhler J, Schmitt R. (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg, auch in Englisch verfügbar: Project Management at the Edge of Chaos (2018), Springer, Heidelberg

[6] Haken H, Schiepek G (2010) Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe-Verlag, Göttingen

#PAFOWLondon – People Analytics & Future of Work – Deutschland, wo bist Du?

Ich habe vom 24.04.- 25-04.2019 an der Konferenz PAFOW – People Analytics – Future of Work teilgenommen. Unter einigen hundert Teilnehmern war ich einer der wenigen deutschen Teilnehmer (ich schätze max. 10 deutsche Teilnehmer), die an dieser Konferenz teilgenommen haben. – Die anglo-amerikanische Präsenz in den Teilnehmern und auch den Ausstellern war allgegenwärtig, auch wenn die USA eine eigene Konferenz mit gleichem Titel haben. – Lediglich ein Aussteller aus Berlin, das Startup bunch.ai, war anwesend.- Wobei dieses Startup seine Kunden nicht in Deutschland sieht, sondern in den USA.

Wikipedia definiert People Analytics wie folgt [1]:

People Analytics is using behavioral data to understand how people work and change how companies are managed. …Analytics is the discovery, interpretation, and communication of meaningful patterns in data; and the process of applying those patterns towards effective decision making. In other words, analytics can be understood as the connective tissue between data and effective decision making, within an organization. Especially valuable in areas rich with recorded information, analytics relies on the simultaneous application of statisticscomputer programming and operations research to quantify performance.

Die Verwendung von (anonymisierten) personenbezogenen Daten ist also der Schlüssel zu People Analytics. – Damit wird schnell klar, warum ich auf der PAFOW des Öfteren hörte: „Was wir machen, können wir fast überall machen, nur nicht in Deutschland“. Gleichwohl erfahren die Anbieter auch in anderen Ländern Gegenwind.- Sie waren wohl in der Anfangszeit zu Technologie-enthusiastisch. – Inzwischen rät einer der People Analytics Promotoren [2] dazu, eine Ethics Charter kombiniert mit einer wirksamen Governance zu implementieren, bevor man mit der Technologie beginnt. Denn sie haben die Erfahrung gemacht, dass zwischen „Daten und Erkenntnissen“ und daraus abgeleiteten Maßnahmen/Aktionen ein großes Gap liegt. – Eigentlich eine Erkenntnis, auf der gutes Projekt Management beruht: Ein fantastisches Projektergebnis ist nur so gut, wie dieses von den Stakeholdern angenommen wird. – Die „betroffenen“ Stakeholder fragen sich, welche Daten verwendet werden, was mit den Daten gemacht wird und welche Erkenntnisse man aus diesen ziehen kann bzw. ziehen wird. In nicht wenigen Fällen muss es sogar vorgekommen sein, dass People Analytics Erkenntnisse auf C-Führungsebene nicht angenommen wurden, weil sie mit den dort herrschenden Grundannahmen und Glaubenssätzen nicht übereinstimmten.      

Die Aussteller auf der PAFOW haben in erster Linie Werkzeuge angeboten, die auf verschiedenen Formen der Organisational Network Analysis (ONA) [3] beruhen. Hierbei ist es u.a. das Ziel, mit Hilfe von sozialen Netzwerkanalysen, Aussagen zur Performance eines Unternehmens zu treffen, u.a. Engagement Index, Diversity and Inclusion Index, oder die Identifikation von Influencer Hubs, die Identifikation von Retention Mustern, die Identifikation von Talenten, das Sichtbarmachen von Führung und Führungsprogrammen usw.. In einigen Fällen wird KI eingesetzt. Nur in wenigen Fällen gehen die Werkzeuge über das Verhalten hinaus, dies hängt u.a. damit zusammen, dass fast immer nur sogenannte Metadaten einer Kommunikation verwendet werden. Also: Wie oft hat Person X mit Person Y über Email, WhatsApp oder slack kommuniziert, wie schnell war die Antwort, usw.. – Inhalte wurden so gut wie nie ausgewertet. Soweit ich dies erfahren konnte, schließt lediglich das in Berlin ansässige Startup bunch.ai über Kommunikationsinhalte und KI auf die Kultur eines Unternehmens.

Die Teilnehmer der PAFOW kamen vorwiegend aus dem HR-Bereich.- Dies wird u.a. durch Erhebungen gestützt, wonach im anglo-amerikanischen HR-Bereich People Analytics das zukünftige Top-Wissens-Thema ist [4]. Meistens geht es darum, ein Führungs-Dashboard zu erstellen, in dem alle o.g. Kennzahlen vertreten sind. Hieran kann man erkennen, dass das vorherrschende Mindset noch sehr den roten, blauen und orangen value-Memen verhaftet ist, denn Führung wird verstanden als Aufgabe einer kleinen Elite (man siehe hierzu meine Blogbeiträge vom Februar 2019 „Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution“ und vom September 2018 „Governance: Die hohe Kunst der Führung von Gesellschaft, Unternehmen und Projekten“). In einigen Fällen konnte ich jedoch den Übergang zu grünen oder sogar gelben v-Memen spüren, da der Mitarbeiter ins Zentrum gerückt wird und People Analytics als Werkzeug verstanden wird, um Probleme der globalen Nachhaltigkeit zu lösen.

People Analytics müsste eigentlich vor allem in die Hände der Mitarbeiter gelegt werden.- Also z.B. als aktives Werkzeug der Führung in Projektteams, um dort die Selbstorganisation anzuregen. Dies ist einer der Grundgedanken von Management 4.0.         

In meinem Blogbeitrag vom März 2019 „Die Digitale Transformation – Chancen und Risiken – Ein Diskussionsbeitrag“ habe ich ausgeführt, dass People Analytics einer der Hauptbereiche der Digitalen Transformation des Projekt Managements sein wird. Abbildung 1 fasst die Projekt Management spezifischen Aussagen zur Digitalen Transformation zusammen:

Abbildung 1: Die Digitale Transformation des Projekt Managements

Hiernach werden voraussichtlich folgende Physical Technologies das Projekt Management verändern:

  • Digital Claim/Contract Management u.a. unter Verwendung von Blockchain-Technologie
  • AI Project Controlling für Projektfortschritts- und Projektrisikomanagement u.a. unter Verwendung von AI und Big Data Science
  • People Analytics für die Projektteam Selbstorganisation und die Stakeholder Führung u.a. unter Verwendung von AI und Big Data Science
  • Digital Network Intelligence für die Selbstorganisation in virtuellen Teams u.a. mittels AI und Big Data Science in aktiven Netzwerken

Diese digitale Veränderung kann jedoch nur dann zur einer Digitalen Transformation gelingen, wenn die Social Technologies sich co-evolutiv entwickeln. Dies setzt jedoch voraus, dass eine ethische Basis und eine entsprechende ganzheitlich Verantwortung für unsere Erde entstehen, sowie sich eine Metakompetenz, Führung und Kultur entwickeln, die Selbstorganisation ermöglichen. Aus diesem Grunde hat die GPM FG Digitale Transformation beschlossen, auf der Basis von vorhandenen europäischen und global verfügbaren Guidelines [5], [6], [7], sowie Management 4.0 [8] „Prinzipien für eine werteorientierte Governance von Projekten der Digitalen Transformation“ zu erstellen. Dies ist meines Erachtens eine wesentliche Voraussetzung für das Schließen des auf der PAFOW wahrgenommenen „Gaps“ von Erkenntnissen und Wirkung.

[1] Wikipedia (2019a) https://en.wikipedia.org/wiki/Analytics und https://de.wikipedia.org/wiki/People_Analytics, zugegriffen am 26.04.2019

[2] Insight222 (2019) insight222.com, zugegriffen am 26.04.2019

[3] Wikipedia (2019b)  https://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_network_analysis, zugegriffen am 26.04.2019

[4] Deloitte (2017) https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2017/people-analytics-in-hr.html, zugegriffen am 26.04.2019

[5] European Commission (2019) Ethic Guidelines for trustworthy AI, High-Level Expert Group on Artificial Intelligence, Brussel

[6] DIN ISO 21505 (2018) Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement – Leitlinien zu Governance, Text Deutsch und Englisch, Beuth Verlag

[7] OECD (2015) G20/OECD Principles of Corporate Governance,

[8] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0“, BoD, Norderstedt

Die Digitale Transformation – Chancen und Risiken – Ein Diskussionsbeitrag

Die Digitale Transformation (DT) [0] ist eine der Hauptthemen der GPM Fachgruppe Agile Management und das Hauptthema der GPM Fachgruppe Digitale Transformation. Der von der Politik gesetzte Rahmen lässt sich gut an Hand der beiden Strategiepapiere [1] und [2] sowie ergänzend an Hand der Hightech-Strategie 2025 [3] und des Gutachtens der Expertenkommission Forschung und Innovation [4] einschätzen. Das Strategiepapier „Digitalisierung gestalten“ [1] ist für die Digitale Transformation das zentrale Dokument. Es enthält Maßnahmen zur Verbesserung der Digitalen Kompetenzen verschiedener Bevölkerungsgruppen (u.a. DigitalPakt Schule), zu Infrastruktur und Ausstattung (u.a. Glasfaserausbau, 5G), zu Innovation und digitale Transformation (u.a. KI, Blockchain, Digitale Medizin, Make-it (FabLabs), Startups, Nachhaltigkeit, Arbeit 4.0, Cybersicherheit), zur Gesellschaft im digitalen Wandel (u.a. Ethik und Algorithmen, Datenökonomie, Digitalisierung und Kultur, Smart Cities, Autonomes Fahren, Digitalisierung und Entwicklungsländer) und zum Modernen Staat (u.a. Digitalisierung der Verwaltung, BIM, digitale Agrarförderung).

Es fällt hingegen sehr schwer, unter der Vielzahl an Einzelmaßnahmen ein „Großes Bild“ zu erkennen, das alle Maßnahmen bündelt und leitet. – Eventuell ist dieses „Große Bild“ auch gar nicht vorhanden.

Auf der Basis verschiedener Publikationen [4], [5], [6] hat die GPM Fachgruppe Agile Management in dem neuen Release 3 ihres Management 4.0 Handbuches [7] den Versuch unternommen, ein „Großes Bild“ der Digitalen Transformation zu skizzieren (Man siehe hierzu auch meine Blog-Beiträge: April 2017: Agile Management und Digitalisierung, passt dies überhaupt zusammen? sowie Januar 2019: Bits to Atoms – Die Dritte Digitale Revolution.)

Abbildung 1: Die Digitale Transformation [7]

Abbildung 1 zeigt dieses „Große Bild“ zur DT: Unten im Bild sind die derzeit sichtbaren Basistechnologien zu sehen, die die Digitale Transformation treiben. – Nicht alle dieser Basistechnologien sind z.B. in [1] berücksichtigt. Ein oder mehrere Basistechnologien kommen in den grün gekennzeichneten Anwendungsfeldern zum Einsatz. Diese Anwendungsfelder treiben die Transformation unserer Gesellschaft – nicht selten werden lediglich die grünen Anwendungsfelder als Aspekte der Transformation benannt: Die heute schon erkennbaren sozialen Auswirkungen der Transformation sind in der Mitte des Bildes als rote Themenbereiche zu sehen. Diese sozialen Themenbereiche habe ich zum Beispiel in keinem der Strategiepapiere der Bundesregierung wahrgenommen. Sie entstehen durch die mit der Digitalisierung verbundene zunehmende soziale und technische Vernetzung. – Die Gesamt-Komplexität wächst, unvorhersehbare Dynamiken bilden sich aus und die Geschwindigkeit der Veränderung nimmt zu. Dies führt zu zentralen Chancen oder Risiken; oben im Bild angedeutet durch jeweils überlappende hellblaue Kreise: Beispielsweise treibt die zunehmende Vernetzung die Ausbildung von Crowd Dynamiken, die im Positiven Bewegungen wie „Fridays for Future“ oder im Negativen leider die globale Koordination nationalsozialistischer oder terroristischer Bewegungen ermöglichen.- In diesem Bild fehlen zwei sehr große Themen, nämlich Cybersicherheit/Cyberkriminalität und die Cyber-Kriegsführung (d.h. Cyber-Angriffe auf bestehende Infrastrukturen und die autonome Kriegsführung mittels entsprechender Waffentechnologien).

Die Autoren der Publikationen [4], [5] und [6] gewichten die Risiken und Chancen völlig unterschiedlich. Während Land [6] eine durchgehend optimistische Sicht auf die Digitale Transformation hat (d.h. die Technologie führt zu Wohlstand für alle), überwiegt bei O’Neil [5] die „Herrschaft“ der Algorithmen. Kucklick [4] nimmt eine mittlere Position ein und betont, dass sich mit der Digitalisierung neue Wirklichkeitsräume eröffnen, die wir bisher nicht gekannt haben. – Und diese neuen Wirklichkeitsräume besitzen Chancen aber auch Risiken. In [8] gehen wir von der Grundannahme aus, dass diese neuen Wirklichkeitsräume durch Komplexität geöffnet werden und wir nehmen an, dass Komplexität die Basis des Seins und des Lebens ist. Komplexität ist also ein Geschenk und treibt unsere Evolution. Geht man davon aus, dass die Digitalisierung heute einer der vorherrschenden Komplexitätstreiber ist, so treibt die Digitalisierung unsere Evolution. Dies ist u.a. auch für Harari der zentrale Grundgedanke der Digitalen Transformation [9, 10].

Im Management 4.0 betrachten wir die Digitale Transformation auf dieser Basis und schließen uns der mittleren Position [4], die Chancen wie Risiken sieht, an: 

Aus Abbildung 1 lassen sich folgende („Große Bild“-) Chancen und Risiken ableiten:

Chancen

  • Die zunehmende Vernetzung treibt unsere Evolution an. – Wir entwickeln neue individuelle und soziale Entwicklungsstufen, die die Makrostruktur der Gesellschaft positiv beeinflussen. (Man siehe hierzu auch meinen Blog-Beitrag vom Februar 2019: Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution)
  • Die Wirklichkeit wird immer fein-granularer. – Die Individualisierung der Produkte nimmt zu. In nahezu allen Bereich des Lebens bereichern Innovationen unser Leben. – Z.B. nehmen wir inzwischen schon mit Smartphones und biofeedback-Algorithmen und -Daten (dies sind feingranulare Daten) Einfluss auf unser Verhalten.
  • Die Verlagerung von Entscheidungen auf Algorithmen ermöglicht uns gesellschaftliche Werte und Grundannahmen transparent zu machen.
  • Die Digitalisierung unterstützt die Demokratisierung in Kontinenten wie Afrika.
  • Die Digitalisierung führt zu einer „Befreiung“ von schweren, gefährlichen und langweiligen Tätigkeiten und eröffnet die Möglichkeit sich kreativ zu beschäftigen. Das Arbeiten um der Erwerbstätig wegen verliert an Bedeutung oder verschwindet ganz. 

Risiken

  • Die Gesellschaft teilt sich in „Versteher“ der DT und in „Nicht-Versteher“ der DT: Es gibt eine neue Form der Elite.
  • Die voranschreitende Automatisierung (u.a. KI, Robotik) führt zum Verlust vieler Arbeitsplätze, dies kann die Ungleichheit verstärken und die Demokratie gefährden.
  • Der Faktor Arbeit in der Produktion nimmt weiter ab. Kapital spielt eine noch größere Rolle in Industrie/Produktion.
  • Die Verlagerung in virtuelle Welten begünstigt exponentielle Organisationen (wie google, amazon,..), die eine weltbeherrschende Stellung einnehmen.
  • Die Demokratisierung wird durch die weltbeherrschende Stellung einzelner Organisationen unterlaufen.
  • Algorithmen treffen Entscheidungen: Die individuellen Werte und Grundannahmen der Algorithmen-Ersteller fließen intransparent in die Algorithmen ein. 
  • Crowd-Dynamiken können sich selbst-organisiert bilden oder bewusst eingesetzt werden, um Manipulationen in Gesellschaften vorzunehmen. – Die Demokratie wird unterhöhlt.

Die klare Benennung dieser Chancen und Risiken ist für mich in den Strategiepapieren [1] und [2] nicht erkennbar. In den Strategiepapieren ist eine pauschale Grundannahmen wahrnehmbar: Für das Wohlergehen des Standortes Deutschland ist es unabdingbar, die DT aktiv so zu gestalten, dass wir zu den ersten Staaten mit einer erfolgreichen DT gehören.

Wenden wir die Management 4.0 Prinzipien auf die Sicht der Bundesregierung zur Digitalen Transformation an, ergibt sich folgendes Bild: Die Strategiepapiere [1] und [2] sind Maßnahmenkataloge, die jedoch explizit keine Chancen und Risiken benennen und diesen, auf dieser Basis, Maßnahmen zuordnen. – Es ist nicht nachvollziehbar inwieweit der Maßnahmenkatalog auf etwaige Chancen und die Risiken-Milderung einzahlt. Viel weniger noch kann man nachvollziehen inwieweit die angedachten Maßnahmen zur Selbstorganisation der Gesellschaft beitragen. Denn dies würde den Aufbau einer Hierarchie an Rahmen-, Kontroll- und Ordnungsparameter erfordern und im Maßnahmenkatalog müsste dies u.a. über eine entsprechende Ziel-Hierarchie mit einer klaren Priorisierung abgebildet werden. Hierzu müssten auch Wirkzusammenhänge sichtbar gemacht werden, wie dies in der Betrachtung von Systemdynamiken üblich ist [11]: Die Maßnahmen müssten als Interventionen in das System betrachtet werden, und sind hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu monitoren. – Ein Monitoring ist in den Strategiepapieren vorgesehen, es ist jedoch fraglich, ob dieses über das reine Umsetzungsmonitoring hinaus geht und die Wirksamkeit des Maßnahmen-Netzwerkes als Ganzes berücksichtigt.

Für den Teilbereich (Projekt-) Arbeit und (Projekt-) Management, den die GPM (wahrscheinlich) beeinflussen kann, sehe ich folgende Konsequenzen für die projektorientierte Organisation:

Ausbau der Physical Technologies Kompetenz

Ich nehme an, dass die Anzahl an Projekten mit Schwerpunkt Digitalisierung deutlich zunehmen wird. Für das Kompetenzprofil der Projektmitglieder und insbesondere der Projektmanager hat dies enorme Konsequenzen. Dies erfordert eine sehr gute Physical Technologies Kompetenz in den Basistechnologien wie KI und Blochchain. Darauf aufbauend ist spezifisches digitales Anwendungswissen zu erwerben (siehe Abbildung 1): Vielfach kann dieses in GPM Fachgruppen verortet werden (z.B. Autonomous Mobility in der Fachgruppe Automotive PM oder Smart Health in der Fachgruppe PM-Healthcare, usw. ).

Ausbau der Social Technologies Kompetenz

Da mit der Digitalisierung immer mehr Prozesse, Transaktionen und Strukturen in digitale Systeme (u.a. via Künstliche Intelligenz und Blockchain) verlagert werden, werden damit auch bisherige implizite Werte und Grundannahmen und auch explizite Normen und Strukturen in digitalen Systemen abgebildet. Projektteilnehmer und insbesondere Projektmanager, die diese digitalen Systeme erstellen, müssen über entsprechende Social Technologies Kompetenz verfügen, um diese Verlagerung ethisch verantwortungsvoll durchzuführen.

Ausbau der Digitale Transformation Kompetenz

Mit der Digitalen Transformation werden digitale Werkzeuge auch zunehmend in die Projektarbeit und in das (Projekt-) Management Einzug halten. Hiermit sind nicht die schon seit langem bekannten (digitalen) PM-Werkzeuge gemeint, sondern, z.B.

  • Einsatz von KI zur Planung und Steuerung von Projekten (Hierzu sind entsprechende Daten vergangener Projekte zu sammeln und für das KI-Training verfügbar zu machen).  
  • Einsatz von innovativen Kollaborationswerkzeugen (man siehe hierzu auch das Kapitel 4.2 ‚Agile Leadership 4.0 – Digital Network Intelligence‘ des Release 3 unseres Handbuches Management 4.0 [7])
  • Einsatz von sogenannten People Analytics [12], [13] Werkzeugen, die helfen soziale Interaktionen bewusster im Hinblick auf ein Ziel oder eine Ziel-Hierarchie auszugestalten. Hierzu zählt u.a. die digital unterstütze Auswahl von Teammitgliedern und das Tracken und Monitoren von Verhaltensweisen im Hinblick auf Team- und Organisations-Performance. People Analytics ist ein Teilbereich der Social Technologies Kompetenz und hat einen direkten Bezug zum Thema „feingranulare Gesellschaft“.– Diese Werkzeuge basieren teilweise auf den in [8] und [7] beschriebenen Modellen und Methoden und gehen inzwischen an vielen Stellen durch die KI-Anwendung in People Analytics darüber hinaus (man siehe hierzu auch meine Blog Beiträge: April 2017: Agile Management und Digitalisierung, passt dies überhaupt zusammen? sowie Juni 2018: Von Glaubenssätzen, Zeitreisen und der Digitalisierung).
  • Einsatz von neuen Transaktionswerkzeugen auf der Basis von Blockchain, um das Vertrags- und Claim-Management transparenter und sicherer zu gestalten.

Die nachfolgende Tabelle fasst zusammen, wie diese o.g. Konsequenzen, als Management 4.0 Maßnahmen umgesetzt, auf die Chancen bzw. die Risiko-Milderung einzahlen:

Chancen Risiken „Einzahlungen“ der (Projekt-) Arbeit und des (Projekt-) Managements
Die zunehmende Vernetzung treibt unsere Evolution an. Wir entwickeln neue Entwicklungsstufen, die die Makrostruktur der Gesellschaft positiv beeinflussen.




Die Gesellschaft teilt sich in „Versteher“ der DT und in „Nicht-Versteher“ der DT: Es gibt eine neue Form von Eliten.   Crowd-Dynamiken können sich selbstorganisiert bilden und bewusst eingesetzt werden, um Manipulationen in Gesellschaften vorzunehmen und die Demokratie zu unterhöhlen.   Die Social Technologies Kompetenz aller (Projekt-) Mitarbeiter ist deutlich auszubauen, weil:   Die Komplexität steigt und es damit notwendig wird, Kompetenzen zur Erkennung von komplexen sozialen (Makro-) Mustern zu entwickeln, um kompetent agil intervenieren zu können.

People Analytics Technologien werden immer mehr eingesetzt: Damit wir nicht zu deren Sklaven werden, sollten wir sie verstehen und ggf. regulieren können.


Die Wirklichkeit wird immer fein-granularer. – Die Individualisierung der Produkte nimmt zu. In nahezu allen Bereich des Lebens bereichern Innovationen unser Leben. Die Verlagerung in virtuelle Welten begünstigt exponentielle Organisationen, die eine weltbeherrschende Stellung einnehmen.





 
Individuen, Teams und Unternehmen sollten Komplexitäts-Kompetenzen aufbauen, um die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesellschaft einschätzen zu können und ggf. regulieren zu können.






Die Verlagerung von Entscheidungen auf Algorithmen zwingt uns dazu gesellschaftliche Werte und Grundannahmen transparent zu machen.   Algorithmen treffen Entscheidungen: Die individuellen Werte und Grundannahmen der Algorithmen-Ersteller fließen intransparent in die Algorithmen ein.

   
Ein Projektteam sollte über Physcial und Social Technologies Kompetenzen verfügen, um Werte und Grundannahmen in Algorithmen und bei der Auswahl von KI-Trainingsdaten sichtbar zu machen und ggf. regulieren zu können.



Die Digitalisierung unterstützt die Demokratisierung in Kontinenten wie Afrika.








Die voranschreitende Automatisierung (Robotik) führt zum Verlust vieler Arbeitsplätze, dies kann die Ungleichheit verstärken und die Demokratie gefährden.   Die Demokratisierung wird durch die weltbeherrschende Stellung einzelner Organisationen unterlaufen. Der verantwortungs-bewussten Führungskraft kommt in der DT eine ganz besondere Rolle zu: Der Beitrag zur Wertschöpfung durch Projekte wird wachsen, zusätzlichen werden die Projekte immer komplexer und erfordern einen mentalen Entwicklungssprung (einen „v-Mem Sprung“ im Mindset). Dieser „Sprung“ ist bewusst zu gestalten.




Die Digitalisierung führt zu einer „Befreiung“ von schweren, gefährlichen und langweiligen Tätigkeiten und eröffnet die Möglichkeit sich kreativ zu beschäftigen. Die Erwerbstätig verliert an Bedeutung oder verschwindet ganz.  Der Faktor Arbeit in der Produktion nimmt weiter ab. Kapital spielt eine noch größere Rolle in der Industrie/Produktion.










Projekte werden zunehmend Linientätigkeiten verdrängen, deshalb kommt einer nachhaltigen Projektarbeit eine ganz besondere Aufgabe für die Gestaltung unserer Zukunft zu. Diese Nachhaltigkeit sollte ganzheitlich sein und erfordert eine bewusste Ausgestaltung des organisationalen Mindsets: Die „Führung“ durch Prozesse und Strukturen geht zunehmend verloren und ist durch die Gestaltung von Governance für die bewussten „Führung“ des organisationalen Mindsets (Kultur) zu ersetzen.

[0] Digitale Transformation (2019)
https://de.wikipedia.org/wiki/Digitale_Transformation

In Kurzform definiere ich die Digitale Transformation wie folgt: Die Digitale Transformation ist ein Prozess, in dem digitale Technologien die soziale und technische Vernetzung und Dynamik so stark treiben, dass neue Muster der sozialen Evolution entstehen.

[1] Bundesregierung (2018a) Digitalisierung gestalten – Umsetzungsstrategie der Bundesregierung, 3. Überarbeitete Auflage, Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, Berlin, www.digital-made-in.de

[2] Bundesregierung (2018b) Strategie Künstliche Intelligenz der Bundesregierung, Berlin, www.ki-strategie-deutschland.de

[3] Bundesregierung (2018c) Forschung und Innovation für die Menschen – Die Hightech-Strategie 2025, Berlin, https://www.hightech-strategie.de/

[3] EFI (2019) Gutachten zu Forschung, Innovation und Technologischer Leistungsfähigkeit, EFI Expertenkommission Forschung und Innovation, Berlin, www.e-fi.de

[4] Kucklick Christoph (2016) Die granulare Gesellschaft: Wie das Digitale unsere Wirklichkeit auflöst, Ullstein Taschenbuch, Kindle edition

[5] O’Neil Cathy (2016) Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases Inequality and Threatens Democracy, Allen Lane, Kindle edition

[6] Land Karl-Heinz (2018) Erde 5.0: Die Zukunft Provozieren, futurevisionpress e.K., Kindle edition

[7] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2019) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 3.0“, BoD, Norderstedt

[8] Oswald A, Köhler J and Schmitt R (2016) Projekt Management am Rande des Chaos, oder in der englischen Version: (2018) Project Management at the Edge of Chaos, Springer Heidelberg

[9] Harari, Yuval (2017) Homo Deus: A Brief history of tomorrow, Harper

[10] Harari (2018) https://www.youtube.com/watch?v=FSloTpkHYYI

[11] Vester F (2002) Die Kunst vernetzt zu denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität, Ein Bericht an den Club of Rome, dtv Verlagsgesellschaft

[12] https://de.wikipedia.org/wiki/People_Analytics

[13] https://pafow.com/

Projekt-Controlling, alles eine Frage der richtigen Werkzeuge!?

Im sogenannten klassischen oder traditionellen Projektmanagement gehören die Werkzeuge des Projekt-Controllings zu den am besten ausgearbeiteten Projektmanagement-Werkzeugen. Mit dem Auftauchen des Agilen Managements macht sich die „Angst“ breit, dass diese Werkzeuge nicht mehr verwendet werden können oder zu mindestens stark anpasst werden müssen. Dieses Anpassen von klassischen und agilen Techniken, oder das „Verheiraten“ von klassischen und agilen Controlling Techniken wird sehr oft als eine Kerneigenschaft des sogenannten Hybriden Projektmanagements angesehen. 

In Kapitel 3.2 des neu erschienen GPM Handbuches Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4) [1] wird Projekt-Controlling bzw. Controlling wie folgt beschrieben: „Controlling (Anglizismus, abgeleitet vom englischen Verb to control, steuern, lenken) wird generell als Teilfunktion der Organisationsführung bzw. des Managements verstanden. Das Controlling unterstützt die Organisationsführung durch Koordinations- und Kontrollaufgaben und Aufbereitung notwendiger Informationen. Hierbei kann operatives von strategischem Controlling differenziert werden. Nach der DIN 69901 steht Projektcontrolling für die »Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung«. Das Projektcontrolling muss in einer definierten Rhythmik die Statusinformationen zu allen drei Zielgrößen eines Projekts erfassen: Zum Fortschrittsgrad, zu den Kosten und Arbeitsaufwänden und zur Terminsituation. …“

Hiernach könnte man den Eindruck gewinnen, dass es vor allem um Werkzeuge geht. In den Trainings zum Management 4.0 werden zu Beginn seitens der Teilnehmer oft die folgenden Fragen gestellt: „Wie bringe ich die agilen Methoden mit den klassischen (Controlling-) Methoden zusammen? Wie sehen also die hybriden Methoden aus?“ Nicht selten wird auch bezweifelt, dass es im Agilen überhaupt einen „richtigen“ Soll-Ist-Vergleich gibt. Und da es keinen „richtigen“ Soll-Ist-Vergleich gibt, kann es auch kein Controlling geben. Denn vielfach wird Agilität mit dem Fehlen von Plan-, Soll- und Ist-Vergleich gleichgesetzt. Nicht selten vertreten Personen, die sich als Agile sehen – weil sie Handlungsrahmen wie Scrum verwenden – dieses Verständnis.

Um die oben gestellten Fragen zu beantworten, wende ich die schon aus anderen Blog-Beiträgen bekannte Management 4.0 – Faustformel auf eine beliebige Organisation an:

Management = Mindset*Governance*Technik.

Abbildung 1 skizziert auf dieser Basis das übliche Verständnis Hybriden Projektmanagements: Ein Unternehmen mit klassischem Mindset, klassischer Governance und klassischen Techniken ist bereit in einem bestimmten Bereich (z.B. einer Abteilung oder einem Team) agile Techniken einzusetzen.

Abbildung 1: Übliches Verständnis Hybriden Projektmanagements

Das Mindset und die Governance der Organisation sind der Organisation beide (oft) nicht wirklich bekannt. Sie werden selten hinterfragt und können deshalb auch bei Bedarf nicht transformiert werden: Soweit es in der Praxis nicht wehtut (!), setzt man agile Werkzeuge neben klassischen Werkzeugen ein. Für das Controlling eines Projektes mit Hybridem Projektmanagement heißt dies zum Beispiel: Zu Projektbeginn werden Scope, Budget und Zeitrahmen vereinbart; das Management möchte in bestimmten Zeitabständen mittels eines Statusberichtes über den Projektstand informiert werden. Der Statusbericht enthält die sehr beliebte Ampelfunktion. – Diese ist besonders beim Management beliebt, weil dieses sich nicht mit allzu vielen Details beschäftigen möchte und in der entsprechenden Steuerungssitzung soll es auch möglichst schnell gehen. – In jedem Fall, so haben viele Projektleiter gelernt, sollte der Statusbericht hübsch anzusehen sein. – Das kann schon mal heißen, dass man mehr Zeit auf das Layout des Statusberichtes verwendet, als auf den Inhalt.

Soweit so gut: Nehmen wir an, das Projekt oder ein Teilprojekt soll mittels des Handlungsrahmens Scrum hybrid durchgeführt werden. Hierzu erhält das entsprechende Team ein Training, meistens nur 1-3 Tage. Vielfach glaubt das Scrum-Team nach dem Training, dass sich Agilität dadurch auszeichnet, dass ein Produkt-Backlog verwendet wird, das man möglichst flexibel hält, indem man keinen Projekt-Scope definiert. Damit ist das Dilemma perfekt: Die agilen Werkzeuge lassen sich nicht mit den klassischen Werkzeugen verbinden.  

Einige im Team werden sagen: „Gut dann definieren wir einen Scope und schätzen das Produkt-Backlog ab.“ Gesagt getan und schon lassen sich agile und klassische Projektcontrolling Werkzeuge zum hybriden Werkzeugkasten verheiraten. Doch das Problem lässt im Normalfall nicht lange auf sich warten: Der mit dem Management vereinbarte Scope, so vage er auch sein mag, ruft intransparente Erwartungshaltungen bei den Stakeholdern hervor. Meistens ist es auch nicht eine einheitliche Erwartungshaltung, sondern viele Stakeholder haben viele Erwartungshaltungen. Diese Erwartungshaltungen ändern sich wahrscheinlich auch völlig intransparent mit der Zeit. Die Flexibilität bleibt auf der Strecke und das Resultat ist ein Kampf, der in der Organisation als Kampf „agil gegen klassisch“ bezeichnet wird.

Im Folgenden will ich versuchen zu erläutern, warum ich behaupte: Es ist (oft) kein Kampf „agil gegen klassisch“, sondern es ist (oft) ein Kampf „klassisch gegen klassisch“.

Um dies verständlich zu machen, benutze ich Abbildung 2. Abbildung 2 zeigt zwei sogenannte Neuroleadership-Profile [2, 3] auf der Basis der vier aus der Neuropsychologie bekannten Grundbedürfnisse mit den zugeordneten Motiven (z.B. Teamorientierung, Autonomie,…) des Reiss-Motiv-Profils sowie den zugeordneten Unternehmenswerte-Clustern (Konsenswerte, Bürokratiewerte,…). Zusätzlich sind die value-Meme des Bewusstseins- und Kulturmodells Spiral Dynamics verortet. – Im Management 4.0 Training erfahren die Teilnehmer auf dieser Basis die Bedeutung von Werten und Motiven für Ihre persönliche Agilität und die des eigenen Unternehmens.     

Abbildung 2: Neuroleadership-Profile, Grundbedürfnisse und value-Meme.

Zu sehen ist in der Abbildung ein rotes Neuroleadership-Profil (rote Raute), das ich als typisches klassisches v-Mem Profil bezeichne und ein hellblaues Neuroleadership-Profil (blaue Raute), das ich als typisches agiles v-Mem-Profil bezeichne. Die Profile können die Werte-Profile zweier Organisationen, zweier Menschen oder auch die Wechselwirkung zwischen einem Menschen und seiner Organisation beschreiben. Auf der Dilts Pyramide sind die Neuroleadership-Profile auf den Ebenen Identität sowie Werte und Grundannahmen angesiedelt. (Man siehe hierzu auch den Blog-Beitrag „Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution“.) Die Aussage von Abbildung 2 ist, dass typische klassische Organisationen eine v-Mem Orientierung in Richtung von Macht und Status sowie Ordnung und Kontrolle haben. Die anderen v-Meme sind zwar vorhanden, sie spielen jedoch keine entscheidende Rolle. Im agilen Mindset spielen die grünen v-Meme eine entscheidende Rolle: Die grüne Werteorientierung gegenüber Mensch und Natur öffnet wie ein Schlüssel den Weg zur Agilität (man siehe auch den Blog-Beitrag: Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution).

Was heißt dies für unser Beispiel aus dem Projekt-Controlling?

Falls die Organisation ein übliches Hybrides Projektmanagement wie in Abbildung 2 skizziert, verfolgt, dann verbleibt sie in ihren bisherigen vorherrschenden roten und blauen v-Memen. Das Projekt oder Teilprojekt, das wie oben Scrum einsetzt, verbleibt ebenfalls in diesen v-Memen. Scrum wird als Methode angewendet, die man weitgehend strikt zu befolgen hat. Oft wird es im Team Personen geben, die auf die Einhaltung der Methode pochen (sie leben also so ihr v-Mem Ordnung und Kontrolle), andere wiederum werden mehr durch den organisationalen Kontext geführt und sie leben die v-Meme Ordnung und Kontrolle durch die an sie herangetragene organisationale Macht in dem sie mehr auf die Wünsche des Managements eingehen. In beiden Fällen spielen agile Werte und Grundannahmen kaum eine Rolle. Das Verständnis der Selbstorganisations-Prinzipien ist nicht vorhanden. Damit verbunden sind z.B. folgende meist unbewusste organisationale Werte und Grundannahmen (diese können je nach Individuum mehr oder weniger stark ausgeprägt sein):

  • Methoden sind einzuhalten. – Das Nicht-Einhalten erzeugt Stress. Der Einsatz von Methoden und das damit verbundene Handeln ist unabhängig vom Komplexitätsgrad des Projektes: Es ist (immer) möglich einen festen Scope anzugeben und über Macht und Status wird die Einhaltung des bisherigen Ordnungs- und Kontrollsystems eingefordert.
  • Wenn eine Methode (der Scope) nicht einhaltbar ist, hat dies etwas mit Unfähigkeit zu tun: Sei es, dass einzelne Mitarbeiter unfähig sind oder dass die Methode nur unzureichend eingehalten wird.
  • Die Umsetzung des Projektes hat nichts mit der Erwartung der Stakeholder zu tun, die Ziele des Projektes sind hinreichend gut beschrieben und es obliegt der Professionalität des Projektteams bzw. des Projektmanagements diese umzusetzen.

Diese drei Beispiel-Leitplanken zu Werten und Grundannahmen bilden die unbewusste Basis der klassischen (Controlling-) Governance. Sehr oft werden in der klassischen Praxis diese Leitplanken durch weitere Prozesse und Regeln detailliert und implementiert, jedoch meistens ohne, dass die zugrundeliegenden Werte und Grundannahmen bekannt sind bzw. hinterfragt werden. 

Bei einem organisationalen Agilen Mindset könnten sich z.B. folgende Governance-Leitplanken ergeben:

  • Methoden sind an den Kontext anzupassen. Die zugrundeliegenden Werte und Grundannahmen sind hierzu offen zu legen. Der Komplexitätsgrad eines Projektes bestimmt ganz massiv den Einsatz von Methoden und das Handeln in der gesamten Organisation. Der Komplexitätsgrad eines Projektes ist transparent für alle zu bestimmen, anzunehmen und kontinuierlich zu monitoren. – Er ist ein Basis Controlling-Werkzeug. Macht und Status spielen kein gestaltendes Element mehr. Das Ordnungs- und Kontrollsystem wird lediglich als Leitplanke verstanden und ist an das jeweilige Projekt anzupassen.
  • Der Scope wird als planerisches Objekt verstanden, nach dem Motto: Die Planung ist sehr wichtig, sie unterstützt das Denken in Systemen. Der Plan ist unwichtig, denn in einem komplexen Umfeld ist der Plan kontinuierlich anzupassen. Die Änderung des Scope wird nicht irgendeiner Unfähigkeit angelastet, sondern ergibt sich aus der Komplexität der Aufgabenstellung.
  • Alle Stakeholder gehören zum organisationalen System, und sind mitverantwortlich für den Erfolg. Deshalb ist es wichtig, ein Stakeholdermanagement zu betreiben, das alle mentalen Modelle transparent offenlegt. Das Offenlegen mentaler Modelle scheitert nicht an einer Hierarchie, die sich über Macht und Status definiert. – Bei Projektbedarf wird in das Offenlegen mentaler Modelle investiert, z.B. mittels entsprechender Workshops.     

Leider wird beim üblichen Verständnis Hybriden Projektmanagements keine Mindset-und keine Governance-Veränderungsarbeit durchgeführt. Die Agilen Techniken werden so trainiert und erlernt, wie Jahrzehnte vorher auch: Das Lernen verbleibt im Wesentlichen auf dem Lernlevel I, selten wird das Lernlevel II erreicht (man siehe auch den Blog-Beitrag: Projekte neu gedacht: Entwicklungsstufen, Selbstorganisation und Co-Evolution). Man kann dies leicht daran erkennen, dass die auf der Verhaltensebene erlernten Techniken wie ein Regelwerk angewendet werden und auch entsprechend „strikt“ in der Praxis verteidigt werden. Oberflächlich betrachtet werden Agile Techniken eingesetzt, jedoch ohne dass sich das „mentale oder kulturelle Betriebssystem“ geändert hat.

Und genau dies bezeichnet für mich den Kampf „klassisch gegen klassisch“. Der Vollständigkeit halber erwähne ich auch, dass es natürlich auch den Kampf „agil gegen klassisch“ gibt, nämlich dann, wenn auf einer organisationalen Insel im besten Sinne agil gearbeitet wird, jedoch das Umfeld sich weiterhin klassisch verhält. – Dies ist ein weiteres Szenario hybriden Arbeitens, das wir im Management 4.0 unterscheiden. In diesem Falle hat das entsprechende Projekt oder Teilprojekt zwar ein Agiles Mindset und eine Agile Governance, jedoch kommt es an der Schnittstelle zum übrigen organisationalen Umfeld zu erheblichen Reibungsverlusten. Diese Reibungsverluste können auch selten minimiert werden, außer wenn über Macht agile Insel und Umfeld weitgehend voneinander entkoppelt werden (d.h. eine Führungskraft ihre schützende Hand über die Insel hält). Dies führt dann auch zur Entkopplung des Projekt-Controllings und den Controlling Bedürfnissen der Organisation.

Das Verständnis das dem GPM – Zusatzzertifikat hybrid + zugrunde liegt ist das folgende, dritte hybride Szenario [4]:

Hybrides Projektmanagement basiert auf einer agilen Denkweise, wendet Agiles Management 4.0 an und ergänzt dieses soweit sinnvoll durch Modelle und Methoden des traditionellen Projektmanagements.

Agiles Management ist eine Führungs- und Managementpraxis, um in einem komplexen und von Unsicherheit gekennzeichneten Handlungsfeld agil und proaktiv agieren zu können. Es ist gekennzeichnet durch einen agilen Mindset mit dem Fokus auf:

  • einer Führung, deren Grundlage die Selbstführung ist
  • einer Führung, die auf den Grundbedürfnissen der Menschen fußt
  • einer Führung, die das Verständnis komplexer Systeme fordert sowie deren Regulation durch ein iteratives Vorgehen fördert
  • Menschen, die sich in Teams selbst organisieren
  • Fluide Organisationen, die das anpassungsfähige und schnelle Liefern von nutzbaren Ergebnissen fördern und durch den proaktiven Umgang mit Veränderungen innovative Kundenlösungen schaffen.

In diesem dritten Szenario werden in Abbildung 1 das Klassische Mindset und weitgehend auch die Klassische Governance durch ein Agiles Mindset und eine Agile Governance ersetzt. Lediglich die klassischen Techniken werden beibehalten und können jetzt je nach Bedarf ohne große Reibungsverluste verwendet werden und mit agilen Techniken zu hybriden Techniken kombiniert werden.

Damit ist die Wirksamkeit des Controllings nicht mehr eine Frage von Werkzeugen sondern eine von Mindset und Governance.  

[1] PM4 (2109) Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), Kapitel 3.2 Governance, Strukturen und Prozesse, Adobe Digital Edition, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Nürnberg

[2] Oswald A, Müller W (Hrsg.) (2018) Management 4.0 – Handbook for Agile Practices, Release 2.0“, BoD, Norderstedt

[3] Oswald A, Köhler J, Schmitt R. (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos, 2. Auflage, Springer, Heidelberg, auch in Englisch verfügbar: Project Management at the Edge of Chaos (2018), Springer, Heidelberg

[4] Leitfaden für das Zusatzzertifikat hybrid + (2019)  https://www.gpm-ipma.de/zertifizierung/projektmanager/zusatzzertifikat_hybrid_gpm.html, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Nürnberg